Совершенствование закупочной деятельности торгового предприятия в современных условиях

или примерно 51 тыс. руб.
Излишек запаса составит: 59-51=8 тыс. руб.
Планируемый размер запасов: по водке и ликероводочным изделиям оставляем действующую методику управления запасами, в соответствии с которой норма запаса ликероводочных изделий должна составить:
13,22 тыс. руб. * 3 дня = 39,66 тыс. руб. или примерно 40 тыс. руб.
Излишек запаса составит: 84-40=44 тыс. руб.
Планируемый размер запасов по винам шампанским и игристым должен составить:
10,65 тыс. руб. * (3+1/2*1) = 10,65 тыс. руб. *3,5 дня = 37,28 тыс. руб.
Излишек запаса составит: 66-37=29 тыс. руб.
Планируемый размер запасов по коньячным напиткам, бренди должен составить:
9,14 тыс. руб. * 4 дня = 36,56 тыс. руб. или примерно 37 тыс. руб.
Излишек запаса составит: 182-37=145 тыс. руб.
По прочим запас не создаем. Поэтому размер запаса составляет 0 тыс. руб.
Излишек запаса составит: 14-0=14 тыс. руб.
Таким образом, по всем видам товаров предприятия имеются излишки запасов, что приводят к увеличению затрат на хранение и транспортировку.
Экономия от снижения расходов на хранение и транспортировку в связи с установленными нормативами запасов рассчитана в таблице 3.8.
Таблица 3.8
Экономия от снижения расходов на хранение и транспортировку в связи с установленными нормативами запасов
Виды продукции Излишек запасов, тыс. руб. Излишек запасов, шт. Зфр, тыс. руб. Зхр, тыс. руб. Итого экономия затрат, тыс. руб. 1 2 3 4 5 6=3*(4+5) Вины виноградные, плодовые 8 7 23,99 83,97 756 Водка и ликероводочные изделия 44 12 108,65 217,31 3912 Вины шампанские и игристые 29 12 113,94 170,48 3413 Коньячные напитки, бренди 145 85 18,58 39,74 4957 Прочие 14 6 4,75 2,28 42 Итого 241 13080 Таким образом, в результате применения оптимальной стратегии управления запасами предприятие получит экономию затрат в сумме 13080 тыс. руб.
Внедрение данной системы управления запасами потребует расходов на обучение специалистов компании в сумме 2000 тыс. руб., расходов на консультационные услуги в сумме 6000 тыс. руб.
В итоге экономический эффект от ее внедрения составит:
13080-8000=5080 тыс. руб.
Эффективность ее внедрения составит:
5080/8000*100% = 63,50%.

