Интеграция зарубежного опыта в управлении персоналом в российских предприятиях индустрии туризма

Например, «женские» этажи и гостиницы.
4. Строительство отелей в рамках «зеленой» концепции (экологичность, энергосбережение, натуральность и т.д.).
5. Трансграничность и концентрация гостиничной индустрии. Эта тенденция проявляется в создании крупных корпораций и гостиничных цепей.
6. Развитие персонификации обслуживания в гостиничной индустрии и полной концентрации на запросах и потребностях конкретного потребителя гостиничных услуг.
7. Широкое внедрение обучения персонала гостиничной индустрии стандартам сервиса. Так, в отелях корпорации Marriott были созданы специальные службы дворецких. В отелях Redisson формируются специальные корпоративные программы обучения персонала, такие, как «Yes I Can!», ориентированные на создание личной заинтересованности всех служащих компании в отличном обслуживании.
8. Широкое внедрение информационных технологий и технологий удаленного выбора: бронирование, интерактивная информация об отеле, номерах, обслуживании, сопутствующих услуг, контроль доступа и т.д.
9. Внедрение новых управленческих технологий в менеджмент гостиничной индустрии.
Исследования тенденций отечественной гостиничной индустрии показали, что: 
компьютеризация гостиничного сектора отстает от других секторов туризма, в частности, авиакомпаний и турагентств, возможно, укрепится сотрудничество гостиниц и правительственных органов, так как в целом пропаганда туризма, как государственной сферы, будет расширяться,
в гостиничной индустрии ускоряется процесс слияния компаний, отмечается увеличение количества договоров франшизы и внешних инвестиций,
многие отели начинают ориентироваться на требования «экологичности и заботы об охране окружающей среды, улучшается технологическое оснащение гостиниц в целом, развивается множество дополнительных программ и сопутствующих услуг.
Фактически, влияние гостиниц охватывает дополнительные сферы – развлекательную, экскурсионную, ресторанную и т.п., возникает большое количество отелей эконом-класса, то есть происходит демократизация отрасли в целом. Представители гостиничной индустрии объединяются в союзы и ассоциации, усиливается специализация гостиниц, то есть концентрация их на какой-либо части клиентской аудитории и, соответственно, возникает лучшее понимание потребностей клиентов.

3.2 Мероприятия по интеграции зарубежного опыта в управлении персоналом гостиницы «Лангуст»

В качестве мероприятий интеграции зарубежного опыта в управлении персоналом гостиницы «Лангуст» можно выделись следующее:
Мероприятие 1: переход на компетентный подход при управлении персоналом гостиницы «Лангуст».
Компетенции персонала гостиницы «Лангуст» – это совокупность полученных в процессе обучения знаний и приобретенного во время работы опыта, которые наряду с необходимыми качествами (характеристиками) личности формируют устойчивые модели поведения и действий, способствующих эффективному выполнению работы в соответствующей должности. Предлагается в практике управления персоналом гостиницы «Лангуст» использовать следующие группы:
Профессиональные компетенции персонала гостиницы «Лангуст» (ПК).
Технические знания, умения и навыки персонала гостиницы «Лангуст» (ЗУН);
Профессионально важные качества персонала гостиницы «Лангуст» (ПВК);
Корпоративные компетенции персонала гостиницы «Лангуст» (КК);
Личностные компетенции персонала гостиницы «Лангуст» (ЛК);
Социальные компетенции персонала гостиницы «Лангуст» (СК).
Управленческие компетенции персонала гостиницы «Лангуст» (УК):
Лидерские компетенции персонала гостиницы «Лангуст» (ЛК);
Бизнес-компетенции персонала гостиницы «Лангуст» (БК);
Компетенции управления знаниями персонала гостиницы «Лангуст» (КУЗ).
Таким образом, стандарт любой должности персонала гостиницы «Лангуст» подразумевает определенный набор компетенций необходимых для успешной деятельности в данной должности.
Пример модели типа «колесо компетенций» по должности «Менеджер по кадрам» представлен на рисунке 3.1 .

Рисунок 3.1. -Модель компетенции по должности «Горничной» (Модель «Колесо компетенций»)

Примечание - на рисунке 3.1.:
Выполнение всех видов уборки в номерах
Умение правильного использования оборудования
Знания нормативов полонения запав в номерах предметов личной гигиены, напитков в мини-баре, чая, кофе и сахара, свежих фруктов (в зависимости от уровня апартаментов)
Контроль оснащение номеров
Контроль платных услуг
Соблюдение этических правил
Навыки работы в команде;
Дисциплинированность и пунктуальность;
Активная жизненная позиция;
Стрессоустойчивость;
Обучаемость;
Полный контроль основных кадровых процессов.
Предлагается разработать модели компетенции по должностям гостиницы «Лангуст» и ввести следующие категории персонала:
Группа А: Вновь принятые находящиеся на испытательном сроке;
Группа B: Перспективные работники – имеют минимально необходимую профессиональную квалификацию в соответствии с моделью компетенций должности и по результат тестов показывающие хорошие перспективы развития, потенциально восприимчив к корпоративной культуре «Лангуст»;
Группа C: Квалифицированные специалисты или работники – имеют профессиональную квалификацию в соответствии с моделью, в меру лоялен «Лангуст», принимает ее корпоративную политику;
Группа D: Ценные специалисты или работники (потенциальные наставники) – имеют профессиональные навыки и знания выше стандартного уровня модели компетенций по должности, полностью лояльны Компании, разделяют ее корпоративную культуру, на собственном примере демонстрируют сотрудникам какие качества, и какое поведение ценится в «Лангуст»;
Группа E: Ключевые специалисты или работники (наставники) – обладают высоким профессиональным мастерством, владеет уникальными навыками и знаниями, превосходящими стандартный уровень модели компетенций, являются идеологами и сторонниками корпоративных принципов Компании, которые активно внедряет в коллектив собственным примером и непосредственной работой с персоналом.
При наборе оценка компетенции будет реализована в рамках третьего мероприятия. В результате внедрения гостиница получит оперативный инструмент работы с персоналом.
Мероприятие 2: активное применение IT технологий при управлении персоналом гостиницы «Лангуст».
Мероприятие 2 будет основано на внедрении в практику оценки персонала гостиницы «Лангуст» современных облачных IT технологий при помощи обезличенного интернет-тестирования SAB (Smart Assessment Bridge).
Технология интернет-тестирования SAB (Smart Assessment Bridge) обеспечивает, как возможность сформировать в системе аттестации и экзаменов персонала гостиницы «Лангуст» единого удаленного центра онлайн-тестирования, так и удаленный контроль группы центров тестирования подразделений, а контроль и доступ к результатам тестирования осуществляется удаленно менеджером по кадрам. Центры тестирования для персонала гостиницы «Лангуст» функционируют на серверах БД MySQL.
Так как технология SAB базируется на технологии TestGold, гостиница сможете проводить:
Интернет-оценку, 
Дистанционное психологическое и профессиональное тестирование,
Организовать дистанционное обучение персонала гостиницы «Лангуст» в форме виртуального университета и формирования эффективной системы управления знаниями.
Особенностью технологии является поддержка неограниченного числа точек онлайн-оценки, контролируемых с помощью AVELife TestGold Enterprise.
Мероприятие 3: при проведении оценки персонала гостиницы «Лангуст» (как работающего так и кандидатов) предлагается использовать «Матрицу выбора методов оценки» для оптимизации затрат на проведения процедур аттестации.
В таблице 3.1 приведен разработанный проект матрицы выбора альтернатив для формирования мониторинга кадрового потенциала.

