Проблемы и перспективы создания международной транснациональной корпорации на примере компании AirBus

Рис. 12. Стратегическая карта новой бизнес-стратегии AirBusGroupДля дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий.Возможности применения эталонных стратегий для предприятия представлены в табл. 28.Таблица 28 Выбор эталонной стратегии для выхода AirBusGroup на российский рынокСтратегияПреимуществаОграниченияСтратегия лидерства по издержкамСнижение издержек фирмы за счет применения эффекта масштабаКомпания не может снизить стоимость услуг слишком сильно СтратегиядифференциацииИспользовать преимущества эксклюзивности представляемых марокМалая известность эксклюзивных марок в обществеСтратегия фокусированияУсиление влияния на отдельных сегментах рынкаОпасность потери других сегментов и рыночной доли в целомРассмотрев возможности конкурентного поведения AirBusGroup на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит повысить конкурентоспособность предприятия за счет расширения рынок услуг и формирования положительного имиджа для привлечения крупных платежеспособных клиентов.Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для AirBusGroup рассмотрены в табл. 29. Из анализа видно, что предприятию для роста конкурентоспособности следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов.Таблица 29 Выбор стратегии роста для AirBusGroup на российском рынкеСтратегияПреимуществаОграниченияСтратегия проникновения на рынокАктивное продвижение на рынкеСнижение возможности новых рыночных предложенийСтратегия разработки продуктаДополнительные возможности имеющегося рынка за счет более полного удовлетворения потребностейТрудности с выходом на новые рынкиСтратегия освоения рынкаЭкспансия на новые рынки и отдельные сегментыУгроза высоких входных барьеров на новых рынкахСтратегия диверсификацииВыход на новые рынки с новыми продуктамиБольшие объемы необходимых рыночных исследований и дополнительных финансовых и прочих ресурсовТаким образом, для повышения конкурентоспособности AirBusGroup необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку – до 10 % от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5 %, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности AirBusGroup. (рис. 8). Ключевыми показателями данной стратегии будут:Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб/евроПоказатели рентабельности деятельности (комплекс), %Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, % Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. евро, %Доля рынка, млн. евро, %Структура клиентов, %Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб, ,руб/руб, %Структура ассортимента, %, ед.Количество и структура персонала, чел, %Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. евроДанная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения.Обоснование мероприятий по формированию ТНК на основе компании AirBusGroupОбоснование отнесения компании к ТНКВыделяют три основных критерия отнесения компании к ТНК. Фирме достаточно иметь хотя бы один из перечисленных признаков, чтобы попасть в категорию транснациональных корпораций.Для анализируемой компании:– особенности реализации: фирма реализует значительную часть своей продукции за рубежом, оказывая тем самым заметное влияние на мировой рынок – данный критерий является самым важным, и этому критерию полностью соответствует деятельность выбранной компании;– особенности размещения производства: в зарубежных странах находятся некоторые ее дочерние предприятия и филиалы – по данному критерию также компанию можно отнести к ТНК, так как подчеркивается производство компании базируется в Еврозоне, а не в одной стране.– особенности прав собственности: собственники этой фирмы являются резидентами (гражданами) различных стран – по данному критерию компанию также можно отнести к ТНК, так как собственники компании – граждане (резиденты) 4 стран: Германия, Франция, Испания, Великобритания.Таким образом, по всем трем критериям компания подходит под ТНК.Рассчитаем степень транснационализации компании с помощью индекса транснациональности. Для компании расчетные данные представлены в таблице 30.Таблица 30 Расчет индексатранснациональностиАктивы, млн €Объем продаж, млн €Штат, тыс. челОбщие2398567,7 71444632,250,0в т.