3.2 Выбор наиболее рационального поставщика 

Наиболее рационального поставщика предлагается выбирать путем внедрения стандарта «СМК качества поставщика».
Рассмотрим процесс построения СМК качества поставщиков поэтапно.
Этап 1. Решение руководства.
Руководитель должен принять решение о начале проекта, известить сотрудников компании, а также создать предпосылки для быстрого осуществления всех остальных этапов. Также следует сформулировать цели построения СМК, выделить на верхнем уровне процессы СМК, которые нужно контролировать, и критерии оценки их качества. Впоследствии цели СМК необходимо зафиксировать в документе под названием «Политика в области качества», в котором также описываются принципы их достижения. Этот документ является основополагающим в системе нормативной документации СМК компании.
Этап 2. Обучение персонала.
Для дальнейшей успешной работы СМК персонал компании должен изучить теорию менеджмента качества, стандарты ISO серии 9000, освоить теорию процессного подхода, а также основные требования к внедрению СМК. Обучение пользованию системой можно провести как с помощью консультантов, так и самостоятельно, если в компании есть сотрудник, имеющий опыт постановки СМК.
Этап 3. Формирование программы внедрения СМК поставщиков.
Внедрение СМК следует рассматривать как сложный и длительный проект (сроком до полутора-двух лет). Поэтому необходимо составить программу внедрения СМК, которая должна включать:
- описание этапов внедрения;
- список ответственных за каждый этап проекта. Как правило, их выбирают из числа топ-менеджеров, а также специалистов, которые лучше всех знают специфику работы своих подразделений;
- бюджет внедрения СМК. В него включаются как расходы на сертификацию, так и оплата услуг консультантов в случае их привлечения, а также стоимость дальнейшего обучения персонала и стоимость отвлечения менеджмента от основной работы для ведения проекта. При постановке СМК можно обойтись и своими силами, однако отвлечение топ-менеджмента от основной работы, а также подготовка собственных специалистов необходимого уровня могут стоить дороже, чем услуги консалтинговой компании;
- процедуру оценки внедрения СМК. Указываются критерии, по которым руководство сможет определить, удалось ли достигнуть поставленных в начале проекта целей.
После составления программы можно приступать к непосредственной постановке СМК.
Этап 4. Описание и оптимизация бизнес-процессов.
Основой системы менеджмента качества является процессный подход. В первую очередь необходимо описать те бизнес-процессы, управление которыми руководство считает наиболее важным для СМК. Например, для производственного предприятия это будут процесс производства и продажи продукта, а также сервисное обслуживание и закупки. Описание проводится с использованием специализированных инструментальных компьютерных средств на основе информации, получаемой в ходе интервью с исполнителями и т. п. Описанные бизнес-процессы необходимо оптимизировать, то есть устранить все несоответствия требованиям стандарта и дублирующие процессы, а также разработать новые процессы согласно правилам стандарта. Наиболее часто в компаниях отсутствует процесс «Оценка удовлетворенности потребителей», который по стандарту является необходимым. Поэтому нужно разработать систему показателей, а также процедуры, необходимые для реализации и мониторинга этого процесса.
Этап 5. Разработка нормативной документации СМК.
На этом этапе формируются нормативные документы, регламенты и процедуры, обеспечивающие работу системы менеджмента качества. Основой для них обычно является уже существующий на предприятии набор документов, который модифицируется и дополняется в соответствии с требованиями стандарта.
Сначала на основе «Политики в области качества» готовится документ под названием «Руководство по качеству». Он предполагает наличие положений, регламентирующий отношения с поставщиками в области качества, разграничение зон ответственности, требования к службе качества, описание процедур обеспечения качества, порядок ведения документооборота СМК, описание процедуры рассмотрения жалоб и т. п.
Следующий уровень документов называется «Общесистемные документированные процедуры».
В соответствии со стандартом ISO 9001 следует осуществлять шесть процедур:
- управление документами;
- управление данными (записями);
- управление аудитом СМК;
- управление продукцией, не соответствующей стандартам (процесс выявления брака и порядок его утилизации);
- управление мероприятиями, корректирующими несоответствия;
- управление мероприятиями, предупреждающими появление несоответствий.
Документы следующего уровня описывают правила эффективного планирования и реализации процессов и управления ими. К таким документам относятся рабочие методики, должностные инструкции работников, технологические карты процессов.
Основанием «пирамиды» документов являются данные, подтверждающие, что требования, предъявляемые СМК, реализуются на практике. Это отчеты о проделанной работе, записи в журналах операций и т. п., то есть документальная основа ежедневной работы сотрудников.