Таблица 3.1 - Матрица выбора методов оценки при проведении аттестации персонала гостиницы «Лангуст»
Категории должностей Группы Предмет оценки (основные функциональные обязанности по должности) Рекомендуемые методы оценки Топ- менеджеры Группа А Планирование и формирование общей концепции деятельности гостиницы (цели, задачи, направления деятельности), распределение обязанностей, организация рабочего времени, принятие решений о наложении дисциплинарных взысканий и т.д., создание эффективной системы коммуникации, а также благоприятного психологического климата межличностных взаимоотношений, контроль за деятельностью подчиненных. Тестирование, ассессмент-центр, собеседование, интервью, кейсы Группа B и С Тестирование, групповые дискуссии, собеседование, кейсы Группа D и Е Кейсы Линейные руководители Группа А Консультирование и оказание иной организационно-аналитической поддержки руководителю по вопросам деятельности, распределения обязанностей, контроля. Тестирование, написание экспертного заключения, собеседование, кейсы Группа B и С Групповые дискуссии, написание экспертного заключения, собеседование, кейсы Группа D и Е Кейсы Специалисты Группа А Самостоятельная деятельность по исполнению поручений руководства, решение непосредственных задач и типовых практических задач, требующих самостоятельного анализа рабочей ситуации.
Участие в решении поставленных задач в рамках подразделения. Тестирование, написание экспертного заключения, собеседование, кейсы Группа B и С Групповые дискуссии, написание экспертного заключения, собеседование, кейсы Группа D и Е
Кейсы Мероприятие 4: использовать технологи управления карьерой при планировании развитие кадрового потенциала персонала гостиницы «Лангуст».
В рамках данного направления перелагается ввести управление карьерой на базе результатов оценки в рамках мероприятия 3. Служебная карьера персонала гостиницы «Лангуст» по направленности подразделяется на следующие виды:
а) вертикальная – предполагающая продвижение на более высокие ступени структурной иерархии персонала гостиницы «Лангуст»;
б) горизонтальная – перемещение в другую функциональную область деятельности без повышения формального статуса либо выполнение определенной служебной роли, не имеющей жесткого формального статуса в рамах персонала гостиницы «Лангуст» (например, роль руководителя временной проектной группы), а также расширение или усложнение задач;
в) ступенчатая – последовательная смена этапов вертикального и горизонтального передвижения в рамках гостиницы «Лангуст»;
г) диагональная – одновременное продвижение в вертикальном и горизонтальном направлениях в рамках гостиницы «Лангуст»;
д) центростремительная – движение к «ядру» гостиницы «Лангуст», центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений, продвижение в рамках неформальной структуры персонала гостиницы «Лангуст». Например: приглашение на встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительное обращение, важные поручения руководства.
Мероприятие 5: развитие работы с кадровым резервом персонала гостиницы «Лангуст».
В данном мероприятии интеграции зарубежного опыта в системе управления персоналом гостиницы «Лангуст» следует предусмотреть такие формы как:
стажировка персонала гостиницы «Лангуст» включенных в кадровый резерв руководящих должностей;
направление на профессиональную переподготовку, повышение квалификации в образовательные учреждения профессионального образования персонала гостиницы «Лангуст» включенных в кадровый резерв руководящих должностей;
привлечение персонала гостиницы «Лангуст» включенных в кадровый резерв руководящих должностей к подготовке и проведении семинаров, конференций, совещаний;
дистанционная подготовка (обновление и пополнение знаний по отдельным направлениям и вопросам теории и практики гостиничного дела с привлечением современных IT технологий);
так же возможно и другие формы развития персонала гостиницы «Лангуст».

3.3 Оценка эффективности интеграции зарубежного опыта в управлении персоналом гостиницы «Лангуст»

Паспорт проекта представлен в таблице 3.2.
Таблица 3.2- Паспорт проекта совершенствования системы управления персонала гостиницы «Лангуст»
Название Внедрение совершенствования системы Инициатор Руководитель Обоснование инициации проекта


необходимость выявления профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности персонала гостиницы «Лангуст» Результаты: Интеграция зарубежного опыта в системе управления персонала гостиницы «Лангуст» Окружение: Индустрия гостеприимства Сроки С 01.07.2016 по 30.09.2016
Целевая структура проекта представлена на рисунке 3.2.
