ч. Зарубежные1501545,542119765,441,1Доля зарубежных показателей в общих, %62,658,982,2Iтр =(62,6+58,9+82,2)/3=67,9Анализируемая компания, скорее всего, относится к типу «зонтичных», так как:- имеет единый центр (Франция, головная компания, определяющая до 50 % стратегических решений);- в зависимости от направленности (производство, сбыт, маркетинг) компании, входящие в ТНК, в разных странах имеют большую свободу в принятии решений;- компания постоянно растет и расширяется, что не дает возможности построить эффективную пирамиду, при этом сходные сферы деятельности вновь образующихся или присоединяемых компаний не дают назвать данную компанию интергломератом.По разделению ТНК наинтернациональные, мультинациональные и глобальные, анализируемая корпорация относится к мультинациональной с переходом в глобальную. Это подтверждается:- региоцентрическим типом взаимодействия головной и дочерних компаний, уже переходящим в геоцентрический;- объединение компаний происходит на общей основе с постепенным снижением роли головной компании в общем руководстве на местах;- зарубежные рынки являются более важными, чем национальный, компания присутствует во многих странах на всех континентах;- управленческие решения принимаются при тесной коммуникации головной и дочерних компаний;- практически все филиалы компании автономны;- в руководстве на местах имеются и местные, и присланные головной компанией кадры;- организационная структура достаточно сложна;- равноценные потоки информации между головной компанией и филиалами.По форме межфирменной интеграции на начальном этапе компанию можно отнести к консорциуму - лидер консорциума координирует совместную деятельность участников, члены консорциума несут ответственность по договорным обязательствам в рамках их долей в общем объеме поставок и услуг. В дальнейшем компания переходит к форме стратегических альянсов с акционерным участием в предприятиях, созданным для освоения новых рынков. Непременным условием эффективного стратегического сотрудничества в любой сфере (в рамках альянса), определяющих их жизнеспособность, является долгосрочное планирование, согласование общей политики в сферах сотрудничества, укрепление доверия партнеров и стремление к сотрудничеству высшего и среднего менеджмента предприятий участников. Организационная структура компании относится к дивизиональным структурам, построенным на управлении стратегическими единицами бизнеса (рис. 13). Данная структура необходима компании, так как имеется большоеколичество самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. Для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Рис. 13. Схема построения организационной структуры компании Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.С 1 января 2014 года после реорганизации компания состоит из трех подразделений:собственно Airbus (гражданские самолеты),AirbusDefense & Space (оборонные и космические разработки, включая военно-транспортные самолеты),AirbusHelicopters (гражданские и военные вертолеты).При этом в единый оборонно-космический сегмент AirbusDefense & Spaceвходят прежде самостоятельные "дочки" EADS- AirbusMilitary (производитель транспортных самолетов), Astrium (производитель космических аппаратов) и Cassidian(поставщик решений в области безопасности, включая кибербезопасность и защищенные коммуникации).После переименования AirbusGroup N.V. будет преобразована в AirbusGroup SE (SocietasEuropaea) и будет зарегистрирована в Нидерландах.Изменение официального названия на AirbusGroup N.V. и преобразование организационно-правовой формы в SE должно получить одобрение Общего собрания акционеров.Эти шаги дополняют процесс трансформации Группы. Менее чем за два года компания не только обновила свою систему управления, расширила структуру акционеров и объединила штаб-квартиры, но также полностью пересмотрела свою стратегию и запустила процесс интеграции оборонного и космического бизнесов.Компания должна активно вести рыночную политику развития, что основывается не только на внутреннем развитии, но и на дальнейшей интеграции на основе сделок слияния и поглощения. Последней официальной сделкой такого вида для компании AirBusGroupявляется продажа в марте 2015 года примерно 1,61 млн акций DassaultAviation, из которых примерно 71% пришлось на институциональных инвесторов, а 29% на DassaultAviation.Проданная доля составляет почти 17,5% акционерного капитала компании общей стоимостью около 1,64 млрд евро. Цена продажи, определенная в ходе размещения путем сбора заявок от институциональных инвесторов на приобретение, составила 1,030 тыс. евро за акцию, а цена для DassaultAviation - 980 евро за акцию.Вырученные от размещения средства будут направлены на финансирование общекорпоративных целей группы.В соответствии с изначальным соглашением, подписанным 28 ноября 2014 года, DassaultAviation приобретет около 0,46 млн акций, что составляет примерно 29% от объема размещения и 5% акционерного капитала DassaultAviation.