Повышение эффективности управления малым предприятием

Можно выделить структурный состав компонентов для обеспечения повышения коммуникации в ООО «Эксперт» как показано на рис. 3.6.
На рисунке 3.6 приведена предлагаемая структурная модель управления коммуникациями в ООО «Эксперт», представляющий собой совокупность организационных и экономических форм, структур, методов и инструментов обеспечения коммуникаций, которые обеспечивают возможность принятия качественных решения и проводить необходимые управленческие воздействия на всех участников коммуникационного канала с целью обеспечения эффективности.
Основными элементами модели обеспечения коммуникаций в ООО «Эксперт» выступают:
1. проведение оценки и выявления информационных и коммуникационных потребностей компании;
2. формирование коммуникационной среды компании;
3. реализация коммуникаций в среде компании;
4. оценка качества информационных потоков в коммуникационных каналах.


Рисунок 3.6 - Компоненты обеспечения управленческих коммуникаций в ООО «Эксперт»
Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в ООО «Эксперт»состоит в передаче лицом наделенной властью части возложенных на него полномочий и ответственности своим подчиненным. Уровень делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации зависит от многих факторов, одном из основных можно считать стиль руководства.
Условиями эффективного делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации являются следующие:
делегируемые полномочия должны быть необходимыми и достаточными для решения поставленных задач.
делегируемые полномочия должны быть соизмеримы полномочиями тех, с кем ему придется взаимодействовать в процессе решения поставных задач.
делегируемые полномочия должны быть однозначно определимыми и обеспечивать выполнение условий: сотрудник которому делегируются полномочия и ответственность знает кто ими наделят, кому может делегировать, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
подчиненные обладают компетенциями для самостоятельного решать всего комплекса возможных проблем в рамках наделенных полномочий и могут нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
Для совершенствования делегирования полномочий и ответственности в ООО «Эксперт» необходимо внедрить системы параллельного поручения задания.
Делегирование полномочий и ответственности властных отношений в ООО «Эксперт» на базе методики параллельного распределений задач среди подчиненных.
Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации проявляется в одновременной постановке задач разным группам исполнителей.
Областью применение такого вида делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации является ситуация когда нужно решить управленческую задачу разными методами при условии ограниченности времени. Применяется в рамках проектной и командной организации работы подчиненных.
Для реализации такого метода предлагается внедрить в практику управления развития компетенции персонала ООО «Эксперт».
В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала, о чем пойдет речь в данной главе); в других - система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом, и используется активно линейными менеджерами и руководителями высшего звена.
Для совершенствования менеджмента в ООО «Эксперт» предлагается внедрить концепцию управления по компетенциям и сформировать профили компетенции для всех сотрудников малого предпряития.
Функционирование оценки персонал на основе модели компетенций проходит на трех этапах: на уровне компании, на уровне должности, на уровне сотрудника.
На рисунке 3.7 представлена взаимосвязь этих уровней. Согласно принципам формирования системы управления персоналом на уровне МП определяется модель компетенций - то, какие навыки, знания и умения позволят достигать организации наилучших результатов. На уровне должности в системе управления персоналом формируется профиль компетенций - знания, умения и навыки, которые являются важными в рамках конкретной должности в организации.
Особенностью компетентностного подхода в делегировании является переориентация целей управления персоналом от решения оперативных кадровых проблем (например, своевременность обучения сотрудников или замещение руководящих должностей) к задачам более высокого стратегического порядка, выходящим за пределы обычной ответственности службы управления персоналом.


Рисунок 3.7 - Взаимосвязь компетентного подхода и уровней реализации делегирования полномочий и ответственности в ООО «Эксперт»
Источник: оценка автора

Недостаточно просто повысить знания, усовершенствовать навыки, компетенции и поведение сотрудников ООО «Эксперт».

