Совершенствование методов оценки результатов труда персонала организации

Например, если руководитель руководствуется только оценкой результатов работы сотрудников, то он по существу ориентируется на прошлое. Даже результаты сотрудника в следующем месяце не могут быть уверенно спрогнозированы на основе его результатов в текущем месяце, особенно если условия его работы хоть немного, но изменяются.
Руководитель, ориентирующийся исключительно на оценку знаний и навыков сотрудника и не учитывающий его поведенческих особенностей, рискует тем, что неверно позиционирует его в своём подразделении (рабочей команде) не получит от этого подчинённого того результата, который он мог бы дать при правильном установлении связей и взаимодействия.
Наконец, руководитель, отдающий предпочтение оценке поведения сотрудника (например, по шкале: "хороший парень" – "что-то он мне не нравится"), нередко сталкивается с разочаровывающими результатами подчинённого по причинам как недостатка квалификации, так и нехватки самостоятельности, исполнительности и т. п.
Применяются как традиционные, так и специальные методы оценки:
Оценочные формы, анкеты
Важным и широко используемым инструментом оценки являются оценочные формы, анкеты, т. е. опросники, заполняемые одним или несколькими экспертами и направленные на количественную оценку сотрудника по заданным рейтинговым шкалам.
Главной проблемой данного инструмента является необходимость разработки опросников, достаточно простых в использовании экспертами и в то же время дающих достоверный результат. Как уже указывалось выше, оценочные формы могут заполняться и по результатам собеседования, например, менеджера по набору персонала или линейного руководителя с кандидатом на вакантную должность, или при подготовке к оценочному собеседованию руководителя с подчинённым.
Профессиональное тестирование
При профессиональном тестировании применяются наборы вопросов, направленные, как правило, на количественную оценку профессиональных знаний сотрудника, используемых им в работе. Ответы на эти вопросы могут даваться сотрудником в бумажном или компьютерном варианте.
Психологическое тестирование
Направлено на количественную оценку одного или нескольких поведенческих качеств личности сотрудника, важных с точки зрения выполняемой им работы. Проводится, как правило, с помощью опросников, заполняемых сотрудником в бумажном виде или на компьютере. Встречаются и другие технологии тестирования, например, проективные тесты, когда обследуемому предлагается, нарисовать рисунок на заданную тему, а тестирующий должен дать оценку качеств его личности на основе трактовки этого рисунка.
Таблица 2.2.2
Применение инструментов оценки при реализации различных направлений оценки
Наименованиеинструмента оценки Направления оценки персонала Оценка результатов Оценка знаний и навыков Оценка поведения 1. Оценочное собеседование О П О 2. Оценочные формы, анкеты Н П П 3. Тестирование профессиональное Н П Н 4. Тестирование психологическое Н О П 5. Сравнение фактических результатов работы с плановыми П Н Н 6. Ранжирование П П П 7. Принудительное распределение П П П 8. Метод критических случаев П О П Обозначения.
П – применяется
Н – не применяется
О – применяется ограниченно
Обобщая мнения по поводу оценки качеств работника, следует отметить наличие двух принципиально различных подходов. Их можно сформулировать в виде следующих положений:
"надежные люди отбирают надежных людей" (экспертный подход);
оценка идет с помощью инструмента, гарантирующего кандидатам равные стартовые возможности и дающего надежные (объективные) аргументы в отношении соответствия человека должности (инструментальный подход).
Выбор того или другого подхода в конкретной организации определяется и ее идеологией, и экономическими причинами, и информированностью лиц, принимающих решение.
Как первый (экспертный), так и второй (инструментальный) подходы обладают определенными ограничениями, не позволяющими считать каждый из них универсальным средством решения проблемы оценки.
Инструментарий средств оценки отдельных качеств человека настолько богат, что всестороннее исследование организма, личности и поведенческих особенностей потребует слишком больших затрат времени экспериментатора и самого испытуемого.
Следовательно, первая проблема инструментального подхода - это проблема выбора некоторого разумного количества методов для обеспечения комплексной оценки кандидата.
Вторая проблема в том, что такая оценка должна соответствовать ограниченному набору требований организации к ее сотруднику.
Третья проблема состоит в том, что сложность инструмента (если в качестве последнего используются тесты и другие психодиагностические методики) требует привлечения специалистов для проведения и интерпретации результатов. Психодиагностика на современном уровне обладает значительными возможностями надежной и достоверной оценки отдельных свойств личности, по при "переводе" результатов интерпретации на язык, доступный не только профессионалам, требуется совершать значительную работу, не всегда к тому же с положительным итогом. Таким образом, инструментальный подход может обеспечить объективность оценки лишь при соблюдении определенных условий.
Экспертные методы оценки также обладают ограничениями.
Во-первых, их применение возможно и продуктивно лишь в стабильных, давно работающих организациях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге.
Во-вторых, эти частные мнения лишь в совокупности можно считать приближением к объективной оценке данного человека (и все же в каждом случае остается некоторая доля сомнения в отсутствии случайных или намеренных искажений оценки).
В-третьих, экспертный опрос, аттестация и подобные мероприятия, как правило, сильно дезорганизуют работу учреждения, изменяют нормальную обстановку в коллективе, что в свою очередь также сказывается на степени объективности оценки.
В-четвертых, экспертная оценка направлена на определение актуального уровня и "прошлых заслуг", но практически не дает информации для прогноза эффективности будущей работы человека, его потенциальных возможностей.
Все указанные причины не позволяют считать метод экспертных оценок эффективным средством оценки кадрового потенциала.
Понимая ограниченность отдельных подходов к оценке, специалисты все чаще пытаются найти возможность совместить их в рамках одной оценочной технологии, однако при решении такой задачи возникают существенные сложности. Причина этих затруднений - в принципиальном различии обоих подходов.
Экспертный подход предполагает взгляд на человека как на элемент организации, следовательно, оценка понимается здесь как определение соответствия качеств человека не выражаемому прямо, но вполне определенному стандарту члена организации.
Инструментальный подход, напротив, рассматривает человека вне его связей с организацией в целом. Следовательно, оценка здесь - это определение степени выраженности некоторых стандартных человеческих качеств.
Несовместимыми оказываются не оценочные процедуры и методики (анкету "групповой оценки личности" вполне можно дополнить парой психодиагностических тестов), а итоговые, последние, ближайшие к достижению целей этапы оценивания: каким образом принимать конкретное кадровое решение - исходя из результатов тестирования или исходя из совокупного мнения группы?
Таким образом, большой выбор средств и методов оценки и разнообразие оценочных ситуаций все же не позволяют решить проблему обеспечения объективности оценки человека другим человеком.
Оценка персоналу должна быть дана в соответствии с принципами:
объективно - вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;
надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, случайных);
достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками (насколько успешно человек справляется со своим делом);
прогнозно - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
доступно - процесс оценивания и критерии оценки должны быть понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым.
Проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовать работу коллектива, но и встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
Многие методы оценки персонала являются весьма дорогостоящими. Поэтому применяется как бы многократный отбор на следующие ступени. При этом далеко не всегда единицей оценки является отдельный работник, напротив, ею все чаще становится группа. На уровне групповой оценки лучше видны взаимодействия, общая творческая атмосфера, отпадает необходимость в выделении личного вклада работника, когда все участники выполняют неоднородные виды работ.
Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе.
В зависимости от цели оценки возможны два подхода:
если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;
если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.
Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.
Цели беседы с работником — не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.
Формальные оценки деятельности работников выступают основой современных систем работы с персоналом (трудовым коллективом). Применение различных форм и методов оценки кадров в комплексе позволило западным фирмам и предприятиям увязать воедино многие аспекты управления персоналом. Основную роль в этом деле играют кадровые службы (отделы и управления), а во многих случаях - консультационные центры и фирмы. Через оценки налаживается четкое взаимодействие кадровых служб с линейными руководителями. Организация работы с персоналом на основе оценок, поддающихся контролю и перепроверке, повышает эффективность кадровой политики в целом и ответственность линейных руководителей за кадровые решения в частности.