Рисунок 3.2 – Целевая структура проекта по интеграции зарубежного опыта в практику управления персонала гостиницы «Лангуст»

К каждому целевому направлению в проекте по интеграции зарубежного опыта в практику управления персонала гостиницы «Лангуст» соответствуют задачи по его выполнению.
Для реализации проекта необходимо наличие ресурсов на предприятии. Проведем анализ ресурсов с точки зрения их наличия и способов перевода в актуальные ресурсы (табл.3.3).
Таблица 3.3 - Анализ ресурсов проекта по интеграции зарубежного опыта в практику управления персонала гостиницы «Лангуст»
Вид ресурса Наименование Актуальный ресурс Потенциальный ресурс Способ перевода из потенциального в актуальный Материальные Канц.товары + Телефон + Интернет + Помещения + Финансовые Денежные средства на проведение проекта + Интеллектуальный Знания по проект-технологиям + Менять менеджера по проведению проектов Знания по видам и методам аттестации + Нанять менеджера проекта Навыки проведения переговоров + Профессиональный Специалист по проведению проектов в организации + Менять менеджера по проведению проектов Специалист по составлению регламентирующих документов (приказы, положения и т.п) + Специалист по проведению аттестации + Нанять менеджера Информационный Информация по ВУЗам + Информация по организации и проведения обучения + Информация по проведению практических занятий + Правовой Договор по проведению проекта + Практически все виды ресурсов имеются у гостиницы. Только профессиональные и интеллектуальные виды ресурсов необходимо приобрести, чтобы реализовать данный проект. Для реализации проекта необходимо подобрать состав проектной команды, которая будет непосредственно участвовать при интеграции зарубежного опыта в практику управления персонала гостиницы «Лангуст». Для реализации проекта необходимо привлечь специалистов извне (менеджер проекта), так как в организации нет специалистов по проектной деятельности (рис. 3.3).

Рисунок 3.3 - Состав проектной команды по интеграции зарубежного опыта в практику управления персонала гостиницы «Лангуст»

Составим матрицу ответственности (табл.3.4). Из нее можно получить информацию о том, кто отвечает за выполнение конкретной задачи.

Таблица 3.4 - Матрица ответственности проекта по интеграции зарубежного опыта в практику управления персонала гостиницы «Лангуст»
Задачи менеджер проекта Администрация менеджер отдела кадров секретарь Формулировка критериев по интеграции зарубежного опыта в практику управления персонала гостиницы «Лангуст» + Формулировка квалификационных требований к сотрудникам по категориям + Утверждение критериев и требований с руководством + + Разработка сроков и дат проведения аттестации + Утверждение сроков и дат с руководством + Разработка аттестационной анкеты + Разработка системы оценки результатов тестирования + Утверждение анкеты и системы оценки результатов с руководством + + Разработка нового Положения об аттестации сотрудников + Разработка нового Положения об аттестационной комиссии + Утверждение новых Положений с руководством + + Составление корректировочных пунктов в должностных инструкциях с учетом системы аттестации + Утверждение корректировочных пунктов должностных инструкций с руководством + + Составление приказа на внедрение новой системы + Информирование сотрудников + Создание оценочной комиссии + Составление расписания по проведению мероприятий + Проведение тестирования + Проведение анализа и обработки тестов + Составление отчета +
Дата начала проекта: 01.07.2016;
Дата окончания проекта: 30.09.2016;
Общая длительность проекта: 92 календарных дней. Проект будет реализован в течение 3 месяцев. Выходные не входят в план проекта, т.к. выходные дни предназначены для отдыха всех участников проекта.
Календарный план проекта представлен в таблице 3.5. Этот документ содержит перечень задач целевой структуры, сроки их начала и окончания и информацию об исполнителях.

Таблица 3.5 - Календарный план проекта по интеграции зарубежного опыта в практику управления персонала гостиницы «Лангуст»
мероприятие дата начала дата окончания резерв времени раннее позднее раннее позднее Формулировка критериев по интеграции зарубежного опыта в практику управления персонала гостиницы «Лангуст» 01.07.2016 01.07.2016 03.07.2016 03.07.2016 0 дней Формулировка квалификационных требований к сотрудникам по категориям 06.07.2016 06.07.2016 08.07.2016 08.07.2016 0 дней Утверждение критериев и требований с руководством 09.07.2016 09.07.2016 09.07.2016 09.07.2016 0 дней Разработка сроков и дат проведения аттестации 01.07.2016 03.07.2016 06.07.2016 08.07.2016 0 дней Утверждение сроков и дат с руководством 07.07.2016 09.07.2016 07.07.2016 09.07.2016 2 дней Разработка аттестационной анкеты 10.07.2016 10.07.2016 20.07.2016 20.07.2016 0 дней Разработка системы оценки результатов тестирования 21.07.2016 21.07.2016 27.07.2016 27.07.2016 0 дней Утверждение анкеты и системы оценки результатов с руководством 28.07.2016 28.07.2016 28.07.2016 28.07.2016 0 дней Разработка нового Положения об аттестации сотрудников 29.07.2016 29.07.2016 11.08.2016 11.08.2016 0 дней Разработка нового Положения об аттестационной комиссии 12.08.2016 12.08.2016 25.08.2016 25.08.2016 0 дней Утверждение новых Положений с руководством 26.08.2016 26.08.2016 26.08.2016 26.08.2016 0 дней Составление корректировочных пунктов в должностных инструкциях с учетом системы аттестации 27.08.2016 27.08.2016 09.09.2016 09.09.2016 0 дней Утверждение корректировочных пунктов должностных инструкций с руководством 10.09.2016 10.09.2016 10.09.2016 10.09.2016 0 дней Составление приказа на внедрение новой системы 11.09.2016 11.09.2016 11.09.2016 11.09.2016 0 дней Информирование сотрудников 14.09.2016 15.09.2016 15.09.2016 16.09.2016 1 день Создание оценочной комиссии 14.09.2016 15.09.2016 15.09.2016 16.09.2016 1 день Составление расписания по проведению мероприятий 14.09.2016 14.09.2016 16.09.2016 16.09.2016 0 дней Проведение тестирования 17.09.2016 17.09.2016 21.09.2016 21.09.2016 0 дней Проведение анализа и обработки тестов 22.09.2016 22.09.2016 28.09.2016 28.09.2016 0 дней Составление отчета 29.09.2016 29.09.2016 30.09.2016 30.09.2016 0 дней
Рассчитаем затраты на реализацию проекта (табл.3.6).