После завершения сделки AirBusGroup будет владеть примерно 24,6% акционерного капитала DassaultAviation и соответствующим правом голоса.Оценка эффективности предложенных мероприятийСогласно затратному методу составим скорректированный баланс, в котором рыночная стоимость чистых активов представляет собой стоимость компании (таблицы 31-37). Для корректировки баланса используем данные, предоставленные компаниями по оценке рыночной стоимости активов, проведенных менее полугода назад, дополнительно лишь рассчитаем Гудвилл, а также дебиторскую задолженность, 10% от которой является просроченной. Гудвилл(Goodwill – доброе имя) корректирует величину нематериальных активов, отражая их стоимость в зависимости от той доли чистой прибыли, которая приходится на деловую репутацию. Таблица 31 Расчет чистых активов AirBusGroupПоказательБалансовая стоимостьРыночная стоимостьАктивыНематериальные активы14 09172 124Основные средства136 115168 670Долгосрочные финансовые вложения152 464152 464Прочие внеоборотные активы1 7301 730Товары для перепродажи37 77337 773Торговая и прочая дебиторская задолженность15 47013 923Денежные средства7 6747 674Прочие оборотные активы9 8738 750Итого активы375 190463 108ПассивыДолгосрочные заемные средства85 90985 909Краткосрочная задолженность140 043140 043Итого пассивы225 952225 952Чистые активы139 238237 156Для оценки ГудвиллаAirBusGroupсначала рассчитаем рентабельность активов (Операционная прибыль/Активы): 26210 / 375190 *100% = 6,98%. На основании статистических данных рынка было определено, что среднеотраслевая рентабельность активов в последние десять лет составляет 6,05%. Таким образом, часть операционной прибыли компании приходится на нематериальные активы: [(26210/0,605) - 375190] = 58 033,1 млн. евро Данная величина представляет собой избыточную прибыль.В рамках доходного подхода стоимость компаний определяем методом DFCF согласно формуле 2, где остаточная стоимость представляет собой стоимость бизнеса в постпрогнозный период, рассчитываемую с использованием модели Гордона (формула 3). На основе ретроспективных данных проведем расчет будущих денежных потоков в прогнозном и постпрогнозном периоде. В практике оценки бизнеса прогнозный период, как правило, составляет три года. Темпы прироста выручки и другие составляющие денежного потока принимаем равными темпам роста за прошлые годы. На основании анализа финансовой отчетности AirBusGroupпринимаем изменение собственных оборотных средств (СОК) равным -1%, прирост долгосрочной задолженности – -5%. Для определения стоимости компаний необходимо также определить ставку дисконтирования. Выше были рассмотрены различные способы расчета ставки дисконтирования, но наиболее актуальной в рамках данной работы представляется метод средневзвешенной стоимости капитала WACC. Таблица 32 Расчет будущих денежных потоков AirBusGroupПоказателиПрогнозный период (годы)Постпрогнозный период123Чистая прибыль9 62810 09910 70511 348Амортизация13 11413 11413 11413 114Капитальные вложения13 7312 5002 5002 500Прирост СОК-708-720-730-730Прирост долгосрочной задолженности-1 750-1 800-2 000-2 000Прирост процентов по задолженности224250250250Итого денежный поток, CF7 64519 3841980020 442Средневзвешенная стоимость капитала компании – это общая цена капитала, представляющее собой среднее значение цен каждого источника в общей сумме капитала. Данный показатель характеризует относительный уровень общей суммы расходов по обеспечению каждого источника финансирования и представляет собой средневзвешенную стоимость капитала. Стоимость собственного капитала рассчитаем на основе модели CAPM, которую можно представить следующим образом:Ke = Rf + β* (Rm – Rf), (9)где Ke – стоимость собственного капитала, Rf – безрисковая стоимость, Rm – рыночная доходность, β – мера систематического риска компании (коэффициент бета).Безрисковой ставкой является наименее рисковая ставка, в качестве которой, как правило, принята ставка по облигациям федерального займа (ОФЗ 46021, номиналом 1000 рублей) со сроком погашения в 2023 г., которая на дату оценки составляет 6,82%.Коэффициент бета рассчитывается на основе средней рыночной доходности компаний-аналогов в соответствии с Положением о деятельности по организации торговли на рынке ценных бумаг, утвержденного Приказом Федеральной службы по финансовым рынкам от 28 декабря 2010 г. № 10 -78/пз-н. По данным ММВБ по состоянию на 01.01.2014 г. он составил 1,3653.