3.2 Оценка эффективности мероприятий по повышению эффективности управления малым предприятием

Поскольку отличительной особенностью деятельности малого предприятия «Эксперт» является то, что услуги производятся и оказываются клиентам в реальном времени. Таким образом, одним из критических факторов влияния на качество услуг (а в конечном итоге и на конкурентоспособность ООО «Эксперт») является скорость выполнения и реагирования на запросы клиента.
Планируется, что время под управлением обособленных процессно-проектных бизнес-единиц ООО «Эксперт» сократится вдвое. Учитывая это, можно уверенно говорить о том, что реализация организационных преобразований в виде выделения обособленных процессно-проектных бизнес-единиц ООО «Эксперт» дает реальный экономический эффект в виде сокращения сроков изменения продукции и услуг согласно запроса клиентов и, как следствие, повышения конкурентоспособности ООО «Эксперт».
Оценка возможностей и рисков организационных преобразований показал, что прогнозная оценка эффективности организационных изменений положительна, то есть предполагается рост уровня эффективности функциональности организации в целом. Из положительных факторов, дающих дополнительные возможности для роста функциональной эффективности организации, отмечается усиление стратегических направлений в организации за счет новой системы целей и внедрения обособленных процессно-проектных бизнес-единиц ООО «Эксперт», как проводников целевых установок в конкретные задачи для развития фирмы и реализации потенциала. Этот фактор дает долговременный положительный эффект.
Сокращение административных издержек за счет «уплощения» структуры также играет положительную роль в создании дополнительных возможностей роста эффективности. Однако, этот фактор имеет единовременный характер. А вот упрощение структуры за счет сокращения лишних уровней управления и нормализация емкости управления несет в себе серьезный потенциал для роста управленческой эффективности за счет интенсификации и функциональной унификации на базе обособленных процессно-проектных бизнес-единиц ООО «Эксперт».
Усиление стратегических позиций конкурентов является внешним побуждающим фактором развития малых предприятий. Характер его долговременный и учет его необходим при дальнейшем стратегическом планировании деятельности ООО «Эксперт» в целом, и в организационном совершенствовании, в частности.
Прогноз рисков организационных преобразований представлен в виде набора ограничивающих функциональный уровень организации сил. Среди них, по прежнему самым сильным является уровень сложности организационной структуры, поскольку количество уровней управления сократилось в целом незначительно (на один уровень). Кроме того, внедрение обособленных процессно-проектных бизнес-единиц ООО «Эксперт» влечет за собой образование дополнительных функциональных связей, что явно не упрощает процессы взаимодействия в организации.
Несоответствие организационной структуры системе целей, как ограничивающий фактор, имеет место быть всегда, поскольку процесс перепроектирования организационной структуры, как и процесс стратегического планирования, являются сложными многофакторными процессами и их схождение теоретически возможно, но практически недостижимо.
Фактор сопротивления изменениям, пожалуй, является самым сложным для оценки риска, поскольку требует детальной оценки и отдельного дальнейшего исследования. В целом, на основе проведенного исследования организационной культуры, можно говорить о положительном отношении персонала к организационным переменам (в виде тяготения к рыночным и адхократическим типам культур), как следствию, предполагаемом низком уровне сопротивления. Однако, учитывая сложность этого вопроса (в первую очередь, в связи с индивидуальными установками и системой ценностей каждого работника в отдельности и сложностью прогнозирования группового поведения в конкретных ситуациях), необходимо уделять ему постоянное внимание.
И наконец, последний фактор, существенный для оценки риска, это несоответствие полномочий и ответственности менеджеров среднего звена. Ограничивающее действие этого фактора заключается в том, что система формального делегирования полномочий в ООО «Эксперт» сохранена и ограничена третьим уровнем управления. То есть менеджмент среднего звена по прежнему исключен из процесса делегирования полномочий. Следствием данной ситуации может являться невозможность исполнения менеджером среднего звена управленческих задач, в том числе, и в рамках обеспечения функционирования проектных групп. Этот риск является существенным и требует дальнейшего исследования и минимизации через расширение системы полномочий на все уровни управления в ООО «Эксперт».
Для того чтобы убедиться, что разработанные предложения действительно помогут предприятию выйти на новый качественный уровень и получить дополнительную выручку рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов (табл.3.1).