При составлении нормативной документации нужно учитывать требование стандарта ISO 9001 о компетенции персонала, выполняющего работы в рамках СМК. Это означает, что в нормативных документах должны описываться процесс доступа работников к нормативной документации, а также требования к компетенции персонала (уровень знаний, опыт работы), программа повышения уровня сотрудников в случае необходимости, система мотивации сотрудников и т. п.
Необходимо отметить, что эффективное использование большого числа нормативных элементов СМК требует наличия в организации систем электронного документооборота.
Этап 6. Тестирование СМК и внутренний аудит.
После разработки всех нормативных документов начинается опытная эксплуатация системы менеджмента качества. Запускать процессы в рамках новой системы можно постепенно, например, сначала внедрить контроль процесса закупок, затем производства и т. п. Опытная эксплуатация сопровождается проведением внутреннего аудита, специальных процедур по проверке работы СМК. В начале эксплуатации они проводятся часто (возможно, раз в неделю), затем реже (один раз в месяц или даже в квартал).
Для целей внутреннего аудита необходимо зафиксировать количественные показатели качества, например процент брака, показатель удовлетворенности клиентов, процент возврата и т. п., к которым необходимо стремиться. Для определения значения подобных показателей обычно используют аналогичные показатели лидеров отрасли. В ходе внутреннего аудита должны выявляться несоответствия между текущей работой и требованиями стандарта. Эти отклонения необходимо фиксировать. Затем по итогам аудита проводится корректировка работы сотрудников, а также нормативной документации для того, чтобы в дальнейшем избегать отклонений. Всю эту работу также следует документировать в соответствующих процедурах СМК.
Этап 7. Получение сертификата.
Для того чтобы сертифицировать СМК, необходимо подать заявление в сертификационный орган. Первоначально следует представить в сертификационный орган ряд документов:
- заявление о сертификации;
- все документы по СМК («Политику в области качества», «Руководство по качеству»; схему организационной структуры компании, документированные процедуры и другие разработанные документы СМК);
- перечень основных потребителей и поставщиков предприятия.
Специалисты сертификационного органа в течение месяца проводят экспертизу представленных документов. Экспертиза может включать визит представителей сертификационного органа на предприятие для проверки системы качества в действии. По итогам проверки составляется протокол, в котором фиксируются все несоответствия между СМК и требованиями ISO 9001. Обычно по результатам первого этапа проверки находят более ста несоответствий, и задача предприятия как можно быстрее устранить их и доказать это сертификационному органу. Как правило, на данные операции уходит 1 - 4 месяца.
После этого проводится собственно сертификация. Если все значимые несоответствия устранены, предприятию выдается сертификат (он оформляется около месяца). Повторные (наблюдательные) аудиты СМК сертификационный орган проводит с определенной периодичностью. Они подтверждают, что предприятие не только внедрило систему менеджмента качества, но и постоянно улучшает ее. Стоимость такого аудита составляет примерно треть от расходов на первичную сертификацию.
Для оценки качества поставщика предлагается использовать следующий алгоритм.
1.Провести адаптацию опросника, приведенного в Приложении 3 для оценки качества поставщика.
2. Провести тестирование опросника и нормирование шкалы оценок.
3. Сделать оценку системы менеджмента качества поставщика с помощью опросника (Приложение 3):
1)предоставить опросник представителям поставщиков опросник и инструкции по его заполнению.
2)заполнение поставщиком опросника и подготовка запрашиваемой информации;
3)поставщик проводит численный подсчет результатов самооценки;
4) поставщик анализирует свои сильные и слабые стороны по данным полученной оценки;
5)проводится анализ предоставленных поставщиком документов и проводится корректировка оценочной шкалы, определяется достоверность результатов самооценки.
4.По итогам оценки определяется необходимость в проведении полного аудита менеджмента качества поставщика.
5. Проведение аудита менеджмента качества поставщика;
1)подготовка плана аудита поставщика на основе результатов самооценки, информации о требованиях к поставщику; результатов других проверок менеджмента качества;
2)проведение аудита качества поставщиков с помощью изучения документации, предоставленной поставщиком, наблюдения за процессами обеспечения качества поставщиков, интервью с представителями поставщиков, исследование записей по контролю качества у поставщиков;
3) обработать полученные данные и выявить сильные и слабые стороны поставщика;
4) подготовка отчета о результатах аудита – выявить сильные и слабые стороны во взаимодействии с поставщиком, определить возможности установления отношений с поставщиками, сделать оценку возможных угроз при сотрудничестве с данным поставщиком.
Охарактеризуем качество поставщиков, руководствуясь, следующими критериями: надежность, цена, качество, сроки поставки товара, срок доставки, условия доставки и оплаты.