В качестве рыночной доходности Rm может быть использована доходность индекса РТС, рассчитанная на основе среднегеометрического темпа роста за все время существования индекса, и рассчитанная по формуле:Rm= , (10)где RTSI– значение индекса РТС;n – период между значениями индекса РТС (лет).Доля собственного капитала рассчитывается как отношение рыночной величины собственного капитала и суммы рыночных величин собственного и заёмного капитала. Стоимость заёмного капитала рассчитывается как эффективная ставка, представляющая собой отношение фактически выплаченных процентов и размера денежного долга. Соотношение заёмного капитала и собственного капитала рассчитаем для Компании AirBusGroup (табл. 33). Таблица 33 Расчет стоимости и доли капиталаПоказательAirBusGroupЗаймы и кредиты, млн. евро80 487Проценты уплаченные, млн. евро10 791Эффективная ставка, Kd , %13,4Собственный капитал, млн. евро139 238Инвестированный капитал, млн. евро375 190Доля собственного капитала, We0,4Доля заемного капитала, Wd(1 - We)0,6Таким образом, принимая во внимание приведенные выше формулы и предположения, рассчитаем ставку дисконтирования (табл. 34).Таблица 34 Средневзвешенная стоимость капитала (WACC)ПоказательAirBusGroupЗначение индекса RTSI 01.01.20141 44301.09.1995100Период n, лет18Среднегеометрическая годовая доходность, Rm %16,12Безрисковая ставка, %6,82Рыночная премия за риск, (Rm – Rf) , %9,3Бета-коэффициент, β1,3653Стоимость собственного капитала, Ke,%19,52Стоимость заемного капитала, Kd, %13,4Доля собственного капитала0,4Доля заемного капитала0,6Ставка налога на прибыль, %20%WACC, %14,23%Rm = = = 1,1612 – 1 = 0,1612ДляAirBus GroupWACC = Wd* Kd * (1 – T) + We * Ke= 0,6* 13,4% * (1 – 0,2) + 0,4 *19,52 = 14,23%.Далее необходимо определить темп прироста (g) свободного денежного потока в постпрогнозном периоде, поскольку она учитывается в модели Гордона:, (10)где  - денежный поток доходов за первый год постпрогнозного (остаточного) периода; i - ставка дисконта; g - долгосрочные темпы роста предприятия.Долгосрочный темп прироста рассчитывается как произведение средней рентабельности собственного капитала (ROE), равной отношению чистой прибыли (NI) и собственного капитала (E), и коэффициента реинвестирования (RR). Формула выглядит следующим образом:g = RR * ROE, (11)Коэффициент реинвестирования представляет собой разницу единицы и средней номинальной дивидендной доходности для данной компании, равной отношению выплаченных дивидендов (Div) и чистой прибыли (NI). Таким образом, принимая во внимания приведенную выше формулу и предположения, рассчитаем долгосрочный темп прироста g. Однако долгосрочный темп прироста может ограничиваться макроэкономическим показателем темпа роста объема российского потребительского рынка, который по прогнозам составит 5,8 %.Поэтому условно принимаем g = 5,8 % (табл.35).Таблица 35 Расчет темпа прироста компании gПоказательAirBusGroupСумма выплаченных дивидендов, Div, млн.евро64,0Коэффициент реинвестирования, RR1,07Чистая прибыль, NI, млн. евро9 489,5Собственный капитал, E , млн. евро139 238Рентабельность собственного капитала, ROE6,82%Макроэкономический показатель темпа прироста рынка (прогноз)5,8%Долгосрочный темп прироста, g5,8%В заключение необходимо рассчитать дисконтированные суммы денежных потоков в прогнозном периоде (DFCF) и дисконтированную стоимость (DTV), т.е. совокупный свободный денежный поток постпрогнозного периода, как сумму бесконечного аннуитета с постоянным темпом роста.Метод дисконтирования денежных потоков основан на принципе изменения (убывания) стоимости денег во времени, которая рассчитывается путем умножения будущих денежных потоков на фактор дисконтирования. В свою очередь фактор дисконтирования находится по формуле:, (12)где i– ставка дисконтирования;n – период дисконтирования.В таблице 36 представлен расчет стоимости AirBusGroup методом DFCF, в результате которого рыночная стоимостьAirBusGroup составила 196 180млн. евроТаблица 36 Расчет стоимости компаний методом DFCFГоды,nAirBusGroupДенежный поток, CFWACC, %*Фактор дисконтирования, fnДисконтированный денежный поток, DFCF1764514,230,87546692,621938414,230,766314855,3319 80014,230,670913283,8Стоимость в постпрогнозном периоде, ** 10942240494Приведенная конечная стоимость, DTV = ТV * f 3161348Итоговая текущая стоимость, 196180* i = WACC, ** g = 5,8 %Итоговая стоимость компании находится как средневзвешенная величина полученных результатов в рамках каждого метода. Ранее нами были присвоены веса: затратному подходу – 25%, доходному – 75%. Окончательная рыночная стоимость компании представлена в таблице 37.