Таблица 3.6 - Смета проекта по интеграции зарубежного опыта в практику управления персонала гостиницы «Лангуст»
статья цена, руб. стоимость, руб. менеджер проекта (это привлеченные сотрудник) 50000 50000 менеджер по кадрам (так как это сотрудник гостиницы то враках проекта затраты это не вся оплат труда , а дополнительные выплаты к его уже получаемой заработной плате) (возможно и не применять материальную компенсацию за расширение функций) 2000 2000 Резерв на непредвиденные расходы 5000 5000 Покупка и отладка программного обеспечения 250 000 250 000 итого 507 000
Общие затраты на реализацию проекта составят 507 тыс.руб.
Согласно оценке С.Кошечкиным, А.Муштаковой вложения в развитие знаний и компетенций персонала позволят малым предприятиям в сфере услуг получить увеличение дохода в 5-9%
Примем среде значение: (5+9)/2=7%.
Таким образом реализация предложенных мероприятий по интеграции зарубежного опыта в практику управления персонала гостиницы «Лангуст» позволит гостинице получит экономический эффект от более полного использования кадрового потенциала на уровне 7 % от дохода: 22232 тыс. руб *7% = 1556,24 тыс. руб., следовательно, эффективность составит: 1556,24 тыс. руб. - 507 тыс.руб. = 1049,24 тыс. руб
Характеристика допустимых наиболее вероятных рисков проекта по интеграции зарубежного опыта в практику управления персонала гостиницы «Лангуст» приведена в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - Характеристика рисков по интеграции зарубежного опыта в практику управления персонала гостиницы «Лангуст»
Риск Вероятность
Последствия Действия по нейтрализации 1.Нехватка финансирования 0.2 Невыполнение некоторые задач проекта Актуализация проекта под сложившуюся ситуацию 2.Риск срыва сроков 0.3 Перенос запланированных мероприятий проекта Корректировка сроков проекта, анализ причин 3. Отсутствие ожидаемой положительной реакции на проект 0.1 Квалификация кадров не изменилась Анализ причин сложившейся ситуации
В проекте по интеграции зарубежного опыта в практику управления персонала гостиницы «Лангуст» можно выделить три категории рисков: внешние, организационные и управленческие риски.


Заключение

Относительно современного состояния развития гостиничной индустрии, рынка гостиничных услуг России можно сделать следующие выводы:
Исследование показало, что российское гостиничное хозяйство не в полной мере отвечает современным требованиям. Причиной является и материально-техническая составляющая, и в значительной степени функционирующая на сегодняшний день система организации управления гостиничной деятельностью.
В России по-прежнему существует потребность в коллективных средствах размещения эконом-класса, количества которых на данном этапе явно недостаточно для того, чтобы удовлетворить туристские потребности в период проведения крупных мероприятий мирового значения, например, Чемпионата мира по футболу – 2018. Основная часть вводимого номерного фонда по-прежнему относится к категории «люкс», т.е. в расчете на интуристов. А также нехватка количества номеров в целом в период высокой загрузки номерного фонда в различных городах.
Относительно современного состояния развития гостиничной индустрии, рынка гостиничных услуг за рубежом можно сделать следующие выводы:
Исследование показало, что на сегодняшний день, Европейский регион занимает первое место в мировом гостиничном хозяйстве.
Активно идет развития транснациональных гостиничных сетей.
Современными лидерами рынка по показатель доходности гостиничных услуг в 2014 г. стали отели: Женевы, Цюриха, Лондона и Парижа
Основные туристические потоки в мировой экономике меняется, так как «центр тяжести» гостиничной индустрии мировой экономики смещаются с Запада на Восток.
Активно применяются инновации и новые гостиничные технологии.
Проведенные во второй главе анализ позволяет констатировать, что существуют расхождения, связанные с реализацией эталонного управления и фактическим положением дел в гостинице «Лангуст». Основные проблемы лежат в сфере функциональной подсистемы мотивации и стимулов в управлении компании. Так же в качестве проблем можно отметить не использование в организационной среде «Лангуст» таких интересов как территориальных и государственных на всех уровнях коллектив, и слабо задействованные корпоративные интересы на уровень линейных руководителей и рядовых сотрудников компании. Интересу к работе можно учиться, как и любому другому навыку, переводя его в привычку. Однако этот процесс должен сопровождаться эмоциональным подкреплением – как организуемым со стороны гостиницы, так и возникающим в процессе осознания собственного успеха работником.
В качестве мероприятий интеграции зарубежного опыта в управлении персоналом гостиницы «Лангуст» можно выделись следующее:
Мероприятие 1: переход на компетентный подход при управлении персоналом гостиницы «Лангуст».
Мероприятие 2: активное применение IT технологий при управлении персоналом гостиницы «Лангуст».
Мероприятие 3: при проведении аттестации персонала гостиницы «Лангуст» предлагается использовать «Матрицу выбора методов оценки» для оптимизации затрат на проведения процедур аттестации.
Мероприятие 4: использовать технологи управления карьерой при планировании развитие кадрового потенциала персонала гостиницы «Лангуст».
Мероприятие 5: развитие работы с кадровым резервом персонала гостиницы «Лангуст».
Проведенная оценка эффективности позволит констатировать, что проект по интеграции зарубежного опыта в управлении персоналом гостиницы «Лангуст» является эффективным, так как позволят получить экономический эффект в размере 1049,24 тыс. руб. и его можно рекомендовать к практическому применению.