В таблице 3.9 приведена характеристика поставщиков предприятия по критериям надежность цена и качество. Данные приведены по данным предоставленным товароведом предприятия. Выбор данных критериев был сделан на основе консультаций с товароведом.
Таблица 3.9
Характеристика поставщиков по критериям надежность, цена и качество
Поставщики Надежность Цена Качество ООО «ДМС» высокая средняя среднее ООО ФФ средняя высокая высокое ООО «ДРГ» низкая низкая среднее ООО«АФ» высокая высокая высокое ООО «Дар» низкая высокая высокое ООО «Вега» средняя высокая низкая ООО «Сабо» высокая средняя низкая ООО «ВИНМАРКТ» высокая высокая высокое ООО «ГФ» средняя средняя высокое ООО«ПРФ» высокая средняя высокое ООО«Лера» низкая средняя среднее ООО «Вега» низкая высокая высокое ООО «Ротонда» высокая средняя среднее ООО «ПЦ» средняя низкая низкое ООО «Сторн» средняя средняя среднее ХКТ средняя средняя среднее В таблице 3.10 приведена характеристика поставщиков по критериям срок доставки, условия оплаты и условия доставки.
Таблица 3.10
Характеристика поставщиков по сроку доставки, условию оплаты и условиям доставки
Поставщики Срок доставки Условия оплаты Условия доставки ООО «ДМС» 1 день фиксированные своим транспортом ООО ФФ 1 день зависят от объемов транспортом поставщика, цена включена ООО «ДРГ» 2 дня гибкие своим транспортом ООО«АФ» 1 день фиксированные транспортом поставщика, цена не включена ООО «Дар», 2 дня фиксированные своим транспортом ООО «Вега» 1 день гибкие транспортом поставщика, цена включена ООО «Сабо» 1 день фиксированные своим транспортом ООО «ВИНМАРКТ» 1 день зависят от объемов транспортом поставщика, цена не включена ООО «ГФ» 1 день фиксированные транспортом поставщика, цена включена ООО«ПРФ» 1 день гибкие своим транспортом ООО«Лера» 1 день зависят от объемов транспортом поставщика, цена не включена ООО «Вега» 2 дня фиксированные своим транспортом ООО «Ротонда» 1 день фиксированные своим транспортом ООО "ПЦ" 4 дня Гибкие своим транспортом ООО «Сторн» 5 дней Гибкие транспортом поставщика, цена включена ХКТ 4 дня фиксированные своим транспортом
Для определения рейтинга каждого поставщика приведем критерии оценки поставщиков в таблице 3.11.
Таблица 3.11
Критерии оценки поставщиков
Критерии оценки Оценка 1 балл 2 балла 3 балла Надежность низкая средняя высокая Цена высокое средняя низкая Качество низкое среднее высокое Сроки доставки более 2 дней 2 дня 1 день Условия оплаты фиксированные зависят от объемов гибкие Условия доставки своим транспортом своим транспортом, цена не включена своим транспортом цена включена
Однако, уровень значимости каждого критерия оценки неодинакова, поэтому в таблице 3.4 приведен уровень значимости критериев оценки. Уровень значимости определен исходя из экспертной оценки данного критерия товароведом.
Таблица 3.11
Уровень значимости критерия оценки
Критерии оценки % значимости доля от единицы Надежность 30 0,30 Цена 25 0,25 Качество 15 0,15 Сроки доставки 10 0,10 Условия оплаты 10 0,10 Условия доставки 10 0,10 Итого 100 1,00 На основании таблицы 3.9-3.11, проведем в таблице 3.12 балльную оценку качества конкретного поставщика.
Таблица 3.12
Балльная оценка качества поставщиков
Поставщики Надеж-ность Цена Качест-во Срок достав-ки Усло-вия оплаты Усло-вия доставки Итого ООО «ДМС» 3 2 2 3 1 1 12 ООО ФФ 2 1 3 3 2 3 14 Поставщики Надеж-ность Цена Качест-во Срок достав-ки Усло-вия оплаты Усло-вия доставки Итого ООО «ДРГ» 1 3 2 2 3 1 12 ООО«АФ» 3 1 3 3 1 2 13 ООО «Дар», 1 1 3 2 1 1 9 ООО «Вега» 2 1 1 3 3 3 13 ООО «Сабо» 3 2 1 3 1 1 11 ООО «ВИНМАРКТ» 3 1 3 3 2 2 14 ООО «ГФ» 2 2 3 3 1 3 14 ООО«ПРФ» 3 2 3 3 3 1 15 ООО«Лера» 1 2 2 3 2 2 12 ООО «Вега» 1 1 3 2 1 1 9 ООО «Ротонда» 3 2 2 3 1 1 12 ООО "ПЦ" 2 3 1 1 3 1 11 ООО «Сторн» 2 2 2 1 3 2 12 ХКТ 2 2 2 1 1 1 9 На основании данных таблицы 3.12 видно, что наиболее высокий рейтинг имеют следующие поставщики: ООО «ПРФ», ООО Фирма «Фабус», ООО «ВИНМАРКТ», ООО «ГФ».
Взвешенная оценка рейтинга поставщиков приведена в таблице 3.13.
Таблица 3.13
Взвешенная оценка рейтинга поставщиков
Взвешенная оценка Уровни значимости 0,30 0,25 0,15 0,10 0,10 0,10 1,00 Поставщики Критерии Надежность Цена Качество Срок доставки Условия оплаты Условия доставки Итого ООО «ДМС» 0,90 0,50 0,30 0,30 0,10 0,10 2,20 ООО ФФ 0,60 0,25 0,45 0,30 0,20 0,30 2,10 ООО «ДРГ» 0,30 0,75 0,30 0,20 0,30 0,10 1,95 ООО«АФ» 0,90 0,25 0,45 0,30 0,10 0,20 2,20 ООО «Дар» 0,30 0,25 0,45 0,20 0,10 0,10 1,40 ООО «Вега» 0,60 0,25 0,15 0,30 0,30 0,30 1,90 ООО «Сабо» 0,90 0,50 0,15 0,30 0,10 0,10 2,05 ООО «ВИНМАРКТ» 0,90 0,25 0,45 0,30 0,20 0,20 2,30 ООО «ГФ» 0,60 0,50 0,45 0,30 0,10 0,30 2,25 ООО«ПРФ» 0,90 0,50 0,45 0,30 0,30 0,10 2,55 ООО«Лера» 0,30 0,50 0,30 0,30 0,20 0,20 1,80 ООО «Вега» 0,30 0,25 0,45 0,20 0,10 0,10 1,40 ООО «Ротонда» 0,90 0,50 0,30 0,30 0,10 0,10 2,20 ООО "ПЦ" 0,60 0,75 0,15 0,10 0,30 0,10 2,00 ООО «Сторн» 0,60 0,50 0,30 0,10 0,30 0,20 2,00 ХКТ 0,60 0,50 0,30 0,10 0,10 0,10 1,70 На основании данных таблицы 3.13 можно увидеть, что максимальный рейтинг имеют следующие поставщики: ООО «ПРФ», ООО «ГФ», ООО «ВИНМАРКТ», ООО «ДМС», ООО «Ротонда». Данным поставщикам необходимо отдавать предпочтение руководству предприятия при заключении хозяйственных договоров.
Наименее предпочтительными поставщиками предприятия являются: ООО «Дар», ООО «Вега», ХОЛДИНГОВАЯ КОМПАНИЯ «ТОРАЛ».