Таблица 37Выведение итоговой стоимости компании (млн. евро)КомпанияAirBusGroupСтоимость по затратному подходу237 156Вклад в стоимость (25%)59 290Стоимость по доходному подходу196180Вклад в стоимость (75%)147 135Итоговая стоимость, млн. евро206 425Таким образом, итоговая стоимость компаний при до внедрения проекта МИС составила 206 425 млн. рублей.Метод EVA основан на оценке прироста стоимости компании во времени, и в общем виде стоимость может быть рассчитана как разность между текущей стоимостью операционной прибыли после налогообложения и стоимостью капитала , измененного за счет использования НМА (МИС).Метод EVA представлен в таблице 38.Таблица 38 Расчет итоговой стоимости методом EVAПоказателиПрогнозный период (годы)Постпрогнозный период123EBIT, млн. евро13 28916 10719 19722 584Налог на прибыль 20%3 1893 8664 6075 420NOPAT, млн. евро10 10012 24114 59017 164WACC,%16,00%16,00%16,00%16,00%Фактор дисконтирования0,862060,743160,640650,64065EVA, млн. евро87079097934762 114Итого EVA, млн. евро89 265Первоначальный инвестированный капитал (СК) 149 503 Итого текущая стоимость,млн. евро238 768Таким образом, за счет создания на базе компании ТНК, прирост текущей стоимости в прогнозном периоде составит 238768-206425= 32343 млрдевро (15,7 %), что выше ставки дисконтирования в размере 14,23 %. То есть расчетным путем доказано, что интеграция и создание ТНК увеличивает капитализацию компании.ЗаключениеВ условиях рыночной экономики перед каждой организацией открывается множество возможностей, реализуемых посредством использования собственной стратегии развития. При этом каждая компания стремится избрать стратегию лучше, чем у конкурентов. В данной работе были изучены теоретические аспекты формирования ТНК как эффективной формы организации международного бизнеса на примере авиастроительных компаний.Современная авиационная промышленность представляет собой глобальную сетевую структуру, включающую в себя тысячи специализированных поставщиков различных комплектующих изделий и производственных услуг, расположенных по всему миру, в т.ч. и в России.Сегодняшнему состоянию рынка авиационной промышленности присущ этап стабилизации. Он характеризуется сложившимся зрелым рынком продукции соответствующей отрасли. Это означает, что рынок авиационной промышленности сегментирован:средне и дальнемагистральные широкофюзеляжные самолеты;средне и дальнемагистральныеузкофюзеляжные самолеты;региональные самолеты;местные самолеты.Важной особенностью состояния рынка гражданских авиалайнеров сегодня является непрерывное увеличение роли инноваций для достижения успеха: изменение ситуации во внешней среде требует пересмотра роли и места инноваций в деятельности компаний. Анализ тенденции развития мирового рынка в XX веке, выявил главную особенность: развитие рынка заключается в непрерывном увеличении изменчивости, нестабильности и непредсказуемости.Основой стратегий развития ведущих мировых производителей гражданских воздушных судов является постоянное технологическое совершенствование их продукции и снижение эксплуатационных издержек предлагаемых моделей самолетов, включая расход топлива и затраты на ремонт и техническое обслуживание, а также развитие глубоких и долгосрочных отношений с авиакомпаниями путем оказания им всесторонней поддержки в эксплуатации, модернизации и обновлении парка самолетов. На современном этапе ассортимент продукции, выпускаемой компаниями Boeing и AirBusGroup, а также Embraer и Bombardier, во многом аналогичен, если сравнивать их по таким характеристикам, как размер, дальность полета и стоимость воздушного судна.В работе было проведено исследование возможности увеличения капитализации компании за счет оптимизации использования и внедрения новых нематериальных активов на примере компании AirBusGroup. Эффективность актуальной маркетинговой стратегии предприятия весьма невелика (0,61 из 1), предприятие находится чуть выше среднего уровня привлекательности на рынке. Основные проблемы маркетинговой деятельности, выявленные в результате анализа:- практическое отсутствие маркетинговых исследований потребителей;- медленный рост доли рынка и количества покупателей;- слабая рекламная деятельность и политика продвижения;- отсутствие работы по повышению квалификации персонала в области продаж, в том числе электронных.В соответствии с разработанными целями, был предложен проект новой стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности и создания на базе компании ТНК.Согласно проведенным расчетам, за счет создания на базе компании ТНК, прирост текущей стоимости в прогнозном периоде составит 238768-206425= 32343 млрдевро (15,7 %), что выше ставки дисконтирования в размере 14,23 %.