Список литературы

ГОСТ Р 56184-2014 Услуги средств размещения. Общие требования к хостелам
Айзинова И.М. Экономика недопотребления // Пробл. прогнозирования. - 2011. - N 3. - С.71-92.
Азоев Г. Маркетинговый классификатор продуктов в управлении сервисной компанией // Маркетинг. - 2010. - N 6. - С.48-61.
Амирханов М.М. Рекреационно-ориентированный сектор экономики как отрасль национальной экономики России // Инновации. - 2009. - N 5. - С.22-25.
Арифуллин М. Современные методы аудита качества услуг в индустрии гостеприимства // Стандарты и качество. - 2014. - N 2. - С.70-73.
Алдер Г. Менеджмент будущего в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010. – 311 с.
Бакшт К. Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов. – СПб.: Питер, 2009. –322 с.
Бернет Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход / Пер. с англ. под ред. С. В. Божук. — СПб.: Питер, 2011 – 265 с.
Биржаков, М.Б. Индустрия туризма: учеб. пособие / Биржаков М.Б., Никифоров, В.И. –СПб.: Герда.- 2008 – 400 с.
Бовыкин В. И. Новый маркетинг (маркетинг нововведений): Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2011. — 433 с.
Валеева С.В. Инновационное обновление в сфере туризма: мировые тенденции, российские реалии и псковский кластер // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2014. - N 5. - С.22-29.
Веткин В.А. «Технология создания туристского продукта», М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008. – 341 с.
Гостиничный менеджмент: политика ценообразования и управления доходом: учебное пособие / А. Л. Лесник. — СПб.: ИЦ Интермедия, 2014. - 272 с.
Давыдова Л.А. Экономика и управление предприятием: Основы нем. теории Betriebswirtschaftslehre, адаптир. для применения в России: учеб. пособие / Л.А.Давыдова, В.К.Фальцман. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 223с.
Данилова Д. Силки на туриста / при участии А.Веселова, Е.Соловьевой, А.Смирновой // Русский репортер. - 2013. - N 10. - С.46-55.
Дихтяр В.И. К вопросу об использовании нейронных сетей в индустрии туризма // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2013. - N 31. - С.56-59.
Евгеньев А.С. Клиент не цифра статистика // HoReCa – 2009 - № 11, - с. 32
Забаева Ю.В. и Гараниной Е.Н. Методология и практика формирования конкурентных стратегий гостиничных компаний. – М.:Логос.-2013.
Заусаев В.К. Мультипликативный характер воздействия туризма на экономику Дальневосточного региона / В.К.Заусаев, Д.Н.Марков // Уровень жизни населения регионов России. - 2013. - N 1. - С.88-95.
Зворыкина Т. Модель оценки и сертификации профессиональной квалификации в сфере туризма и сервиса / Т.Зворыкина, О.Мухамеджанова // Стандарты и качество. - 2012. - N 3. - С.68-73.
Киселева, Е. В. Планирование и развитие карьеры : учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Е. В. Киселева. – Вологда : Легия, 2010. – 332 с.
Кобяк М.В. Методические принципы управления эффективностью деятельности гостиничного бизнеса / М.В.Кобяк, М.Ю.Лайко // Микроэкономика. - 2012. - N 4. - С.119-123.
Колерова В. Скованные цепью // Бизнес журнал. - 2013. - N 10. - С.20-23.
Коротков А. Методы прогнозирования в маркетинговых исследованиях // Маркетинг. - 2011. - N 2. - С.28-40.
Кошечкин С. Прогнозирование объема продаж / С.Кошечкин, А.Муштакова // Маркетинг. - 2011. - N 4. - С.32-43.
Культурный туризм: конвергенция культуры и туризма на пороге XXI века: Учебное пособие/Под ред.Я.Брауна, В.Андерсен, В.Гордина. – СПБ.: ИЗд-во СПБГУЭФ, 2011-212 с.
Куярова Л. Туристический бизнес и социальная ответственность / Л.Куярова, Р.Габрилян // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - N 6. - С.44-49.
Одегов Ю., Руденко Г. Внутренний рынок труда в системе социально-трудовых отношений // Вопросы экономики - № 3 - 2014 - С. 115.
Тихонова, С.А. Научно-образовательный центр как эффективная организационная форма, способствующая формированию инновационного трудового потенциала в экономике России // Материалы IV Международного Форума «От науки к бизнесу. Формирование и деятельность инновационных поясов вокруг учреждений высшей школы». – СПб.: ООО «Сборка», 2010. - С. 238-241.
Технологии гостиничной деятельности / Н. В. Корнеев, Ю. В. Корнеева – М.: Академия, 2015. - 284 с.
Маркетинг гостиничного предприятия / Л. В. Баумгартен - М.: Юрайт, 2015. - 338 с.
Медведева Т. Концептуальное развитие теории маркетинга / Т.Медведева, Н.Кучерова // Маркетинг. - 2011. - N 6. - С.35-43.
Миняйло А. Как правильно выбрать рекламное агентство? // Business excellence = Деловое совершенство. - 2013. - N 3. - С.62-65.
Мур Дж. Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего. – М.: Манн,Иванов и Фербер, 2012. – 208с.
Назайкин А.Н. Проблемы исследования эффективности рекламы в СМИ // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 10. Журналистика. - 2011. - N 6. - С.33-45.
Назайкин А.Н. Эффективность рекламы в Интернете // Вестн. Моск. ун-та. Сер.10. Журналистика. - 2010. - N 5. - С.90-103.
Нифаева О. Социальная реклама в России // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - N 7-8. - С.127-134.
Основные направления и механизмы решения задач развития сферы туризма. Оценка рисков // Туризм: право и экономика. - 2008. -№ 2. - С. 19 - 24.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. – М.: Альпина Паблишер, Сколково, 2012. – 255 с.
Ребрик С. Тренинг профессиональных продаж. — М.: Эксмо, 2009.
Родин Д.Ю. Оценка стоимости бренда в процессе глобализации товарных рынков // Микроэкономика. - 2012. - N 1. - С.119-122.
Рекхэм Нил. СПИН-продажи. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 366 с.
Философия гостеприимства Four Seasons : Качество, сервис, культура и бренд / И. Шарп, А. Филипс/ пер. Т. Гутмана – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 365 с.
www.hotel-all.ru – база данных гостиниц России.
www.hotel-atick.ru – база данных отелей по всему миру.
www.bukay.ru – база данных для сравнения цен на отели в России и за рубежом.
Приложения
Приложение 1
























Миссия и цели гостиницы «Лангуст»


Приложение 2
Основные финансово-экономические показатели ООО «Лангуст»
№
пп Наименование показателя Ед.изм. 2013 2014 Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) тыс. руб. 19982,0 22232,0 2250,0 11,3 2 Себестоимость тыс. руб. 17983,8 20231,1 2247,3 12,5 переменные тыс. руб. 9478,0 10232,0 754,0 8,0 постоянные тыс. руб. 8505,8 9999,1 1493,3 17,6 3 Стоимость основных фондов тыс. руб. 12876,4 14321,5 1445,1 11,2 4 Численность работающих Чел. 11,0 13,0 2,0 18,0 5 Фонд оплаты труда тыс. руб. 1893,1 2314 420.9 22,2 6 Прибыль от реализации (с.1 – с.2) тыс. руб. 1998,2 2000,9 2,7 0,1 7 Рентабельность производства (с.6/с.2)х100 % 11,1 9,9 -1,2 Х 8 Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100% % 10,0 9,0 -1,0 Х 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 1816,5 1710,2 -106,3 -5,8 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./
руб. 1,6 1,6 0,0 0,0 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) тыс.руб./чел. 173,1 178,0 4,8 2,8
Приложение 3
Структура предпочтений отдыхающих и деловых клиентов в дополнительных услугах отеля «Лангуст»
Предоставляемая услуга Предпочтение % Туристов с целью отдыха Деловых туристов Современные средства связи (в том числе прямая телефонная линия, Internet) 39,8 55,2 Возможность заказать экскурсию непосредственно в отеле 26,1 14,0 Охраняемая автомобильная стоянка/организация трансфера 14,4 16,5 Информация об услугах отеля 8,9 1,4 Мини-бар в номерах 5,9 6,5 Безопасность в номере 3,4 1,0 Помещения для личных встреч 1,5 5,4 Итого 100 100
Приложение 4
Бланк опроса

Уважаемый гость! Просим вас оценить важность отдельных составляющих качества работы нашей гостиницы для Вас, и ту оценку, которой мы заслуживаем по 5тибалльной шкале, по Вашему мнению.

