Исследование сервисной деятельности и системы сбыта услуг на предприятиях индустрии гостеприимства

В частности было выявлено, что неудовлетворенность гостей приводит к недополучению дохода базой отдыха и отрицательно сказываются на результаты его деятельности.
Чем больше гостей, тем больше должна быть выручка от оказания услуг питания и дополнительных услуг (Таблица 3.3). Таблица составлена на основе данных, приведенных в приложении 9.
Таблица 3.3 - Валовая выручка от основной деятельности (тыс. рублей, без НДС) Показатели Годы Темпы прироста, % 2012
2013
2014
2013/
2012 2014/
2013 Валовая выручка от номерного фонда 36344 47547 62094 31 31 Валовая выручка от аренды 28103 32689 41558 15 27 Валовая выручка от предприятий общественного питания 14096 19100 23763 35 24 Валовая выручка от дополнительных услуг 2192 2415 3121 24 29 ИТОГО валовая выручка 80735 101750 130536 26 28 На основании данных таблицы 3.6 видно, что темпы роста выручки предприятий питания базы отдыха уменьшилась. Это связано с предоставлением питания по системе шведский стол в 2014 году. По дополнительным услугам и валовая выручка от аренды конференц-залов и переговорных выросли, так как повысилась загрузка номерного фонда.
Рост валовой выручки базы отдыха обусловил рост ее текущих расходов. С другой стороны, текущие расходы базы отдыха были связаны с проведением работ по обновлению номерного, проведению мероприятий по повышению квалификации персонала, проведением работ по озеленению и благоустройству территории.
Текущие расходы базы отдыха приведены в таблице 3.4, составленной на основе данных приведенных в Приложении 9.
На основе данных таблицы 3.4 видно, что произошел рост текущих расходов базы отдыха за анализируемый период за счет роста практически всех статей затрат базы отдыха, кроме амортизации и услуг сторонних организаций, а также расходов на ремонт, появления новых расходов, связанных с озеленением территории базы отдыха.
Таблица 3.4 - Текущие расходы (тыс. рублей, без НДС)  
Показатели
Годы Темп прироста, %
2012 2013 2014 2013/
2012 2014/
2013 Текущие расходы 55219 97196 120522 76,02 24,00 Материальные затраты, всего 3788 7 666 14 935 102,38 94,82 в т.ч.:           - мебель 0 1 563 5 019 100,00 221,11 - телевизоры, холодильники 0 3 074 3 604 100,00 17,24 Коммунальные расходы 5588 6 814 9 146 21,94 34,22 Оплата труда 15773 24 595 26 686 55,93 8,50 ЕСН 3463 5 023 5 724 45,05 13,96 Амортизация 2399 3 084 3 818 28,55 23,80 Расходы на ремонт 6553 26 394 21 610 302,78 -18,13 Налоги и аналогичные платежи 1736 2 093 2 022 20,56 -3,39 Телекоммуникационные услуги 2545 3 361 4 217 32,06 25,47 Вневедомственная охрана, ЧОП 118 216 1 349 83,05 524,54 Сырье и продукты питания 7872 8 430 10 372 7,09 23,04 Озеленение и благоустройство территории 0 0 3 693 0,00 100,00 Услуги сторонних организаций 1901 1 829 1 778 -3,79 -2,79 Продвижение турпродукта 2096 2 194 4 220 4,68 92,34 Аренда здания 0 0 2 105 0,00 100,00 Прочие расходы 1387 5497 8847 296,32 60,94 Рост выручки от реализации базы отдыха на фоне роста себестоимости ее услуг, роста коммерческих и управленческих расходов привели к снижению прибыли от продаж базы отдыха (Таблица 3.5). Поэтому снизилась прибыль от продаж, что привело к снижению рентабельности базы отдыха. Таблица 3.5, составлена на основе данных, приведенных в Приложении 10.
Приведем расчеты, представленные в таблице.