Таблица 3.1 - Экономическая эффективность при внедрении разработанных предложений
Наименование показателей затрат на разработку предложений Формула расчета Значение (руб.) Капитальные затраты Затраты на создание новой структруры Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зi х Кс/нс + Зпр
Зi - з/п i -го работника, занятого в проекте
Чi - число занятых в проекте
М - число месяцев проектирования
Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п
Кс/нс - коэффициент, учитывающий отчисления на страхование несчастных случаев
Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование
Зпр – другие расходы  Z1 = (9 000 х 2 х 1) х 1 х 1,3 + (9 000 х 2 х 1) х 1,5%+25 000 = 48 670 Затраты на создание группы проектов Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зi х Кс/нс + Зпр
Зi - з/п i -го работника, занятого в проекте
Чi - число занятых в проекте
М - число месяцев проектирования
Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п
Кс/нс - коэффициент, учитывающий отчисления на страхование несчастных случаев
Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование
Зпр – другие расходы  Z2= 47 505 Капитальные вложения в управление, связанные с организацией обособленных подразделяй на основе реализуемых проектов Z3=К1+К2+К3-К4 30 000 К1 - затраты на приобретение носителей информации
К2 – затраты на технические средства
К3 – транспортные затраты
К4 – стоимость высвобождающихся технических средств управления Итого капитальные затраты 126 175
Продолжение таблицы 3.1.
Текущие затраты Средняя месячная з/плата сотрудников
Канц. и типограф.
Расходы, связанные с деятельностью
71 010 х 12 месяцев = 852 120

10 000
Итого текущие затраты 862 120 Итого затраты (текущие + капитальные) 988 295 Доходы от реализации мероприятий
Предположительные доходы от реорганизации структуры управления
Эс=V*К
V - объем услуг
К - коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем 0,5% = 0,005 согласно экспертной оценке)  
389 623 000 х 0,005 =
= 1 948 115
Итого доходы от совершенствования системы управления малым предприятием за год 1 948 115 руб.
Источник: оценка автора

Из приведенных расчетов видно, что реорганизация системы управления ООО «Эксперт» будет экономически обоснована.
Так же следует отметить, что экономический эффект от оптимизации управления ООО «Эксперт» будет значительно выше и сможет окупить не только затраты по реорганизации, но и обеспечит ООО «Эксперт» повышение доходности с помощью модернизации управления, оптимизации управленческих затрат, повышения качества и увеличения эффективности управленческого воздействия в рамках системы управления ООО «Эксперт».
Заключение