Основные составляющие сервиса гостиницы Важность
(1-совсем не важно;
5 – очень важно) Оценка качества
(1-очень плохо;
5 – отлично) Прием на ресепшен Наличие парковки Кондиционер в номере Доступ в Интернет Чистота в номере Владение персоналом иностранными языками Наличие бизнес-центра Организация питания в ресторане Географическое расположение гостиницы Система бронирования Профессиональная пригодность персонала Общая оценка качества работы: Будете ли Вы снова обращаться к нам? Назовите, пожалуйста, причины






Большое спасибо!
Нам очень важно знать Ваше мнение!
Приложение 5
Обследование удовлетворенности потребителей сервисом отеля «Лангуст»
Основные составляющие сервиса гостиницы Важность для потребителей компонентов Оценка качества Общая сумма Среднее значение оценки качества Индекс потребительской удовлетворенности, % Бi Бi/∑Бi*100 5 4 3 2 1 I II III IV V VI VII VIII IX X Прием на ресепшен 5,00 10,48 22,00 21,00 10,00 3,00 0,00 56,00 4,11 82,14 Наличие парковки 4,30 9,01 21,00 28,00 7,00 0,00 0,00 56,00 4,25 85,00 Кондиционер в номере 4,10 8,60 37,00 19,00 0,00 0,00 0,00 56,00 4,66 93,21 Доступ в Интернет 4,00 8,39 30,00 23,00 3,00 0,00 0,00 56,00 4,48 89,64 Чистота в номере 5,00 10,48 27,00 26,00 3,00 0,00 0,00 56,00 4,43 88,57 Владение персоналом иностранными языками 4,50 9,43 40,00 12,00 4,00 0,00 0,00 56,00 4,64 92,86 Наличие бизнес-центра 3,60 7,55 21,00 32,00 3,00 0,00 0,00 56,00 4,32 86,43 Организация питания в ресторане 4,40 9,22 28,00 24,00 4,00 0,00 0,00 56,00 4,43 88,57 Географическое расположение гостиницы 3,50 7,34 15,00 7,00 24,00 9,00 1,00 56,00 3,46 69,29 Система бронирования 4,60 9,64 25,00 20,00 11,00 0,00 0,00 56,00 4,25 85,00 Профессиональная пригодность персонала 4,70 9,85 19,00 29,00 8,00 0,00 0,00 56,00 4,20 83,93 Итог: (абсолютное значение суммы чисел в столбце) 47,70 100,00 285,00 241,00 77,00 12,00 1,00 616,00 47,23 944,64 Среднее значение оценки работы и соответствующей степени потребительской удовлетворенности 25,91 21,91 7,00 1,09 0,09 56,00 4,29 85,88 Приложение 6
Анализ основных конкурентов ООО «Милфей» отель «Лангуст»
Критерии оценки Конкуренты Нарцисс Лунная серенада Корал апарт Предприятие + + = - доходность + + = - финансы + = = - инвестиции + + = - ресурсы = = = - организация = + = Рынок + = = - концепция маркетинга + + = - ассортимент + = + - сервисные услуги = + = - клиенты = = = - соотношение между ценой и качеством = = = Производство услуг = = = - удобство расположения, доступность = = = - инновационная способность = + + - сроки обработки заказа = + = - качество = + = - оригинальные разработки = - = Персонал + + = - квалификация руководства + + = - квалификация сотрудников + + = - гибкость при принятии решений = + - - образование + + = - методы подготовки кадров = = - Состав продукта/услуги = - = Поставщики = = = Цены = - - Посредники - = = Оптимальность решений = - - Постоянные договора - = = ИТОГО ++=+= +==+- = = = = = Сильные стороны Доходность,
Ассортимент,персонал Финансы, Персонал Производство Слабые стороны услуги услуги персонал

Приложение 7
Анкета корпоративных интересов работников

Уважаемые коллеги!
Просим вас уделить время и ответить на ряд вопросов данной анкеты. Цель исследования — узнать ваше мнение об особенностях работы в своей компании и Ваших интересах. Ваши ответы помогут нам узнать, что вы считаете необходимым сохранить или изменить в работе, какие интересы следует учесть в системе мотивации персонала. Мы будем благодарны вам за искренние и точные ответы.
Опрос проводится анонимно, все полученные данные будут использованы и представлены в обобщенной форме. Вопросы предполагают выбор ответа, отражающего степень важности для вас этого утверждения, где 1 – совсем не важно; а 5 - очень важно. Если у вас есть желание дать развернутый комментарий к своему ответу, пожалуйста, сделайте это в поле «Ваши комментарии».
Большое спасибо за сотрудничество!

