Новая заявка

Так же необходимо провидеть постоянные мониторинг – опросы персонала фирмы, выявляющие степень его удовлетворенности работой и условиями труда (рабочим местом, заработной платой и др.). Обычно с них начинается работа по внедрению этой технологии в компании.
Мероприятие 2: Организационная модернизация - создание комплекта нормативно-правовых актов ООО «Авто-Пулково» которые будут регламентировать внутрифирменные отношения между работниками как в диаде «руководитель-подчиненный» так и диаде «коллега-коллега».
Необходимо разработать корпоративный кодекс ООО «Авто-Пулково», так как именно он будет представлять собой механизм регулирования организационных отношений и поведения в рамках организационной культуры.
Основными задачами кодекса будут являться:
повышение эффективности управления (задает этические стандарты поведения, определяет нежелательные формы поведения, устанавливает критерии принятия решений сотрудниками в сложных этических ситуациях, определяет нормы взаимодействия между сотрудниками и представителями внешнего окружения);
транслирование ценностей на уровень исполнителей, ориентация сотрудников на единые корпоративный цели, обеспечение условий для адаптации сотрудников к деятельности российских предприятий;
повышение репутации (регламентирует ценности и правила поведения организации в отношении ключевых групп – сотрудников, партнеров, клиентов).
Для разработки корпоративного кодекса ООО «Авто-Пулково» предполагается реализация следующих этапов:
контроль за созданием корпоративного кодекса будет возложен на генерального директора ООО «Авто-Пулково». Когда проект нового кодекса будет готов, он будет вынесен на всеобщее обсуждение и к его доработке будут привлечены сотрудники и клиенты, которые в определенный срок могут внести свои предложения. По результатам доработки корпоративного кодекса будет проведен конкурс с призами для сотрудников и партнеров, которые внесли особо ценные дополнения;
в корпоративном кодексе ООО «Авто-Пулково»необходимо четко сформулировать внутренние задачи, которые предполагается решить в сфере укрепления дисциплины труда, и мнение руководства ООО «Авто-Пулково»по ключевым вопросам. В кодексе должны быть отражены реальные, а не декларативные стандарты; необходимо сделать его как можно короче и написать понятным для сотрудников языком;
необходимо использовать изложенные в кодексе ценности и стандарты в повседневной работе, в управлении на всех уровнях. Только это сделает кодекс ООО «Авто-Пулково» действующим и эффективным, ведь если он идет вразрез с действиями руководителей, мотивационной политикой, принимаемыми решениями, требованиями к текущей работе, он в лучшем случае будет забыт, в худшем – станет предметом насмешек, усиливающим нелояльность сотрудников;
корпоративный кодекс ООО «Авто-Пулково» должен будет активно использоваться на этапе привлечения и адаптации новых работников. Документ должен будет выдаваться сотрудникам для ознакомления.
Мероприятие 3. Управленческая модернизация через развитие управленческих компетенций линейных руководителей ООО «Авто-Пулково» методом делегирования полномочий.
Для развития «клановой» составляющей во внутренней среде ООО «Авто-Пулково» можно предложить использование возможностей делегирования полномочий. Для совершенствования техники делегирования полномочий менеджмента ООО «Авто-Пулково» необходимо будет внедрить систему параллельного поручения задания.
задание будет раздаваться группе исполнителей;
ситуация применения: необходимо исследовать проблему разными методами или в условиях нехватки времени (желателен опыт командной работы).
Мероприятие 4. Стимулирование в рамках интернального маркетинга ООО «Авто-Пулково» привлечения и развития молодых специалистов.
В рамках интернального маркетинга ООО «Авто-Пулково» следует в комплексе использовать внешние и внутренние методы стимулирования адаптации и творческого развития молодых специалистов:
материальное вознаграждение, которое будет обеспечивать удовлетворение личностных и социальных потребностей,
нематериальное вознаграждение (признание, похвала, премия, благодарность, грамота и т.п.).
Применение этих двух групп технологий мотивации молодых специалистов будут способствовать активации внутренних факторов: признание, удовлетворенность, увлеченность процессом труда, желание самосовершенствоваться в профессиональной деятельности.
В таблице 3.1 представлены возможные технологии для нематериальной мотивации молодых специалистов ООО «Авто-Пулково».
Таблица 3.1.
Потребности, инструменты воздействия и меры нематериальной мотивации молодых специалистов ООО «Авто-Пулково»
Потребность Основные инструменты модернизации Меры по модернизации Приобретение Разработка эффективных систем дифференцированного нематериального поощрения - Необходимо четко связывать меры нематериального поощрения с качеством и результатом работы
- Необходимо подчеркивать разницу, между хорошим и не очень Привязанность Разработка и поддержание организационной культуры в коллективе Необходимо поощрять в коллективе дружбу и взаимовыручку Понимание Применение инструментов целевого управления. Определение должностных обязанностей и регламентация творческих процессов - Необходимо четко определять профессиональные обязанности учителей как базу критериев применения мер нематериального поощрения,
- Необходимо ставить перед учителями четкие цели и задачи, за достижения которых и применять меры нематериального поощрения,
- Необходимо понимание вклада в общее дело. Защищенность Справедливые и демократические принципы управления и распределения нематериального поощрения - Необходима прозрачность процедур применения мер нематериального поощрения,
- Справедливость процессов выбора педагогов для применения мер нематериального поощрения,
- Необходимо доверие и открытое принятие решения о применение мер нематериального поощрения
Для мотивации молодых специалистов ООО «Авто-Пулково» можно использовать следующие инструменты интернального маркетинга персонала:
1. Доверительные отношения между начальником и подчиненными. Это позволит повысить уверенность вновь пришедших сотрудников при коммуникации с руководителями и тем самым поспособствует уменьшению возможных ошибок в дальнейшей работе.
2. Воодушевляющие примеры карьерного роста коллег.
3. Наглядное интерактивное обучение, которое поспособствует более эффективному восприятию молодыми сотрудниками информации (фотографии, картинки и другие визуальные средства).
4. Возможность выбрать себе работу по интересам, тем самым у молодых сотрудников появится возможность для самореализации. 
5. Баланс между работой и личной жизнью. 
6. Справедливая и своевременная оплата. 
Фактически мотивирование, согласно современным взглядам будет сводиться к формированию во внутренней среде организации эффективной системы побудительных мотивов, которые на практике позволят осуществить целенаправленное воздействие на молодого специалиста для более полного использование его потенциала.