Рентабельность продукции = Прибыль от реализации / (Себестоимость реализации + Коммерческие и управленческие расходы *100% (3.6)
Рентабельность продукции за 2012 год = 25516 / (38130+17089)*100% =
=46,21%,
Рентабельность продукции за 2013 год = 4554 / (67801+29395)*100% =
= 4,48%,
Рентабельность продукции за 2014 год = 10015 / (85474+35047) *100% =
= 7,67%.
Рентабельность продаж = Прибыль от реализации / Выручка от реализации * 100% (3.7)
Рентабельность продаж за 2012 год = 25516 / 80735*100% = 31,60%,
Рентабельность продаж за 2013 год = 4554 / 101750 * 100% = 4,48%,
Рентабельность продаж за 2014 год = 10015 / 130536 * 100% = 7,67%.
Таблица 3.5 - Анализ рентабельности деятельности базы отдыха
Наименование показателя Значение, тыс. руб. Темпы прироста, % 2012 год 2013 год 2014 год 2013/ 2012 2014/ 2013 1.Выручка от продажи товаров, тыс. руб. 80735 101750 130536 26,03 28,29 3.Себестоимость продукции, тыс. руб. 38130 67801 85474 77,82 26,07 3.Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб. 17089 29395 35047 72,01 19,23 4.Прибыль от продаж, тыс. руб. 25516 4554 10015 -82,15 119,92 5.Рентабельность продукции, %
(стр. 4 стр. / (стр.3+4)*100%) 46,21 4,69 8,31 -89,86 77,36 6.Рентабельность продаж, %
(стр. 4 / стр.1*100%) 31,60 4,48 7,67 -85,84 71,42 Рентабельность продаж базы отдыха снизилась с 31,60% в 2012 году до 7,67% в 2014 году, а рентабельность продукции (оказания услуг) базы отдыха снизилась с 46,21% в 2012году до 4,69% в 2014 году.
Таким образом, снижение удовлетворенности клиентов услугами базы отдыха при повышении цен на ее услуги привели к снижению заполняемости номерного фонда и тем самым снизили фактическую выручку от реализации, при этом себестоимость услуг, а также коммерческие и управленческие расходы базы отдыха выросли. В результате прибыль и показатели рентабельности базы отдыха снизились.

3.3. Совершенствование сервисной деятельности базы отдыха «Лесное» и внедрение дополнительных услуг

В результате проведенного анализа можно выявить сильные и слабые стороны базы отдыха «Лесное», ее возможности и угрозы.
Анализ конкурентоспособности позволил выявить следующие сильные стороны в конкурентоспособности базы отдыха «Лесное»:
1)высокий уровень оснащения номерного фонда и базы отдыха в целом и прогрессивная форма организации питания по системе «шведский стол»;
2)широкий спектр оказываемых дополнительных услуг;
3)приемлемая цена на услуги базы отдыха.
Слабыми сторонами деятельности базы отдыха являются:
1)организация доставки не включена в стоимость проживания;
2)низкие затраты на рекламу в средствах массовой информации и на формирование имиджа;
3)невысокий уровень удовлетворенности клиентов услугами базы отдыха.
Угрозами для базы отдыха является:
1)усиление конкуренции на рынке загородного отдыха города Калуги и Калужской области;
2)наличие большого количества услуг – заменителей;
3)ухудшение общей экономической ситуации в стране.
Возможностями базы отдыха являются:
1)повышение качества обслуживания и рост на этой основе удовлетворенности клиентов;
2) увеличение расходов на рекламу в местных средствах массовой информации;
3) увеличение расходов на имиджевую рекламу;
4) включение стоимости доставки в стоимость проживания.
На основании выявленных сильных и слабых сторон базы отдыха составим матрицу SWOT – анализа (Таблица 3.6).
Таким образом, на основании проведенного анализа видно, что база отдыха «Лесное» ориентируется в своей деятельности на конкурентную стратегию низкие издержки при широком спектре дополнительных услуг, а ее возможности позволяют ей ориентироваться на конкурентную стратегию более высокого порядка – высокое качество обслуживания при широком спектре дополнительных услуг.