№ Вопрос Степень важности для меня данного утверждения 1 2 3 4 5 1 Офисное пространство и интерьер комфортны и располагают к работе □ □ □ □ □ 2 Дело, которым я занимаюсь, мне нравится и я работаю с энтузиазмом □ □ □ □ □ 3 Я понимаю, какие результаты от меня ожидаются в рамках моих обязанностей □ □ □ □ □ 4 В моем подразделении существует атмосфера сотрудничества и взаимной поддержки □ □ □ □ □ 5 Работая в нашей компании, я испытываю уверенность в завтрашнем дне □ □ □ □ □ 6 Я работаю с близкими мне по духу и принадлежности людьми □ □ □ □ □ 7 Государство должно поощрять смелые и ответственные решения неравнодушных к судьбе страны граждан □ □ □ □ □ 8 Мои доходы соответствуют моим потребностям □ □ □ □ □ 9 В круг моих обязанностей входят разнообразные и интересные задачи □ □ □ □ □ 10 У меня есть реальная возможность продвинуться (получить повышение) □ □ □ □ □ 11 В нашем коллективе (подразделении) доброжелательная атмосфера □ □ □ □ □ 12 Я горжусь нашими продуктами, услугами и технологиями – передовыми и качественными □ □ □ □ □ 13 «Свои люди» приносят компании большую пользу. □ □ □ □ □ 14 Слова наших политиков не должны расходиться с делом □ □ □ □ □ 15 Мне удобно добираться с работы и на работу □ □ □ □ □ 16 Я имею возможность проявлять инициативу (и обучаться) как профессионал □ □ □ □ □ 17 Я представляю, какие карьерные возможности доступны для меня в нашей компании □ □ □ □ □ 18 Я считаю, что в моем подразделении мы работаем как одна команда □ □ □ □ □ 19 Руководство компании всегда открыто для новых идей и мнений сотрудников. □ □ □ □ □ 20 Мне легче сработаться с людьми своего круга или давними знакомыми □ □ □ □ □ 21 Наша компания поддерживает благотворительные действия и инициативы □ □ □ □ □ 22 Мое вознаграждение соответствует уровню моего профессионализма и результатам моей работы □ □ □ □ □ 23 Моя работа (деятельность) настолько увлекательна, что я иногда забываю об окончании рабочего дня □ □ □ □ □ 24 Я понимаю, как я могу расти и развиваться дальше □ □ □ □ □ 25 Если мне нужна помощь коллег, я ее всегда получаю □ □ □ □ □ 26 Я горжусь результатами работы своей компании □ □ □ □ □ 27 Мне приятно работать с людьми из моего родного города □ □ □ □ □ 28 Я поддерживаю тех, кто заботится об окружающей среде □ □ □ □ □ 29 У меня есть все необходимые ресурсы и возможности для качественного выполнения моей работы □ □ □ □ □ 30 В нашей компании ценится профессионализм □ □ □ □ □ 31 Я могу самостоятельно планировать свою деятельность и распределять свое рабочее время □ □ □ □ □ 32 Мой руководитель (партнер) поддерживает меня, и я готов идти за ним куда угодно □ □ □ □ □ 33 Я могу порекомендовать мою компанию как хорошее место для работы □ □ □ □ □ 34 Поддержка «своих» – это дело чести каждого, кто приехал из моего города (республики, страны) □ □ □ □ □ 35 Я хотел бы жить в некоррумпированной стране
□ □ □ □ □
Следующие вопросы нужны для сбора статистической информации по подразделениям. Отметьте, пожалуйста, галочкой относящиеся к вам пункты.

36. В каком подразделении вы работаете?
□ Департамент работы с клиентами □ Центр регионального продвижения □ Дирекция □ Контакт центр □ Производство □ Группа рекламы □ Продажи □ Финансово-экономическая служба □ Бухгалтерия □ Департамент управления персоналом □ Департамент информационных технологий □ Другое подразделение, не вошедшее в список выше

37. К какой должностной категории вы себя относите?
□ топ-менеджмент
□ руководители подразделений
□ линейные менеджеры
□ специалисты
39. Пол
□ мужской
□ женский
38. Возраст
□ 20-25 лет
□ 25-30 лет
□ 30-40 лет
□ 40-50 лет
□ 50 лет и выше
40. Стаж работы в компании:
□ 0-3 месяц
□ 3 месяцев – 1 год
□ от 1 года до 2 лет
□ 2-4 года
□ 5-10 лет
□ более 10 лет Ваши комментарии:


Большое спасибо за ваши ответы и уделенное на опрос время!

Анкета по интересам работников в организации

Виды интересов работников:
экономические (индивидуальные)
профессиональные
карьерные (широко-профессиональные)
групповые (интересы малых групп, узкогрупповые)
корпоративные (интересы больших групп)
территориальные (национальные)
общегражданские.

Обработка результатов

Вид интереса Номера утверждений (баллы из анкеты) ИТОГ экономические 1 8 15 22 29 профессиональные 2 9 16 23 30 карьерные 3 10 17 24 31 групповые 4 11 18 25 32 корпоративные 5 12 19 26 33 территориальные 6 13 20 27 34 общегражданские 7 14 21 28 35
Интерпретация

1.Личные экономические интересы современного работника могут включать заработную плату, дополнительное обеспечение, условия труда, отношения с людьми, состав группы и т.д. Анализ показывает, что этот вид интересов является детерминирующим. Эту детерминанту обуславливают скрытые и явные мотивы. Поэтому, очень правильно поступают те специалисты служб персонала, которые в ходе интервью тщательно выясняют личные мотивы и интересы работников. Для этого имеются также специальные методики.
Профессиональные (деловые) интересы, детерминированные потребностью в развитии профессии или карьеры:
2. К профессиональным интересам относится интерес, сфокусированный у конкретного человека на своей профессии. При этом узкопрофессиональные интересы ориентированы на профессиональное развитие личности работника, познание своей специальности, систематическое обновление своих знаний, увлеченность своим делом, процессом работы. Интерес, сфокусированный у конкретного человека на своей профессии, может быть движущей силой при горизонтальных перемещениях, когда работникам становится не интересно ежегодное повторение своих должностных функций.
3. Карьерные интересы или широко-профессиональные интересы ориентированы на развитие карьеры, продвижение по службе, последовательное занятие более высоких позиций, на выполнение трудовых функций, даже не по профессии, на результаты деятельности и получение признания. Для многих начинающих руководителей интерес к управлению другими людьми, самостоятельному принятию решений, получению отличительных благ становится настолько эмоционально окрашенным и деятельностно важным, что они уже не представляют себя вне этих функций. А отсюда – и стремление к карьерному росту, к должностным перемещениям, что ассоциируется у них с успехом в жизни.
Личные социальные интересы, детерминированные членством в больших и малых группах:
4. Узкогрупповые интересы характерны для работников отдельных проектных групп, подразделений, филиалов, которые считают приоритетными и эмоционально-ценностными интересы своей ближайшей структурной единицы. Мы нередко сталкиваемся с ситуацией, когда в другую организацию переходят целыми командами, подразделениями. Или постепенно за лидером уходит весь коллектив. В этом случае – групповой интерес доминирует.
5. Корпоративные (ведомственные или отраслевые) интересы характерны для отдельных организаций, учреждений, ведомств. Корпоративные интересы предполагают ориентацию только на цели и задачи органа исполнительной власти, патриотическое отношение, лояльность к своей организации, заинтересованность в ее престиже. Работники с явно выраженными корпоративными интересами не спешат покидать стены родного им учреждения без особых на то причин. Для них характерен приоритет «чести мундира», прошлых заслуг и побед. Это является причиной их готовности к перемещениям только внутри организации, даже если это понижение в должности.
Внешние по отношению к организации интересы:
6. При доминировании территориальных или национальных интересов, деятельность работника подчинена территориальным или национальным обычаям, порядкам, традициям, законам, мировоззренческим ценностям. Работник с явно выраженным приоритетом национальных интересов, скорее всего, будет искать себе должность среди «своих», или с большим удовольствием пойдет в ту организацию, где уже работают его соотечественники. Так же и начальник при прочих равных выберет себе подчиненного из той же территории, того же города, что и он.
7. Если же у работника преобладают общегражданские интересы, то он не столько ориентирован на национальную самоидентификацию, сколько на служение людям, гражданам своей страны, государству, обществу, на патриотизм и заинтересованное выполнение гражданских обязанностей (защита Родины, правопорядка, забота об окружающей среде и пр.). Реализация государственных интересов возможна, прежде всего, в рамках деятельности государственных служащих или крупных руководителей. Тем не менее, есть примеры того, как предприниматели, руководители коммерческих структур ставили на первое место общегражданские интересы, а не свои лично-экономические. И речь шла не только о помощи отдельным регионам или работникам закрывающихся градообразующих предприятий, но и о создании на базе своего производственного комплекса учебно-показательного цеха, участии в общегражданских акциях и т.п. Опыт показывает, что руководители с приоритетными общегражданскими интересами почти не ориентированы на должностные перемещения, пока это не означает более высокого уровня полномочий. Но по мере повышения человека с такой позицией по лестнице государственной иерархии повышается и его заинтересованность в должностном росте.