3.3 Повышение эффективности закупочной деятельности на предприятии

Для обеспечения качества закупаемой продукции и товаров Предприятие использует выборочный входной контроль, базирующийся на качественных характеристиках.
Рассмотрим первое мероприятие - совершенствование процедур организации заготовительной деятельности включает совершенствование по следующим направлениям:
Документировать сроки и объемы поставляемых товарно-материальных ценностей;
Постоянно проводить мероприятия, направленные на улучшение поставщиками качества поставляемых материалов с помощью ежедневной рассылки рейтинга поставщиков по емайлу;
Документировать ритмичность поставок сырья и материалов;
Документировать сроки поступающего сырья и материалов;
Постоянно требовать уведомления о качестве поставок.
В таблице 3.17 приведен усовершенствованный процесс закупки предприятия.
Предлагаемое усовершенствование процесса закупки приведет, прежде всего, к росту качества поставляемых товаров.
Таблица 3.17
Усовершенствование процесса «Закупки»
Точка контроля Контролируемый показатель Периодич-ность контроля Источник информации Кто контро-лирует Подпроцесс «Определение потребности в закупке материально - технических ресурсов» Сроки составления потребности в сырье и материалах Постоянно Не документируется - документировать Товаровед Подпроцесс «Со-действие Поставщику в улучшении СМК» Количество поставщиков, улучшивших свой рейтинг 1 раз в год – постоянно «Сводная таблица оценки
поставщиков» Товаровед Подпроцесс «Оформление договоров» Ритмичность поставок сырья и материалов Постоянно Не документируется – документировать Директор Подпроцесс «Доставка сырья и материалов» Наличие уведомлений, связанных с вопросами качества или поставок 1 раз в полгода - постоянно Не документируется – документировать Товаровед Подпроцесс «Входной контроль» Сроки проведения входного контроля поступающего сырья и материалов, товаров Постоянно Не документируется – документировать Товаровед Процесс «Закупки» Степень выполнения запланированных мероприятий Постоянно План мероприятий для достижения целей в области качества Директор
В результате реализации предложенных мероприятий повысится эффективность процесса закупки товарно-материальных ценностей.
В таблице 3.18 приведена планируемая эффективность процесса закупки.
Таблица 3.18
Планируемая эффективность процесса закупки
Показатель Формула расчета критерия Крите-
рий 2014 год
(факт) 2015 год (план) Изменение, (+,-) Анализ выполнения плана закупок Отношение количества закупленного товаров, материалов и сырья, к общему количеству запланированного на месяц 100 82,06



98,80%







98,80%-
-82,06=
=+16,74 Анализ уровня брака
закуплен-
ных
товарно-
материаль-ных ценностей Отношение количества забракованных товаров сырья и материалов к общему количеству закупленного за квартал 0 3,8 1,0



1,0-3,8=-2,0 Анализ затрат на 1кг закупленных товарно-
материальных
ценностей Отношение количества затрат по транспортировке товаров, сырья и материалов к количеству закупленных товарно-материальных ценностей 0,7 0,9 0,7