Таблица 3.6 - SWOT – анализ базы отдыха «Лесное»
Сильные стороны Слабые стороны 1)высокий уровень оснащения номерного фонда и базы отдыха в целом и прогрессивная форма организации питания по системе «шведский стол»;
2)широкий спектр оказываемых дополнительных услуг;
3)приемлемая цена на услуги базы отдыха. 1)организация доставки не включена в стоимость проживания;
2)низкие затраты на рекламу в средствах массовой информации и на формирование имиджа;
3)невысокий уровень удовлетворенности клиентов услугами базы отдыха. Возможности Угрозы 1)повышение качества обслуживания и рост на этой основе удовлетворенности клиентов;
2) увеличение расходов на рекламу в местных средствах массовой информации;
3) увеличение расходов на имиджевую рекламу;
4) включение стоимости доставки в стоимость проживания. 1)усиление конкуренции на рынке загородного отдыха города Калуги и Калужской области;
2)наличие большого количества услуг – заменителей;
3)ухудшение общей экономической ситуации в стране.
В этой связи базе отдыха рекомендуется:
1) повышать качество обслуживания за счет усиления контроля над работой персонала и на этой основе повышать удовлетворенность клиентов, проводя постоянные устные и письменные опросы их удовлетворенности обслуживанием;
2) увеличивать расходы на рекламу в местных средствах массовой информации;
3) увеличивать расходы на имиджевую рекламу;
4) включать стоимость доставки в стоимость проживания.
Что касается второго и третьего направления, то для реализации данного направления рекомендуется руководству базы отдыха обратиться к рекламному агентству, которое позволит создать профессиональную рекламу, так как создание имиджевой рекламы лучше доверять профессионалам и создание такой рекламы увеличит расходы базы отдыха на рекламу.
Включение стоимости доставки в стоимость проживания не представляет особой сложности и, в конечном счете, приведет к росту удовлетворенности клиентов качеством услуг базы отдыха за счет улучшения их обслуживания. Однако необходимо четко обговорить в какое время, и при каких условиях данные услуги будут бесплатные – в частности доставка от железнодорожного вокзала или с аэропорта.
Детальной проработки требует направление, связанное с повышением качества обслуживания клиентов базы отдыха.
Для этого предлагается проводить систематический опрос клиентов базы отдыха о качестве услуг по следующим направлениям:
-оценка уровня материально-технического обеспечения;
- пространственные показатели качества;
-качество обслуживания;
-качество информационного обеспечения;
-качество претензионной работы.
В частности предлагается проводить выборочную проверку по показателям анкеты, которая приведена в приложении 11.
Гостям предлагалось при оценке воспользоваться следующей шкалой:
- 5 баллов – отлично;
- 4 балла – хорошо;
- 3 балла – удовлетворительно;
- 2 бала – неудовлетворительно;
- 1 балл – крайне неудовлетворительно.
Для обработки результатов оценки по каждому критерию предлагается определять количество человек, которые дали оценку 5,4,3,2,1.
Затем определять общее количество гостей участвующих в опросе для контроля качества опроса.
После чего определять совокупный балл по каждой характеристике по следующей формуле:
Сумма баллов = Количество оценок «5» * 5 баллов + Количество оценок «4» * 4 балла + Количество оценок «3» * 3 балла + Количество оценок «2» * 2 балла + Количество оценок «1» * 1 балл. (3.6)
Максимальный балл определяется как сумма характеристик, умноженный на количество человек участвующих в опросе и максимальную оценку 5 баллов.
Уровень качества определялся по следующей формуле:
Уровень качества = Сумма баллов / Максимальный балл * 100%. (3.8)
Оценку уровня качество в целом сделаем по следующей шкале:
- 80-100% - отлично;
- 60-80% - хорошо;
- 40-60% - удовлетворительно;
- менее 40% неудовлетворительно.
На базе отдыха должны быть предусмотрена процедура ежемесячной оценки качества работы сотрудников, непосредственно принимающих участие в процессах обслуживания клиентов. Для каждой должности должны быть определены соответствующие критерии и методика проведения оценки качества работы.
Соответствующие записи должны регламентироваться положением о мотивации сотрудников соответствующих структурных подразделений.