3.3 Организация работы по реформированию и модернизации подсистемы управления знаниями ООО «Авто-Пулково»

С позиции современного менеджмента система управления знаниями рассматривается как:
управление знаниями ООО «Авто-Пулково» как один из эффективных инструментов в системе развития юристов компании;
управление знаниями ООО «Авто-Пулково» как система построения и эффективного применения располагаемых корпоративных знаний через целеориентированное управление сотрудниками.
Основу управления знаниями в ООО «Авто-Пулково» должен составить процесс формирования профессиональных знаний, который подразумевает выявление информационных источников, получение информации из этих источников, изучение, структурирование и трансформацию ее в знания, а также их воспроизведение.
Таким образом, система управления знаниями ООО «Авто-Пулково» представляет определенный набор повторяемых на регулярной основе управленческих процессов, призванных на обеспечение возможности повышения эффективность процедур сбора, хранения, распространения и использования ценной информации с точки зрения компании.
Систему управления знаниями ООО «Авто-Пулково» составляют следующие механизмы реализации управляющего воздействия:
1. Управление знаниями ООО «Авто-Пулково» через применение технологии целеполагания.
2. Управление знаниями ООО «Авто-Пулково» через инновационный подход к компенсационным системам.
3. Управление знаниями ООО «Авто-Пулково» через применение технологии командообразовання.
4. Управление знаниями ООО «Авто-Пулково» через делегирование полномочий.
5. Управление знаниями ООО «Авто-Пулково» через применение инновационных технологий управления карьерой.
6. Управление знаниями ООО «Авто-Пулково» через применение инновационных технологий подготовки и развития сотрудников.
7. Управление знаниями ООО «Авто-Пулково» через применение инновационных технологий оценки персонала.
8. Управление знаниями ООО «Авто-Пулково» через интеграцию в корпоративную культуру.
Таким образом, процесс модернизации управления знаниями ООО «Авто-Пулково» – это совокупность действий, предпринимаемых в компании, для управления как формализованными знаниями (то есть, знаниями, содержащимися в законодательстве, инструкциях, технологиях, базах данных и т.п.), так и неформализованными знаниями, идеями, опытом, содержащимися в опыте сотрудников и составляющих интеллектуальный капитал ООО «Авто-Пулково».
Предлагается провести реинжиринг по трем основным элементам (см. рис. 3.3), оказывающих влияние на модернизацию системы управления знаниями в ООО «Авто-Пулково»: человеческий элемент системы; технологический элемент системы; организационный элемент системы.