0,7-0,9=-0,2
Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий произойдут следующие положительные изменения в процессе закупок:
1)рост уровня выполнения договорных обязательств на 16,74%;
2)снижение уровня брака на 2%;
3)снижение затрат на закупленные товарно-материальные ценности на 0,2 кг на руб. закупаемых товарно - материальных ценностей.
Негативное влияние прежней организации системы закупок на деятельность предприятия приведена в таблице 3.19.
В результате внедрения процессного подхода размер влияния негативных факторов на деятельность предприятия изменится следующим образом:
1) потери из-за нарушения сроков доставки снизятся на 208,69 тыс. руб. (16,74*1023 /82,06);
Таблица 3.19
Оценка негативных факторов влияния неэффективного функционирования системы организации запасов на результативность деятельности предприятия
Негативные факторы Показатель, на который влияет Размер влияния, тыс. руб. Структура влияния, % 1. Нарушений сроков доставки объем реализации 1023 40,68 2. Высокая цена на продукцию увеличение закупочной стоимости 651 25,88 3. Оплата стоимости доставки увеличение закупочной стоимости 238 9,46 4. Затраты на поиск транспорта рост издержек обращения 185 7,36 5. Отвлечение денежных средств из оборота за счет требования немедленной оплаты снижение оборачиваемости продукции 247 9,82 6. Низкое качество товаров объем реализации 115 4,57 7. Невыполнение условий хозяйственных договоров объем реализации 56 2,23 Итого   2515 100,00 2) цена на продукцию снизится на 15%, следовательно, потери за счет низкой цены ликвидируются;
3) оплата стоимости доставки снизится на 80%, следовательно, потери снизятся на 80%, то есть на 19 тыс. руб. (238*80%/100%=190);
4) затраты на поиск транспорта ликвидируются;
5) требование немедленной оплаты ликвидируется благодаря договорам с поставщиками;
6) потери за счет низкого качества товаров должны снизятся на 98,80%, то есть на 113,62 тыс. руб. (115*98,80%/100%);
7) потери за счет невыполнения условий хозяйственных договоров ликвидируются.
Таким образом, влияние негативных факторов на финансовые результаты деятельности предприятия снизятся на 1651 тыс. руб.
В таблице 3.20 приведен анализ планируемого снижения негативных факторов на деятельность предприятия.
Таблица 3.20
Оценка снижения влияния негативных факторов процесса закупок на результативность деятельности предприятия
Негативные факторы Показатель, на который влияет Размер влияния, тыс. руб. в 2014 году Размер влияния в 2015 году Изменение влияния (+,-) 1. Нарушений сроков доставки объем реализации 1023 814 814-1023=209 2. Высокая цена на продукцию увеличение закупочной стоимости 651 0 0-6510=-651 3. Оплата стоимости доставки увеличение закупочной стоимости 238 480 480-238 =-190 4. Затраты на поиск транспорта рост издержек обращения 185 0 0-185=-185 5. Отвлечение денежных средств из оборота за счет требования немедленной оплаты снижение оборачиваемости продукции 247 0
0-2470=-247 6. Низкое качество товаров объем реализации 115 10 10-1150=-114 7. Невыполнение условий хозяйственных договоров объем реализации 56 0 0-560=-56 Итого 2515 864 -1651
Данные таблицы 3.20 показывают, что потери снизятся на 1651 тыс. руб. Снижение потерь можно рассматривать как прирост доходов от предлагаемых мероприятий.
Рассмотрим затраты связанные с предлагаемыми мероприятиями:
Первое мероприятие – улучшение организации процедур закупок ТМЦ потребует покупки специализированной программы, которая стоит 30 тыс. руб.
Второе мероприятие – выбор поставщика потребует:
- увеличения командировочных расходов, связанных с заключением договоров – 150 тыс. руб.;
- оплаты разработки новых условий хозяйственных договоров юристами:
24 договора *30 тыс. руб. за 1 договор = 720 тыс. тыс. руб.
Таким образом, общие затраты по мероприятиям оптимизации закупок составят: 30+150+720 = 900 тыс. руб.
Прибыль от реализации данной программы составит:
1651 – 900 = 751 тыс. руб.
Эффективность данного мероприятия составит:
751/900*100% = 83,44%.
В таблице 3.21 приведен расчет планируемых показателей финансовых результатов предприятия в 2013 году в результате реализации предлагаемой программы оптимизации поставок предприятия.
Таблица 3.21
Анализ влияния на показатели деятельности программы улучшения организации закупок
Показатели Значения, тыс. руб. Изменения 2014 год 2015 год Выручка от реализации товаров 18615 18615 0 Закупочная стоимость товаров 12096 10445 -1651 Издержки обращения 5326 6226 900 Прибыль от реализации товаров 1193 1944 751 Рентабельность продаж, % 6,41 9,59 3,18 Рентабельность продукции, % 6,85 10,61 3,76
Таким образом, в результате предлагаемого внедрения процесса закупки произойдет рост прибыли от продаж и чистой на 751 тыс. руб. в результате снижения затрат на закупки товарно-материальных ценностей.
Рентабельность продаж вырастет на 3,18%, а рентабельность продукции вырастет на 3,76%.


Заключение

Исследование теоретических основ управления закупками торгового предприятия позволило сделать следующие выводы.
1.Деятельность по организации и управлению закупками направлена на то, чтобы компания получила необходимые по качеству и количеству товары в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно выполняющего свои обязательства, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене.
2. Закупки товаров могут производиться различными методами и способами, которые наиболее подходят оптовому покупателю, зависят от специфики его деятельности, размеров и других факторов.
3. Рациональная организация товароснабжения позволяет в розничных торговых предприятиях обеспечивать полноту и устойчивость ассортимента товаров, необходимый уровень товарных запасов, удовлетворение спроса населения, а также высокие финансово-экономические показатели работы. товароснабжение розничной торговой сети должно осуществляться на основе рациональных схем завоза товаров, которые разрабатываются с учетом минимизации грузооборота, оптимальной звенности, частоты доставки и размеров товарных партий.
Анализ закупочной деятельности ООО «Дилан» позволило сделать следующие выводы.
Сильными сторонами организации закупок ООО «Дилан» являются следующие:
1)снижение стоимости материальных ценностей на 1 кг закупок;
2)разработанная система контроля над состоянием закупок;
3)наличие долгосрочных отношений со многими поставщиками;
4)удобное месторасположение по отношению к поставщикам;
5)квалифицированный персонал по организации закупок товаров;
6) стабильные отношения с поставщиками товаров;
7)наличие большого количества товаров-заменителей.
Слабые стороны организации закупок ООО «Дилан» заключаются в следующем:
1)не выполняются планы закупок;
2)уровень брака растет;
3)отсутствие контроля над всеми составляющими, определяющими эффективность процесса закупок;
4)нарушаются сроки доставки товаров;
5)растут транспортные затраты на поставку товаров;
6)отвлечение денежных средств из оборота за счет требований немедленной оплаты;
7)потери при смене поставщиков незначительны.
Угрозами в организации закупок для ООО «Дилан» являются следующие:
1) снижение качества поставляемой продукции;
2) возможность роста стоимости товаров;
3) рост транспортных расходов;
4) ужесточение условий оплаты;
5) наличие возможности сговора между поставщиками;
6) нестабильная финансовая ситуация в экономике;
7) угроза неисполнения поставщиками своих договорных обязательств.
Возможностями ООО «Дилан» в управлении закупками являются следующие:
1)совершенствование контроля над выполнением плана закупок;
2)совершенствование организации хозяйственных связей;
3)возможность выбора поставщика товарно-материальных ценностей;
4)возможность использования гибких условий оплаты;
5)наличие широких возможностей замены товаров;
6)возможность организации собственной доставки товаров;
7)возможность улучшения организации контроля над состоянием товарных запасов.
Анализ возможностей и угроз ООО «Дилан» показал, что наиболее важными направлениями улучшения закупочной деятельности являются:
1)укрепление связей с наиболее надежными поставщиками;
2)установление новых хозяйственных связей с учетом гибкости условий оплаты и оптимальных условий поставки;
3)повышения уровня контроля над выполнением поставщиками договорных обязательств;
4)повышение контроля над качеством поставляемых материалов;
5) дифференцированный подход к стратегии управления запасами.
В результате применения оптимальной стратегии управления запасами предприятие получит экономию затрат в сумме 13080 тыс. руб.
Максимальный рейтинг имеют следующие поставщики: ООО«ПРФ», ООО «ГФ», ООО «ВИНМАРКТ», ООО «ДМС», ООО «Ротонда». Данным поставщикам необходимо отдавать предпочтение руководству предприятия при заключении хозяйственных договоров. Наименее предпочтительными поставщиками предприятия являются: ООО «Дар», ООО «Вега»,ХКТ.
В результате предлагаемого внедрения процесса закупки произойдет рост прибыли от продаж и чистой на 751 тыс. руб. в результате снижения затрат на закупки товарно-материальных ценностей.
Рентабельность продаж вырастет на 3,18%, а рентабельность продукции вырастет на 3,76%.