Список использованной литературыАirbusGroup завершила дополнительную продажу примерно 1,61 млн акций DassaultAviation // http://quote.rbc.ru/news/merge/2015/03/26/34336639.htmlАвдокушин, Е. Ф. Международные экономические отношения: учеб.пособие. 5-е изд. М.: ИВЦ «Маркетинг», 2010.Асосков, А. В. Проблемы правового регулирования транснациональных компаний // Юрид. мир. 2010. № 8. С. 42—54.Бегаева, А.А. Корпоративные слияния и поглощения: проблемы и перспективы правового регулирования /отв. ред. Н.И. Михайлов. – М.: Инфотропик Медиа, 2010. – 132 с.Белых Л. П. Реструктуризация предприятий. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.С.54. Вельяминов, Г. М. Международное экономическое право и процесс: акад. курс: учебник. М.: ВолтерсКлувер, 2014.Галеева Е.И. Стратегия - путь достижения целей организации. // Актуальные проблемы современной экономики России: сб. материалов Междунар. науч.-практ. конф., 02 февр. 2012 г. - Казань : Изд-во НПК «РОСТ», 2012. - С. 77-85.Гвардии C.B. Слияния и поглощения: эффективная стратегия для России / С.В. Гвардии, И.Н. Чекун. - СПб: Питер, 2009.С.119.Градобитова, Л. Д. Транснациональные корпорации в международных экономических отношениях: учеб.пособие / Л. Д. Градобитова, Т. М. Исаченко. М.: Анкил, 2012.Джерри Джонсон. Корпоративная стратегия: теория и практика / Д. Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон. – М.: Вильямс, 2009. – 800 стр.Есипов, В. Оценка бизнеса: полное практическое руководство / В. Есипов, Г. Маховикова, С. Мирзажанов [Текст]. – М: Эксмо, 2010. С.224. Информационно-аналитический портал компании КПМГ Интернейшнл Кооператив [Электронный ресурс]: http://www.kpmg.com.Каменев К.А. Формирование механизма реализации стратегии M&A в рамках структурного подразделения компании // Финансовый менеджмент. – 2009. - № 1. Режим доступа - http://dis.ru/library/708/28411/Канашевский, В. А. Международное частное право: учебник. М.: Междунар. отношения, 2015.Карро, Д. Международное экономическое право: перевод / Д. Карро, П. Жюйар; науч. ред. В. М. Шумилов. М.: Междунар. отношения, 2012. Конвенция о транснациональных корпорациях [Электронный ресурс] // Консультант Плюс: Беларусь. Технология 3000 М&A ( Mergers and acquisitions) – общепринятаявмиреаббревиатураМеждународные экономические отношения: учеб. для высш. учеб. заведений по специальностям «Международные отношения» и «Регионоведение» / Н. Н. Ливенцев [и др]; под ред. Н. Н. Ливенцева. 2-е изд. М.: Проспект; Велби, 2015.Независимый форум биржевых трейдеров [Электронный ресурс]: http://moex.com/ru/ О транснациональных корпорациях: типовой проект законодательного акта: [Электронный ресурс] // Режим доступа: .  Об объединениях коммерческих организаций: типовой проект законодательного акта: [Электронный ресурс] // Межпарламентская Ассамблея Евразийского экономического сообщества. Режим доступа: . Официальный портал ОАО «Московская биржа» [Электронный ресурс]: http://rts.micex.ru/.Официальный сайт Компании ProFinanceService [Электронный ресурс]: http://www.forexpf.ruПонятие стратегии. Классификация стратегий.выбор стратегии. // Мировая экономика. www.ereport/article.strplan/strategi.htmПонятие стратегической единицы бизнеса // http://zavantag.com/docs/2010/index-64244.htmlПонятие стратегической единицы бизнеса // http://zavantag.com/docs/2010/index-64244.html Семенов, К. А. Международные экономические отношения: курс лекций. М.: Гадарики, 2008.Соловьев В.С. Стратегический менеджмент. Высшее образование. – Ростов-На-Дону: Феникс, 2012. – 514 с.Стратегическое управление. Основные понятия и определения. // Стратегическое управление и планирование http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htmТемпы роста объема российского потребительского рынка [Электронный ресурс] http://www.gks.ruТолкачев С. Деревянко И. Мировой рынок гражданского авиастроения: конец дуополии // http://kapital-rus.ru/articles/article/190443Толстых, В. Л. Международное частное право: коллизионное регулирование. СПб.: Изд-во Р. Асланова; Юрид. центр Пресс, 2014.Фаэй, Л. Курс МВА по стратегическому менеджменту [Текст] / Л. Фаэй, Р. Рэнделл; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2010. – 701 с.Фаэй, Л. Курс МВА по стратегическому менеджменту [Текст] / Л. Фаэй, Р. Рэнделл; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2010. – 701 с.Федоренко К.П. Эволюция подходов к структурированию процесса стратегического управления // Стратегический менеджмент. – 2012. - №2. – С. 83 – 88.Фомишин, С. В. Международные экономические отношения: курс лекций. М.: Юркнига, 2014.Яблукова, Р. З. Международные экономические отношения в вопросах и ответах: учеб.