Азар В. Вспомнить о стандартизации услуг // Отель. - 2011. - №3. - С. 36 - 42.
RevPAR— доходность на номер ADR — средний доход на проданный номер
RevPAR— доходность на номер ADR — средний доход на проданный номер
RevPAR— доходность на номер ADR — средний доход на проданный номер
Макринова, Е. И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте [Текст] : учеб. пособие для вузов по направл. подгот. «Гостинич. Дело» / Е. И. Макринова, А. Г. Васильев, А. С. Васильева. - СПб. : Троицкий мост, 2013. - 206 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом - Н.Новгород: НИМБ, 2012. 71 с.
Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2010. 95 с.
Гончаров В.И. Менеджмент (Текст(- Мн.: Мисанта, 2014.-162 с.
JoyD., Matrochio D. Compensation Decisions of American and Chinese Managers: Comparative Analysis // Personnel Psychology. 2011. Vol. 54. N 3. P. 37-45
JoyD., Matrochio D. Compensation Decisions of American and Chinese Managers: Comparative Analysis // Personnel Psychology. 2011. Vol. 54. N 3. P. 37-45
Чудновский А.Д., Жукова М.А., Сенин В.С. Управление индустрией туризма / учебное пособие – 4-е изд., испр. и доп. – М.: КНОРУС, 2010 с. 212
Скобкин С. С. Как создать систему качества услуг в гостинице. // Парад отелей -2010 -№ 5
Окрепилов В.В., Иванова Г.Н. Стратегия формирования системы качества на основе стандартов ИСО 9000: (Препринт)/ Центр испытаний и сертификации. - СПб: Изд-во: СПбУЭФ, 2008. - 127 с.
Кошечкин С. Прогнозирование объема продаж / С.Кошечкин, А.Муштакова // Маркетинг. - 2011. - N 4. - С.32-43.












2





















6



Миссия гостиницы

Сильные и слабые стороны

Внешняя среда гостиницы

Ключевые установки кадровой политики гостиницы

Состояние рынка труда

Формирования ограничений и установок кадровой политики

Цели гостиницы

Разработка кадровой политики

Оперативная кадровая работа

Выбор альтернатив

Оценка результатов кадровой работы

Кадровая ситуация в гостинице «Лангуст»

Планирование потребности в трудовых ресурсах

Формирование профиля вакансии

Подбор кандидата

Проверка документов

2. этап отбора

Решение о найме

Собеседование

1. этап отбора

ОТКАЗ

Деятельность в коллективе гостиницы

Работа в должности

Оценка деятельности в гостинице

Увольнение

Процедура оформления на работу в гостиницу согласно законодательства


Заявление о приеме на работу

Ознакомление с НПА

Оформление, регистрация и упреждение приказами кадровых документов: трудовой договор, трудовая книжка

Переход на другую должность в компании

Стимулирование и мотивация

Первичный отбор
Резюме
Анкета
Характеристика
Рекомендации.

Внедрение зарубежного опыта


2. Организация проведения мероприятий


1. Разработка методологической базы для интеграции

2.1 Разработка документов по мероприятиям

1.1 Разработка критериев и требований к сотрудникам

2.2 Проведение мероприятий

1.2 Разработка теста





Удовлетворение потребности гостей и жителей и гостей города в высококлассном размещении и сопутствующих услугах

Миссия

Цели

Повышение благосостояния и мотивации персонала отеля

Увеличение доли рынка на 20 %, поиск новых рыночных сегментов

Рост рентабельности до 10-15 % к 2015 году

Организация кадровой и трудовой политики

Задачи

Обеспечение среднегодовой заселяемости не менее 45 %

Расширение дополнительных услуг юридическим лицам (конференции, семинары, бизнес-ланчи, приемы и т.д.)

Организация подготовки и повышения квалификации служащих

Обеспечение ежегодного прироста продаж гостиничных услуг не менее 10 % на период

Ежегодное повышение оплаты труда пропорциона-льно росту его производительности

Активизация маркетинговой политики – интенсивная рекламная деятельность

Осуществление гибкой ценовой политики

Дальнейшее расширение сотрудничества с международными туристскими организациями

Сокращение издержек в размере не менее 3 коп. на 1 руб. выручки от реализации услуг ежегодно

Менеджер проекта - руководитель



Менеджер по кадрам гостиницы


Администрация гостиницы