Список использованных источников

Гражданский кодекс Российской Федерации. Полный текст. – М.: Акалис, 2012. -325 с.
ГОСТ Р ИСО 9000-2011. Система менеджмента качества.
ГОСТ Р ИСО 9001-2011.Системы менеджмента качества. Требования.
ГОСТ Р 5130399 «Торговля. Термины и определения».
Аванесов Ю.А., Васькин Е.В., Клочко А.Н. Основы коммерции: Учебник. – М.: ТОО «Люкс-Арт», 2012. – 264с.
Аристов О.В. Экономика управления качеством. — М.: МНЭПУ, 2013.-90 с.
Баскин А. И., Варданян Г. И. Экономика снабжения предприятий сегодня и завтра. – М.: Экономика, 2013. – 421 с.
Бербнер Й., Ермолов А. Реформа закупок: первые шаги // Вестник McKinsey: Тория и практика управления. – 2011. – №23. – С.32-42.
Болт Г. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ.- М.: Эономика, 2011. – 311с.
Бродецкий Г. Л. Экономико-математические методы и модели в логистике: Потоки событий и системы обслуживания/ Изд. "Академия", 2011
Бунеева Р.И. Коммерческая деятельность: организация и управление - Ростов н/Д: Феникс, 2012. — 365 с.
Бурмистров В.Г. Организация торговых процессов непродовольственных товаров. – М.: Экономика 2011. – 206с.
В. И. Сергеев, М. Н. Григорьев, С. А. Уваров. Логистика: информационные системы и технологии/Альфа-Пресс, 2011
Виноградова С.Н., Пигунова О.В. Коммерческая деятельность – М.: Эксмо, 2012. – 215 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: ЮристЪ, 2011. – 271 с.
Гиссин В.И. Управление качеством продукции. Р.-на-Дону: Изд. «Феникс». 2011. -255 с.
Дыбская В.В. Логистика складирования. Москва: ИНФРА – М, 2011. 559 с.
Жданов А.Ю. Управление закупками с использованием конкурсных процедур: технология внедрения и организации: монография. – М.:КНОРУС, 2011. – 288 с.
Инютина К.В. Повышение надежности и качества снабжения. – СПб: Изд-во СПб-ского. ун-та, 2013. – 542 с.
Корпоративная логистика в вопросах и ответах/ Под общей редакцией: Сергеев В.И. - М.: ИНФРА-М, 2013.
Кузнецов К.В. Прокьюремент: тендеры, конкурсы, конкурентные закупки. – М.:ИНФРА-М, 2013. – 227 с.
Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. – М.: Новости, 2012.- 432 с.
Логинова Е. Егорова Е. Н. Коммерческая деятельность: конспект лекций. – М.: Эксмо, 2011. – 160 с.
Мартынов А.В. Разработка стратегии предприятия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL:http://www.cfin.ru/management/strategy/martynov.shtml 
Международные стандарты по качеству МС ИСО серии 9000.
Мишин В.М. Управление качеством : Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности « менеджмент организации» (061100)/ В.М.Мишин -2-е изд. перераб. и доп. –М.:ЮНИТИ-ДАНА,2011.- 463 с.
Намазалиев Г.И. Экономический анализ хозяйственной деятельности в материально-техническом обеспечении: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 543 с.
Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012.
Основы менеджмента. Учебное пособие. /Под ред. Радугина А. М.: Центр, 2011. – 328 с.
Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. - М.: Дашков и К, 2013. – 238 с.
Плещенко В.И. Особенности взаимоотношений промышленных предприятий с поставщиками на современном этапе // Экономика, предпринимательство и право. — 2011. — № 5 (5). — c. 22-30.
Плещенко В.И. Процесс закупок, его роль и место в хозяйственной деятельности предприятий обрабатывающей промышленности // Экономика, предпринимательство и право. — 2011. — № 6 (6). — c. 18-29.
Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 248 с.
Понкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для вузов. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2012.
Портер М. Конкуренция – Вильямс, - 326 с.
Прокофьева Т.А. Логистический сервис в распределительных системах. Смоленский ЦНТИ, 2012. 275 с.
Ребрин Ю.И. Управление качеством: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011. - 174с.
Романов А.Н., Лукасевич И.Я. Оценка коммерческой деятельности предпринимательства. – М.: Финансы и статистика, 2011.
Сергеев В.И., Эльяшевич И.П. ЛОГИСТИКА СНАБЖЕНИЯ. - Москва: Рид Групп, 2011. 416 с.
Слепцова М.И. Организация и размещение государственных и муниципальных закупок на поставку // Российское предпринимательство. – 2011. – № 11. Вып. 1 (195). – С. 163–167.
Совершенствование региональной системы бюджетных закупок: Результаты реализации проектов технической помощи в сфере управления региональными финансами/Под ред. А.Г. Силуанова — М.: Издательство «Весь Мир», 2013. – 114 с.
Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – Вильямс, 2012. –526 с.
Управление организацией. /Под ред. Поршнева А. Г., Румянцевой З.П., Салиматина Н. А. – М.: Инфра-М, 2011. – 561 с.
Уткин Э.А. Управление фирмой. -М.: Акалис, 2006. -516 с.
Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012 . -447 с.
Фель А.В., Стерлигова А.Н. Операционный (производственный) менеджмент. Москва: ИНФРА-М, 2012. 187 с.
Хазанович Э. С., Шестаков В. Н. Управление материальными ресурсами. – М.: Экономика, 2013. – 567 с.
Эффективное снабжение: Простые и надежные способы снижения издержек и повышения прибыли / пер. с англ. С.В. Кривошеин; науч. Ред. Д.Л. Бенько. – Минск: ГревцовПаблишр, 2013. – 304 с.