Как показало исследование, проведенное в перовой главе, эффективный менеджмент малого предприятия является одним из основных факторов успешной деятельности современных представителей малого бизнеса.
В ходе исследования было установлено, что система менеджмента способствует решению следующих задач: повышению качества продукции или услуг; повышению эффективности производства и производительности труда или услуг; инвестиционной привлекательности; доверию партнеров и потребителей к качеству продукции или услуг; повышению мотивации персонала на достижение конечных результатов; дает преимущества участия в тендерах и конкурсах; является показателем эффективности и стабильности предприятия; дает возможности выхода на международный рынок.
При исследовании современных тенденции было установлено, что в мире в зависимости от преобладания тех или иных черт руководства выделяют несколько моделей управления, одной из основных и старейших является европейская модель управления. При этом основное их отличие лежит в степени реализации индивидуализма и партнерских отношений, но теоретическая база менеджмента остаётся практически неизменной.
Следует понимать, что некоторые успешно работающие за границей законы и правила управления совершенно не пригодны для работы в российских условиях. Учитывая все основные особенности российского менеджмента, досконально изучая опыт страны, вырвавшейся в сфере управления далеко вперед, можно весьма преуспеть во многих сферах деятельности, доступных российскому предпринимателю и управленцу.
В рамках второй глав был проведен комплексный анализ менеджмента малого предприятия ООО «Эксперт». Основными результатами анализа являются следующие:
Система управления малое предприятия «Эксперт» сейчас находится на стадии роста через координацию, которая определяет прохождение ООО «Эксперт» кризиса границ. Для текущей стадии развития системы управления малым предприятием «Эксперт» характерно формирование системы прогнозирования, планирования и контроля в едином управляющем центре компании. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах по центрам ответственности. Возникают патологии перегруженной системы контроля проявляет замедление реакции на внешние условия. Начинается кризис волокиты – границ. Путь преодоления - развитие программ сотрудничество в компании, через реализацию гибких адаптивных систем управления.
Преобладающим стилем руководства в малом предприятии можно считать демократический стиль. В целом для исследуемого малого предприятия он является эффективным о чем свидетельствуют результаты анализа, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а так же следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель - подчиненный».
Было установлено, что снижение темпов рост основных показателей деятельности малого предприятия ООО «Эксперт» обуславливают необходимость разработки рекомендации по повышению эффективности управления малым предприятием
Для совершенствования были разработаны следующие мероприятий:
Мероприятие 1: Реорганизация организационной структуры управления на основе дивизионного принципа.
Мероприятие 2: Реорганизацию системы управления на принципах проектно- процессорного менеджмента.
Мероприятие 3: Повысить качество коммуникаций в системе «руководитель - подчиненный» и активизировать горизонтальную власть в ООО «Эксперт» на основе формирования системы делегирования полномочий и ответственности.
Экономический эффект от оптимизации управления ООО «Эксперт» будет значительно выше и сможет окупить не только затраты по реорганизации, но и обеспечит ООО «Эксперт» повышение доходности с помощью модернизации управления, оптимизации управленческих затрат, повышения качества и увеличения эффективности управленческого воздействия в рамках системы управления ООО «Эксперт».
Список литературы
I. Источники

Конституция Российской Федерации (в ред. 2009 г.) (принята всенародным голосованием 12.12.1993 г.) // Собрание законодательства РФ, 26.01.2009, N 4, ст. 445.
Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 28.12.2013) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.07.2014) // Собрание законодательства РФ", 30.07.2007, N 31, ст. 4006.
Распоряжение Правительства Российской Федерации № 1662-р от 17.11.2008 г. «О Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года» // Собрание законодательства РФ, 24.11.2008, N 47, ст. 5489.