Анализ требований к оказываемой услуге должен осуществляться администраторами, которые должны проводить анализ и учитывать требования потребителей при анализе качества существующих услуг и введении дополнительных услуг.
Отдел МТС должен регулярно производить оценку поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями к ней.
Специальный процесс «Обслуживание клиентов» предлагается проверить специалистами консалтинговой компании, с которой должен быть заключен договор по методике проверки Mystery shopping (Таинственная покупка).
Во время проведения нужно оценить:
-качество обслуживания клиентов гостиницы в номерах;
-качество работы службы бронирования гостиницы;
-качество услуг питания гостиницы;
-качество оборудования гостиницы;
-качество предоставляемых гостиницей дополнительных услуг.
Цель описанных в данной работе мероприятий является повышение качества услуг гостиницы. Поэтому основной эффект их проведения должен выражаться в повышении качества гостиничных услуг.
Для этого определим фактические и планируемые показатели качества гостиницы с точки зрения клиента.
В результате проведения мероприятий планируется довести данные показатели до 95% от максимально возможных.
Изменение показателей качества гостиницы с точки зрения удовлетворенности клиентов в результате проведенных мероприятий приведено в таблице 3.17.
Прирост дохода базы отдыха выразятся в росте загруженности базы отдыха как минимум на 5%, что составит: 62094*5%/36,90%=8414 тыс. руб.
Таблица 3. 7 - Оценка динамики показателей качества базы отдыха
Направления оценки качества Значения, % Изменения, % 2013 год (факт) 2014 год (план) 2014/ 2013 1.Материально-техническая база 84,96 95,00 +10,04 3.Пространственные показатели качества 88,40 95,00 +6,60 3.Качество обслуживания 81,78 95,00 +13,22 4.Качество информационного обеспечения 81,00 95,00 +14,00 5. Качество претензионной работы 86,00 95,00 +9,00 Итого 83,81 95,00 +11,19 Доходы и расходы по предлагаемым мероприятиям приведены в таблице 3. 8.
Таблица 3.8 - Доходы и расходы по предлагаемым мероприятиям, тыс. руб.
Доходы Сумма Расходы Сумма Рост выручки от оказания услуг базы отдыха
8414 Рост затрат по оснащению номерного фонда хозяйственным и производственным инвентарем
Рост транспортных и складских расходов
Рост затрат на обучение персонала
Рост оплаты труда персонала
Консультационные услуги



1500

1000

1000
1000
2000 Итого 8414 Итого 6500 На основании данных таблицы видно, что прирост доходов составит 8414 тыс. руб., а расходов – 6500 тыс. руб., то есть доходы превысят расходы на:
8414-6500=1914 тыс. руб.
Таким образом, эффект от предлагаемых мероприятий составит 1914 тыс. руб., а их эффективность составит:
1914/6500*100%=29,45%.
Таким образом, мероприятия эффективные и каждый вложенный в них рубль принесет 29,45 копейки прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Преимуществами в организации обслуживания гостей являются:
1)широкий спектр дополнительных услуг базы отдыха;
2)высокий уровень организации приема и размещения гостей за счет 24-часовой работы службы приема и размещения гостей;
3) возможности Интернет - бронирования номеров базы отдыха и прием заказов на обслуживание по интернету;
Недостатками в организации приема и размещения гостей базы отдыха являются:
1)возможность двойного бронирования;
2)отсутствует возможность доставки гостя к месту отдыха средствами базы отдыха;
3) в том случае, если менеджер по бронированию не отменил вовремя заказ, то номер может остаться непроданным до тех пор, пока не обнаружится ошибка;
4) при телефонном или компьютерном бронировании существует опасность внезапного прекращения резервирования.
Основным достоинством организации контроля на базе отдыха является организация контроля на всех этапах обслуживания гостей.
Основным недостатком системы контроля качества обслуживания является отсутствие внутрифирменных стандартов по качеству оказываемых услуг.
В ходе анализа общей организации руководства на предприятии можно отметить следующие положительные черты в ее организации:
1)применение различных методов управления и мотивации;
2)использование инноваций в деятельности базы отдыха и в организации обслуживания;
3)выплата премий персоналу по результатам работы за месяц.