Приложение 1
Товарный баланс ООО «Дилан» за 2012-2014 годы, тыс. руб.
Товарная группа Запасы на начало года Поступило от поставщиков Выручка от реализации товаров Запасы на конец года 2012 год 2013 год 2014 год 2012 год 2013 год 2014 год 2012 год 2013 год 2014 год 2012 год 2013 год 2014 год Водка и ликероводочные изделия 26 65 86 4061 4234 4539 4022 4213 4541 65 86 84 Вина виноградные, плодовые 39 40 38 3022 3259 3602 3021 3261 3574 40 38 66 Вины шампанские и игристые 21 47 156 2922 3121 3207 2896 3012 3181 47 156 182 Коньячные напитки, бренди, коньяки 32 62 140 4482 4889 5031 4452 4811 5112 62 140 59 Прочие 16 21 60 1309 1897 2161 1304 1858 2207 21 60 14 Итого 134 235 480 15796 17400 18540 15695 17155 18615 235 480 405
Приложение 2
Однодневная реализация товаров ООО «Дилан» за 2012-2014 годы
Товарные группы Однодневная реализация, тыс. руб. 2012 год 2013 год 2014 год Водка и ликероводочные изделия 11,02 11,54 12,44 Вина виноградные, плодовые 8,28 8,93 9,79 Вины шампанские и игристые 7,93 8,25 8,72 Коньячные напитки, бренди, коньяки 12,20 13,18 14,01 Прочие 3,57 5,09 6,05 Итого 43,00 47,00 51,00
Приложение 3
Данные об интервале поставок отдельных видов товарных запасов ООО «Дилан» за 2012-2014 годы
Товарные группы Интервал поставок, дни Страховой запас, дни Итого норма запаса, дни 2012 год 2013 год 2014 год 2012 год 2013 год 2014 год 2012 год 2013 год 2014 год Водка и ликероводочные изделия 2 2 2 1 1 1 3 3 3 Вина виноградные, плодовые 3 3 3 1 1 1 4 4 4 Вины шампанские и игристые 3 4 4 1 2 2 4 6 6 Коньячные напитки, бренди, коньяки 2 5 4 1 2 2 3 7 6 Прочие 5 7 6 2 3 3 7 10 9


Гражданский кодекс Российской Федерации. Полный текст. – М.: Акалис, 2012. -ст.420.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Полный текст. – М.: Акалис, 2009. -325 с.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Полный текст. – М.: Акалис, 2012. -325 с.









30



Генеральный директор (1)

Нач. отдела доставки (1)

Коммерческий директор (1)

Главный бухгалтер (1)

Экспедитор (1)

Грузчик (1)
1 чел.

Товаровед (1)

Продавцы (17)