II. Литература
Агеев С.В. Приоритетная поддержка малого и среднего бизнеса как важнейший фактор экономической безопасности страны // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2010. - N 18. - С.62-66.
Александрин Ю.Н. Инновационная экономика и институциональная среда малого предпринимательства // Россия и совр. мир. - 2011. - N 4. - С.101-113.
Алещенко В.В. Малый бизнес: пространственное развитие и приоритеты государственной политики // ЭКО. - 2014. - N 11. - С.132-141.
Алдошин С. Отечественные ноу-хау: время надежд / Беседовала Е.Сидорова // Наука в России. - 2013. - N 2. - С.17-20.
Алехина О. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты / О.Алехина, Ф.Удалов, Д.Губанов // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - N 3. - С.82-88.
Басарева В.Г. Малый бизнес России: теоретические основы исследования, моделирование, концепция государственного регулирования. - Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2013. - 295с.
Басарева В.Г. Государственное управление малым бизнесом: от задач до реализации // ЭКО. - 2014. - N 12. - С.126-136.
Бобылева, А.З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты / А.З. Бобылева – М. : Издательство Московского Университета, 2011. – 224с.
Болтрукевич В. Менеджмент, каким он должен быть // Business excellence = Деловое совершенство. - 2014. - N 1. - С.28-31.
Борзенков Р. Малый бизнес в современной России // Общество и экономика. - 2012. - N 6. - С.133-157.
Брялина Г.И. Инновационные возможности российского малого бизнеса // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. - 2014. - N 1. - C.85-96.
Виленский А.В. Возможности оценки результатов поддержки российского малого и среднего предпринимательства на федеральном и региональном уровне // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2013. - N 17. - C.8.
Виленский А.В. Парадокс поддержки малого бизнеса: предварительные итоги кризиса // Вопросы экономики. - 2011. - N 6. - С.149-155.
Вихорева О.М. Малый инновационный бизнес в российской экономике / О.М.Вихорева, К.С.Инструментов // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. - 2011. - N 5. - С.27-40.
Государственное и муниципальное развитие: учебник: в 2 т. / В.С. Ем, И.А. Зенин, Н.В. Козлова и др.; отв. ред. Е.А. Суханов. М.: Статут, 2011. 215 с.
Глинский В.В. О государственном регулировании малого предпринимательства в России / В.В.Глинский, Л.К.Серга // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2011. - N 19. - С.2-8.
Девяткова О.И. Роль малого бизнеса в развитии местного самоуправления / О.И.Девяткова, А.Е.Коровина // ЭКО. - 2011. - N 8. - С.127-131.
Дубынина А.В. Малый бизнес на инновационном рынке // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2013. - N 29. - С.26-32.
Захарченко А.А. Формирование и развитие системы поддержки малого предпринимательства на муниципальном уровне // Муницип. экономика. - 2011. - N 3. - С.2-13.
Золотов А. Позитивная реинтеграция как способ развития малого и среднего предпринимательства / А.Золотов, М.Муханов // Вопросы экономики. - 2012. - N 6. - С.83-88.
Игнатова И.В. Региональный аспект развития малого бизнеса // Россия и совр. мир. - 2011. - N 4. - С.114-121.
Канцеров Р.А. Методы оценки потенциала малых предприятий / Р.А.Канцеров, К.Т.Гедиев // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2012. - N 10. - С.18-23.
Климова Н.В. Малый бизнес в России: государственная поддержка или разорение? // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2013. - N 31. - С.49-55.
Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. – М.: Либра, 2012.
Кононкова Н. Малый бизнес как источник экономического роста / Н.Кононкова, С.Ширяева // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 9. - С.114-119.
Коряков А.Г. Анализ условий устойчивого развития организаций в контексте инновационной экономики / А.Г.Коряков, А.А.Логинов, В.В.Тумин // Микроэкономика. - 2013. - N 6. - С.60-63.
Крюков С.П. Финансирование малого бизнеса в посткризисный период // Деньги и кредит. - 2011. - N 5. - С.24-26.
Кутузов А. Управление проектами - это профессия // Business excellence = Деловое совершенство. - 2013. - N 2. - С.20-24.
Лоссан А. "Малыши" на госслужбе // Коммерсантъ-Деньги. - 2013. - N 42. - С.52-53.
Мильнер Б. Малый бизнес: проблемы организации и управления / Б.Мильнер, Т.Орлова // Пробл. теории и практики управл. - 2013. - N 4. - С.18-30.
Микроэкономика: практический подход (Managerial Ekonomics): Учебник.- М.: КНОРУС, 2014.- 218 с.
Неволина О.В. Влияние макроэкономических факторов на устойчивое развитие малого предпринимательства // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2010. - N 8. - С.33-37.
Пиньковецкая Ю.С. Развитие малого и среднего предпринимательства в России, Евросоюзе и США // Россия и совр. мир. - 2013. - N 2. - С.127-137.
Предпринимательство в регионе: состояние, перспективы / С.В. Теребова, О.В. Подолякин, В.С. Усков, С.Ю. Егорихина. – Вологда: ИСЭРТ РАН, 2011.
Плотников В. Малый и средний бизнес - экономический катализатор развития российского села // Нац. проекты. - 2011. - N 11/12. - С.26-28.
Погодина А.С. Развитие малого гостиничного бизнеса в стохастической региональной рыночной среде // Инновации. - 2011. - N 5. - С.97-101.
Сажин А.А. Механизмы государственной финансовой поддержки инновационной деятельности малых предприятий // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). - 2013. - N 2. - С.136-146.
Сайт Росстат (Электронный ресурс( URL: http://www.gks.ru/(дата обращения: 06.10.2015).
Сайт Опора России Итоги Форсайт-проекта «Развитие МСП до 2020–2040 гг. (Электронный ресурс( URL:http://opora.ru/analysis/research/#collapsed/21210/ (дата обращения: 06.10.2015).
Томорадзе И. Управление проектами как стадия процессного управления / И.Томорадзе, А.Дмитрик // Пробл. теории и практики управл. - 2013. - N 2. - С.93-100.
Управленческий анализ: учебник для магистров / под общ. ред. Н.А. Никифоровой – М.: Издательство Юрайт, 2013. – 322 с
Урзяева О.М. Дорожная карта "Совершенствование налогового администрирования" как эффективный инструмент для развития малого бизнеса // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2014. - N 45. - С.56-62.
Приложение
Бухгалтерский балансна 31.12.2014
Коды Форма по ОКУД Дата Организация: ООО «Эксперт» по ОКПО Идентификационный номер налогоплательщика ИНН Вид деятельности: торговля, производство электромонтажных работ, производство промышленного холодильного и вентиляционного оборудования, производство прочих строительных работ по ОКВЭД Организационно-правовая форма / форма собственности: ООО/частная по ОКОПФ / ОКФС Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ Наименование показателя Код На31 Декабря2014 г. На31 Декабря2013 г. На31 Декабря2012 г. АКТИВ         I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ         Основные средства 1150 63405 59328 56239 Итого по разделу I 1100 63405 59328 56239 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ         Запасы 1210 99182 55267 28827   в том числе:           Материалы 12101 22606 20312 11516   Товары 12104 70398 31459 15950   Готовая продукция 12105 6049 3372 1345   Полуфабрикаты собственного производства 12108 129 124 16 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 1220 985 242 88 Дебиторская задолженность 1230 110913 82318 41711   в том числе:           Расчеты с поставщиками и подрядчиками 12301 9262 6109 3668   Расчеты с покупателями и заказчиками 12302 97580 70585 36205   Расчеты по налогам и сборам 12303 1927 9 839   Расчеты по социальному страхованию и обеспечению 12304 136 - 1   Расчеты с подотчетными лицами 12305 314 229 30   Расчеты с персоналом по прочим операциям 12306 822 792 336   Расчеты с разными дебиторами и кредиторами 12308 872 4595 632 Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) 1240 35 35 35 Денежные средства и денежные эквиваленты 1250 1450 8532 13905 Прочие оборотные активы 1260 2809 2429 2535 Итого по разделу II 1200 215374 148823 87101 БАЛАНС 1600 278779 208151 143340 
Форма 0710001 с.2 Наименование показателя Код На31 Декабря2014 г. На31 Декабря2013 г. На31 Декабря2012 г. ПАССИВ         III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ         Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) 1310 8 8 8 Добавочный капитал (без переоценки) 1350 1 1 1 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 1370 125148 88749 55102 Итого по разделу III 1300 125157 88759 55111 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА         Заемные средства 1410 3600 3600 3600   в том числе:           Долгосрочные займы 14102 3600 3600 3600 Итого по разделу IV 1400 3600 3600 3600 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА         Заемные средства 1510 9189 26183 5518   в том числе:           Краткосрочные кредиты 15101 - 17500 -   Краткосрочные займы 15102 8100 8100 5300   Проценты по краткосрочным кредитам 15103 191 46 41   Проценты по долгосрочным займам 15106 898 537 177 Кредиторская задолженность 1520 140833 89611 79111   в том числе:           Расчеты с поставщиками и подрядчиками 15201 109545 62468 52287   Расчеты с покупателями и заказчиками 15202 16581 14640 15886   Расчеты по налогам и сборам 15203 3957 4161 5076   Расчеты по социальному страхованию и обеспечению 15204 4134 1801 1204   Расчеты с персоналом по оплате труда 15205 742 1300 1450   Расчеты с подотчетными лицами 15206 379 - -   Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов 15207 4800 4200 3200   Расчеты с разными дебиторами и кредиторами 15208 694 1039 8 Итого по разделу V 1500 150022 115793 84629 БАЛАНС 1700 278779 208151 143340