Основными недостатками в организации руководства на предприятии являются:
1)слабое применение экономических и социально-психологических методов управления;
2)недостаточное развитие методов нематериального стимулирования персонала;
3)отсутствие учета отданных и исполненных приказов и распоряжений руководителей;
4)отсутствие применения аттестации для оценки профессиональной пригодности персонала базы отдыха;
5)отсутствие разработанного кодекса корпоративного управления.
На основании анализа организации питания на базе отдыха можно сделать вывод о следующих его достоинствах:
1)предлагается широкий ассортимент блюд и напитков;
2)предоставляются дополнительные услуги по питанию гостей при организации корпоративных праздников и банкетов;
3)высокая степень оснащенности ресторана оборудованием для организации питания гостей;
4)наличие подсобного хозяйства удешевляет стоимость блюд;
5)организован четкий контроль над доставкой и хранением продуктов питания.
Недостатками при организации службы питания базы отдыха является:
1)применяется форма обслуживания гостей только по заказному меню, шведский стол не применяется при организации питания;
2)в организации питания отсутствует возможность гостей участвовать в приготовлении пищи.
Проанализировав организацию маркетинга на базе отдыха «Лесное» можно выделить следующие преимущества его организации:
1)на предприятии ведется целенаправленная работа по организации формирования спроса на услуги базы отдыха, и разрабатываются мероприятия по обеспечению ее конкурентоспособности;
2)на предприятии налажена связь с потребителем с помощью книги отзывов и отзывов на сайте базы отдыха;
3)на предприятии применяются различные методы продвижения туристического продукта: реклама в Интернет, реклама в газетах и журналах, на радио и телевидении, средством стимулирования потребителей являются также всевозможные акции и специальные предложения для гостей, применяются скидки в случае организации группового заезда.
Основными недостатками в организации маркетинга на базе отдыха являются:
1)при организации обратной связи с потребителями не отслеживается уровень удовлетворенности услугами базы отдыха каждого гостя, что приводит к тому, что рассматриваются лишь только крайние отзывы гостей: либо восторженные и положительные, либо резко отрицательные. В целом это искажает картину удовлетворенности гостей услугами базы отдыха;
2) у базы отдыха отсутствует грамотно разработанная политики продвижения и сбыта услуг, что приводит к следующим недостаткам: система скидок и акций слабо дифференцирована и плохо проработано ее стимулирующее значение для потребителей.
Выявленные недостатки в деятельности СОБЦ «Лесное» позволяют внести следующие наиболее существенные направления о необходимости совершенствования ее деятельности, то есть те недостатки хозяйственной среды предприятия, над устранением которых следует работать в первую очередь.
1)Необходимость повышения конкурентоспособности базы отдыха за счет повышения качества обслуживания клиентов, рассмотрения возможности применения системы все включено на территории базы отдыха.
2) Необходимость улучшения организации управления на базе отдыха за счет расширения применения экономических и социально-психологических методов управления, развития нематериальных форм трудовой мотивации персонала, улучшения контроля над исполнением управленческих решений, разработка возможности применения демократического и либерального стиля в управлении деятельностью предприятия.
3)Улучшение качества обратной связи с потребителями базы отдыха за счет систематического мониторинга качества обслуживания путем проведения анкетного опроса, улучшения контакта с отдыхающими.
Таким образом, предлагаемые мероприятия должны повысить конкурентоспособность базы отдыха и увеличить тем самым ее доходы и эффективность деятельности в целом.
Анализ эффективности предлагаемых мероприятий позволило выявить, что они приведут к росту заполняемости базы отдыха за счет увеличения качества обслуживания туристов и выразятся в росте доходов на 8414 тыс. руб., затраты по мероприятиям составят 6500 тыс. руб., а их экономический эффект составит 1914 тыс. руб., эффективность же составит 29,45%.
В итоге каждый вложенный рубль в предложенные мероприятия позволит увеличить доходы базы отдыха и принесет дополнительную прибыль за счет улучшения качества обслуживания туристов.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Алексеева Н. Гостиничное хозяйство / Hotelwesen. – М.: НОУ ВПО МПСИ, Флинта, 2014. – 344 с.