пособие. М.: Проспект, 2014.Draft United Nations Code of conduct on transnational corporations (reproduced from report on Special Session (7—18 March and 9—12 May 1983) of the Commission on Transnational Corporations) // International Legal Materials. 1984. V. 23. N 3. P. 626—640.The United Nations Centre on Transnational Corporations [Electronic resource] // The United Nations Centre on Transnational Corporations. Mode of access: .  Transnational Corporations, Extractive Industries and Development: World Investment Report [Electronic resource] // United Nations Conference on Trade and Development. Mode of access: . Vagts, D. F. Transnational business problems / D. F. Vagts, W. S. Dodge, H. H. Koh. 3rd rev. ed. N. Y.: Foundation Press, Tomson West, 2013.ПриложенияПриложение 1Анализ состава, структуры и динамики активов организации АКТИВ2010 г2011 г.2012 г.Темп роста2012 г. от 2010 г.тыс. евров % к итогу балансатыс. евров % к итогу балансатыс. евров % к итогу баланса1I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ       1.1Нематериальные активы974900,021053230,02955030,0197,961.2Результаты исследований и разработок1260550,021153100,02981000,0277,821.3Нематериальные поисковые активы24194380,3835877860,5645697580,71188,881.4Основные средства8587718613,3610183118715,8411648950218,13135,651.5Финансовые вложения31483171648,9943119099967,0928013512443,5988,981.6Прочие внеоборотные активы463147107,21577551858,997673611211,94165,68Итого по разделу I44986659570,0059458579092,5147812409974,39106,282II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 0,00 0,00 0,002.1Запасы479957687,47563631177,317170108510,20149,392.2НДС по приобретенным ценностям57755940,9084667931,32104412141,62180,782.3Дебиторская задолженность7202587211,2114000940721,7814790649423,01205,352.4Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)221735473,45326641805,08526898348,20237,622.5Денежные средства 391774376,1058979200,92139179602,1735,532.6Прочие оборотные активы2529890,041887580,032321360,0491,76Итого по разделу II19282700030,0017638664827,4422490301834,99116,63БАЛАНС642693595100,00770972438100,00703027117100,00109,39Приложение 2Анализ состава, структуры и динамики источников образования имущества (пассивов) организации (на конец года) ПАССИВ2010 г2011 г.2012 г.Темп роста, %тыс. евров % к итогу балансатыс. евротыс. евров % к итогу балансатыс. евро1234567891.1III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ1.2Уставный капитал 1906280,031906280,021906280,03100,001.3Собственные акции, выкупленные у акционеров    -126144947  1.4Добавочный капитал (без переоценки)481876697,50481876696,25481876696,85100,001.5Резервный капитал285940,00285940,00285940,00100,001.6Нераспределенная прибыль 43850654068,2555790816872,3659068172084,02134,70Итого по разделу III48691343175,7860631505978,6451294366472,96105,352IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 2.1Заемные средства6896468010,739533991512,378739521112,43126,722.2Отложенные налоговые обязательства70929071,1015623310,2033871160,4847,752.3Прочие обязательства 0,00136760,00217360,00 Итого по разделу IV7605758711,849691592212,579080406312,92119,393V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 3.1Заемные средства274992834,28501358836,50790920,010,293.2Кредиторская задолженность105606131,64136088891,77172524862,45163,373.3Доходы будущих периодов414626816,45314220,00294150,000,073.4Оценочные обязательства 0,0039652630,5129046760,41 Итого по разделу V7952257712,38677414578,799927939014,12124,84БАЛАНС642493595100770972438100703027117100109,39Приложение 3Состав оборотных активов и источников их формирования, тыс.рубГруппы и виды оборотных активов201020112012изменение 2012 -2010Источники формирования оборотных активов201020112012изменение 2012 -2010Оборотные производственные фонды (запасы+НДС)53771362648299108214229928370937собственные источники (3 раздел+доходыбуд периодов)528376112606346481512973079-15403033Фонды обращения1390556381115567381427607193705081используемые на покрытие оборотных средств154567104108676613125653043-28914061ГП и товары0используемые на покрытиывнеоборотных активов37380900849766986838732003613511028Средства в расчетах99878201105658818128842759289645582. Краткосрочные обязательства, всего38059896677100359924997561190079Денежные средства39177437589792013917960-252594772.1. Краткосрочные кредиты274992835013588379092-27420191Итого192827000176386648224903018320760182.2. Краткосрочная задолженность1056061313608889172524866691873Всего56643600867405651661222305445787046Приложение 4Состав внеоборотных активов и источников их формирования, тыс.