Заключение
Оценка и аттестация кадров могут быть важными организационными факторами удовлетворения некоторых социальных потребностей личности и коллектива, важным условием стимулирования повышения качества труда и особенно профессионального развития личности. Но для этого необходимо, чтобы выполнялись некоторые требования. Прежде всего в этих процессах должно выражаться общественное, коллективное отношение к результатам деятельности, а не только отношение администрации. В противном случае создаются условия для двойного стандарта в оценках: с одной стороны, коллектива или референтной группы, с другой — администрации. Вступая в противоречие, оценки каждой стороны вместо удовлетворения социальных потребностей личности порождают конфликты. Следует отметить, что до сих пор в аттестации кадров коллективы часто играют второстепенную роль, им навязывают сформированную административным аппаратом точку зрения на работника.

Список литературы
Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. – 2007. - №11. – C. 56-59.
Дмитренко Г. А., Шарапатова Е. А. ,. Максименко Т. М Мотивация и оценка персонала.-М.:Инфа-М, 2008.- 321 с.
Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2008. – 208с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. – 312с.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000. – 264с., ил.
Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом//Управление персоналом. – 2006. - №7. – С.34-39.
Основы социального управления./ Под ред. В.Н. Иванова. – М., 2001.

Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. – 2007. - №11. – C. 56-59.
Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2008. – 208с.

Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. – 2007. - №11. – C. 56-59.

Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2008. – 208с.

Дмитренко Г. А., Шарапатова Е. А. ,. Максименко Т. М Мотивация и оценка персонала.-М.:Инфа-М, 2008.- 321 с.

Дмитренко Г. А., Шарапатова Е. А. ,. Максименко Т. М Мотивация и оценка персонала.-М.:Инфа-М, 2008.- 321 с.

Дмитренко Г. А., Шарапатова Е. А. ,. Максименко Т. М Мотивация и оценка персонала.-М.:Инфа-М, 2008.- 321 с.

Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000. – 264с., ил.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000. – 264с., ил.
Основы социального управления./ Под ред. В.Н. Иванова. – М., 2001.









35