Арбузова Н.Ю. Технология и организация гостиничных услуг. – 3-е изд. – М.: Академия, 2014. – 224с.
Балашова Е. Гостиничный бизнес Как достичь безупречного сервиса. – М.: Вершина, 2014. – 200 с.
Баркан Д. И. Маркетинг для всех: Беседы для начинающих. - Л.: РИЦ «Культ-информ-пресс», 2013. – С.51.
Барчуков И. С. Гостиничный бизнес и индустрия размещения туристов Учебное пособие. – М.: Кнорус, 2014. – 168 с.
Бобылева А.З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты. – М.: Издательство Московского Университета, 2014. – 224с.
Бойченко Е. Сфера услуг: как угадать ожидания клиента //Генеральный директор, - 2013, - №11. – с. 54.
Болт Г. Дж. Практическое пособие по управлению сбытом. М.: Экономика, 2012. – с. 264.
Брашнов Д.Г. Гостиничный сервис и туризм. - Альфа-М, Инфра-М, 2013. – 224 с.
Волков А.Б. Экономика гостиничного бизнеса. – М.: Феникс, 2014. – 285 с.
ГОСТ Р 50646-94 «Услуги населению. Термины и определения»
Денисова Н.И., Джум Т.А. Организация гостиничного хозяйства. – М.: Магистр, 2014. – 400с.
Жукова М.А. Индустрия гостеприимства: основы организации и управления Гриф УМО МО РФ. – М.: Форум, 2014. - 400 с.
Зайцева Н.А. Менеджмент в сфере услуг. Туризм и гостиничное дело: Учебное пособие. – М.: ACADEMIA, 2014. – 288с.
Инграм Х. Медлик С. Гостиничный бизнес Учебник для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 239 с.
Иртюга К. Как продвигать услуги: примеры из сферы гостиничного бизнеса //Генеральный директор, - 2013, - №9.
Исмаев Д.К. Маркетинг гостиничных услуг в России. - М.,2014. С. 31.
Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. - Мн., 2011. С. 20.
Карягин Ю.О. Туризм и гостиничное хозяйство: учебник /Ю.О. Карягин –М.: Инфра-М, 2011. – 412 с.
Квартальнов В.А. Теория туризма. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 672 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. – М.: Вильямс, 2015. -496 с.
Лесник А. Гостиничный маркетинг: теория и практика максимизации продаж. - М.: Кнорус, 2013. – 232 с.
Носова Н.С. Сивчикова Т.Ю. Индустрия гостеприимства Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2014. – 272 с.
Подачина Л. И., Суслова Ю.Ю. Экономика и управление в сфере услуг //Проблемы современной экономики, - 2012, - №4 (44), - С.341-351.
Почепцов Г.Г. Теория коммуникации. - М., 2013. – С.89.
Савицкая Г.В. , Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Инфра-М, 2014. – 836 с.
Сосненко Л.С. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. Краткий курс. – М.: КноРус, 2014. – 344с.
Туватова В.Е. Повышение эффективности маркетинговой деятельности в гостиничном бизнесе //Маркетинг в России и за рубежом, - 2011, - №1(63). – С.21.
Управление организацией. /Под ред. Поршнева А. Г., Румянцевой З.П., Салиматина Н. А. – М.: Инфра-М, 2013. – 542 с.
Управление современными гостиничными комплексами /Под ред. Дорогунцова С.И. –К.: 2010. – 157 с.
Федосеев А.В., Карабанов Б.М. Битва за эффективность. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 288с.
Филипповский Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. - М.: Финансы и статистика, 2013. – 346 с.
Чилингорян А. Эффективное бюджетирование маркетинговых коммуникаций: до и после кризиса. //Маркетинговые коммуникации, №6, 2014.
Шоул Дж. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 342с.
Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие /Под ред. Градова А.П. -СПб, Специальная литература, 2014. – 425 с.
Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: Российский и международный опыт. – М: Финансы и статистика, 2011. – 216 с.








Приложение








2