Отчет о финансовых результатахна 31.12.2014
Коды Форма по ОКУД Дата Организация: ООО «Эксперт» по ОКПО Идентификационный номер налогоплательщика ИНН Вид деятельности: торговля, производство электромонтажных работ, производство промышленного холодильного и вентиляционного оборудования, производство прочих строительных работ по ОКВЭД Организационно-правовая форма / форма собственности: ООО/частная по ОКОПФ / ОКФС Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ
Наименование показателя Код За Январь - Декабрь 2014 г. За Январь - Декабрь 2013 г. Выручка 2110 220437 179046 Себестоимость продаж 2120 (133495) (92365) Валовая прибыль (убыток) 2100 86942 86681 Коммерческие расходы 2210 (42) (91) Управленческие расходы 2220 (38385) (36559) Прибыль (убыток) от продаж 2200 48515 50031 Проценты к получению 2320 10 - Проценты к уплате 2330 (1445) (1417) Прочие доходы 2340 5109 3536 Прочие расходы 2350 (5232) (7646) Прибыль (убыток) до налогообложения 2300 46957 44504 Текущий налог на прибыль 2410 (9464) (9519) Прочее 2460 (95) (338) Чистая прибыль (убыток) 2400 37398 34647 Наименование показателя Код За Январь - Декабрь 2014 г. За Январь - Декабрь 2013 г. СПРАВОЧНО       Совокупный финансовый результат периода 2500 37398 34647