рубНематериальные активы9749010532395503-19871. Долгосрочные финансовые обязательства76057587969159229080406314746476Результаты исследований и разработок12605511531098100-279551.1. Кредиты банков68964680953399158739521118430531Нематериальные поисковые активы24194383587786456975821503201.2. Займы709290715623313387116-3705791Основные средства85877186101831187116489502306123162. Собственные источники37380900849766986838732003613511028Финансовые вложения314831716431190999280135124-346965922.1. Нераспределенная прибыль прошлых лет438506540557908168590681720152175180Прочие внеоборотные активы463147105775518576736112304214022.2. Нераспределенная прибыль текущего года-64697532-60238300-203361684-138664152Итого по разделу I4498665955945857904781240992825750444986659559458579047812409928257504Приложение 5Расчет и оценка стоимости чистых активов организации, тыс.евро ( на конец года)№ п/пНаименование показателя2010 г.2011 г.2012г.Откл. 2012 г. (+.-) от2010:2010 г.2011 г.1Активы642693595770 972 438703 027 11760 333 522-67 945 3211.1Нематериальные активы9749010532395503-1 987-9 8201.2Основные средства8587718610183118711648950230 612 31614 658 3151.3Незавершенное строительство   001.4Доходные вложения в материальные ценности   001.5Долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения337005263463855179332824958-4 180 305-131 030 2211.6Прочие внеоборотные активы 46314710577551857673611230 421 40218 980 9271.7Запасы47995768563631177170108523 705 31715 337 9681.8Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям57755948466793104412144 665 6201 974 4211.9Дебиторская задолженность 7202587214000940714790649475 880 6227 897 0871.10Денежные средства 39177437589792013917960-25 259 4778 020 0401.11Прочие оборотные активы252989188758232136-20 85343 3781.12Итого активы, принимаемые к расчету 634522309834472869770344964135 822 655-64 127 9052Пассивы642693595770 972 438703 027 11760 333 522-67 945 3212.1Долгосрочные обязательства по займам и кредитам68964680953399158739521118430531-79447042.2Прочие долгосрочные обязательства  13676217362173680602.3Краткосрочные обязательства по займам и кредитам274992835013588379092-27420191-500567912.4Кредиторская задолженность105606131360888917252486669187336435972.5Задолженность учредителям по выплате доходов     2.6Резервы предстоящих расходов 396526329046762904676-10605872.7Прочие краткосрочные обязательства      2.8Итого пассивы, принимаемые к расчету 107024576163063626107653201628625-554104253Стоимость чистых активов 527 497 733671 409 243662 691 763135194030-87174804Уставный капитал190628190628190628005Резервный капитал285942859428594006Отклонение стоимости чистых активов от величины уставного капитала527 307 105671 218 615662 501 135135194030-87174807Отклонение стоимости чистых активов от суммарной величины уставного и резервного капиталов527 278 511671 190 021662 472 541135194030-8717480Приложение 6Стратегический план развития AirBusGroup на 3 годаФакторыНаилучший сценарийОптимальный сценарийНаихудший сценарийЭкономический и социально политический сценарий1. Облегчение налогового бремени1. Достаточно стабильное налоговое право1. Увеличение налогового бремени2. Стабильность и лояльность местной администрации2. Постоянный контакт с местной администрацией2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов3. Высокий темп роста доходности бизнеса3. Среднее развитие конкуренции в отрасли3. Потеря конкурентных преимуществ4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, технологий4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, 4 Моральное и физическое устаревание автопарка, отсутствие новых разработок5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения6. Укрепление курса рубля6. Небольшие колебания в курсе рубля6. Падение курса рубля7. Резкий рост потребительской активности населения7. Планомерный рост потребительской активности населения7. Спад потребительской активности населенияВнешняя эффективность (доля на рынке)Вырастает в 2 разаУвеличивается на 5 – 10 %Стремится к 0Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы)Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадровДостаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитамНаличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т.п. Стратегическое управление (действия)1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка2. Вложение свободных денежных средств в инновации2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными3. Потеря качества за счет удешевление производства4. Расширение розничной сети и сервиса, 4. Расширение номенклатуры продукции и услуг4. Сокращение номенклатуры продукции