Канцеров Р.А. Методы оценки потенциала малых предприятий / Р.А.Канцеров, К.Т.Гедиев // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2012. - N 10. - С.18-23.
Болтрукевич В. Менеджмент, каким он должен быть // Business excellence = Деловое совершенство. - 2014. - N 1. - С.28-31.
Коряков А.Г. Анализ условий устойчивого развития организаций в контексте инновационной экономики / А.Г.Коряков, А.А.Логинов, В.В.Тумин // Микроэкономика. - 2013. - N 6. - С.60-63.
Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. – М.: Либра, 2012. с. 14
Бобылева, А.З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты / А.З. Бобылева – М. : Издательство Московского Университета, 2011. – 63с.
Бобылева, А.З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты / А.З. Бобылева – М. : Издательство Московского Университета, 2011. – 64с.
Управленческий анализ: учебник для магистров / под общ. ред. Н.А. Никифоровой – М.: Издательство Юрайт, 2013. – 92 с
Болтрукевич В. Менеджмент, каким он должен быть // Business excellence = Деловое совершенство. - 2014. - N 1. - С.28-31.
Болтрукевич В. Менеджмент, каким он должен быть // Business excellence = Деловое совершенство. - 2014. - N 1. - С.28-31.
Пиньковецкая Ю.С. Развитие малого и среднего предпринимательства в России, Евросоюзе и США // Россия и совр. мир. - 2013. - N 2. - С.127-137.
Канцеров Р.А. Методы оценки потенциала малых предприятий / Р.А.Канцеров, К.Т.Гедиев // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2012. - N 10. - С.18-23.
Кутузов А. Управление проектами - это профессия // Business excellence = Деловое совершенство. - 2013. - N 2. - С.20-24.
Томорадзе И. Управление проектами как стадия процессного управления / И.Томорадзе, А.Дмитрик // Пробл. теории и практики управл. - 2013. - N 2. - С.93-100.
Томорадзе И. Управление проектами как стадия процессного управления / И.Томорадзе, А.Дмитрик // Пробл. теории и практики управл. - 2013. - N 2. - С.93-100.
Томорадзе И. Управление проектами как стадия процессного управления / И.Томорадзе, А.Дмитрик // Пробл. теории и практики управл. - 2013. - N 2. - С.93-100.
В качестве экспертов привлекались: Директор ООО «Эксперт», Главный бухгалтер ООО «Эксперт», Главный инженер ООО «Эксперт».












2



Поведенческий

Административный

Маркетинговый

Нормативный

Количественный

Воспроизводственный

Динамический

Функциональный


Комплексный

Интеграционный

Системный

Ситуационный

Процессный

Подходы к системе управления

Директор

Отдел кадров

Главный бухгалтер

Начальник отдела снабжения

Начальник отдела продаж

Зам.директора по производству

Главный инженер

Участок работ №1

Участок работ №2


Участок работ №3


Команда проекта 1

Команда проекта 2

Команда проекта 3

Инженер по качеству


Инженер по технике безопасности

9.9. Работа выполняется людьми, увлеченными своим делом. Их сотрудничество основано на общем понимании целей организации и осознании того, что достижение этих целей требует взаимодействия на базе доверия, ответственности, уважения

В
Н
И
М
А
Н
И
Е

К

Л
Ю
Д
Я
М

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

9

8

7

6

5

1

1.9. Внимание к потребности людей в хороших взаимоотношениях на работе способствует формированию дружественной атмосферы в коллективе и выработке рабочего ритма, удовлетворяющего сотрудников

5.5. Нормальное функционирование организации достигается при разумном сочетании внимания к выполняемой работе и поддержанию хорошего социально-психологического климата

Стиль:
4,044;
4,784

9.1. Эффективность функционирования является результатом такой организации труда, при которой контакты между сотрудниками сведены к минимуму

1.1. Минимальных усилий, предлагаемых для выполнения порученной работы достаточно, чтобы остаться сотрудником организации

Внимание к производству

Совершенствование системы управления

Переход к дивизионному принципу организации управления и распределения властных полномочий

Оптимизация качества управления

Оптимизация развития

Проектные мероприятия:
совершенствование структуры системы внутрифирменного управления на дивизионной основе
ведение элементов процессно - проектного менеджмента .
развитие коммуникационных каналов управления.


Проектная

Коммуникатор

Склад

Подразделение на основе обособленных юр.лиц

Логистика

Бухгалтерия

Отдел закупок

Реализуемые проекты: 1; N-1;N/

Отдел продаж

Руководитель филиальной сети

дивизион продаж и обслуживания

дивизион закупок

Заместители ГД по:
Стратегическому развитию;
Финансам;
Маркетингу;
Коммерции

Генеральный директор

Оценка существующей стратегии

2.Разработка коммуникационных стратегий

Определений зон коммуникационной среды для управленческого воздействия

Выявление коммуникационных потребностей

Анализ внешней среды

Инструментарий: стратегический анализ, маркетинговый анализ, кадровый анализ и т.д.

Анализ внутренней среды

1.Оценка управленческих коммуникационных каналов

Обратная связь к коммуникатору

Обратная связь от адресата

Восстановленное сообщение

Полученный сигнал

Сигнал

Сообщение

Шум

Адресат

Приемник



Передатчик

Формирование стратегии

Оценка рисков стратеги

Выбор стратегии

3. Реализация коммуникационной стратегии

Остановка цели и задач

Распределений ресурсов

Контроль

Долгосрочный уровень обеспечения коммуникаций:
Формирование коммуникационной культуры
Формирование коммуникационной среды
Формирование коммуникационного имиджа


Внутренние каналы коммуникации

Внешние каналы коммуникации


Краткосрочный уровень обеспечения коммуникаций:
Стандарты, регламенты и программы

4. Оценка эффективности коммуникационных каналов управления

Модель компетенций

Профиль компетенций

Оценка компетенций

Развитие компетенций

Уровень компании

Уровень должности

Уровень сотрудника

Система принятия
решений

Инструменты,
процессы,
процедуры
системы

Процесс
разработки и
реализации
УР

Организационные
возможности

Процессы

Информация

Организация

Технологии

Люди

Менеджмент «Эксперт»