Рис. 3.3 Система управления знаниями в ООО «Авто-Пулково»

Человеческий элемент системы является важнейшим компонентом управления знаниями ООО «Авто-Пулково», т.к. именно он является одономоментно:
источником знаний;
носителем знаний;
участником процессов, связанных с накоплением, сохранением и использованием корпоративных знаний.
Технологический элемент системы обеспечивает при управлении знаниями применение современных информационных и коммуникационных технологий управления как управленческой среды перераспределения знаний ООО «Авто-Пулково».
Организационный элемент системы формирует процесс выстраивания внутрикорпоративных связей через коммуникативную среду при использовании различных форм, методов и процедур (в т.ч. обучение и развитие юристов и т.п.), при этом данный элемент системы воздействует на процесс управления знаниями ООО «Авто-Пулково».
Таким образом, системы управления знаниями ООО «Авто-Пулково» будет иметь в результате модернизации три компонента:
Непосредственно сотрудники ООО «Авто-Пулково» - получают, генерируют и передают знания;
Процессы ООО «Авто-Пулково» - используются для распространения знаний;
Технологии ООО «Авто-Пулково» - обеспечивают быструю и эффективную работу людей и процессов.
Сотрудники ООО «Авто-Пулково» могут решают проблемы, используя мозговой штурм, нововведения, творческие силы и знания, полученные из опыта. Совместная работа сотрудников умножает знания, накапливаемые в ООО «Авто-Пулково» тем самым происходит улучшение условий достижения целей развития компании.
ООО «Авто-Пулково» также необходимы умело спроектированные и эффективные бизнес-процессы для создания предпосылки коллективного творчества.
Необходима технологическая инфраструктура, обеспечивающая условия для успешной коллективной работы, создания знаний ООО «Авто-Пулково» и быстрой практической выработки новых идей и решений. После того, как идея создается сотрудниками и осуществляется на практике, она проходит период оценки и усовершенствования. Эта идея или решение затем сохраняется для использования в будущем этим человеком или другими людьми.
Совместные усилия всех людей, работающих над проектом, и создаваемые ими нововведения приводят к появлению новых идей, решений и продуктов.
Система управления знаниями предполагает, что в ООО «Авто-Пулково» основной упор в связи со спецификой деятельности обязана делать на стратегии персонификации знаний, что обусловлено и требованиями в условиях перехода к экономике знаний. А стратегия кодификации знаний является поддерживающей для ООО «Авто-Пулково». Для реализации системы управления знаниями ООО «Авто-Пулково» необходим полный переход на электронный документооборот и использование процессного подхода в информационных потоках.
В условиях модернизации и реорганизации структуры менеджента основой формирования системы управления знаниями ООО «Авто-Пулково» будет является компетентностный подход.
Отечественные и зарубежные специалисты по реформированию и модернизации компаний предлагают ряд определений, которые можно свести к двум основным подходам – американскому и европейскому. В первом подходе компетенция трактуется как основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показать правильное поведение и, как следствие, добиться успеха.
Во втором подходе под компетенцией принято считать способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации. Сторонники американского подхода сосредоточены на поведенческом аспекте сотрудника, а приверженцы европейского – на конкретных рабочих задачах или результатах.
Оба эти подхода заслуживают высокой оценки, но можно предложить и третий, российский подход, который состоит из комбинации американского и европейского. В российском подходе компетенции в системе управления знаниями ООО «Авто-Пулково» следует трактовать как набор основных характеристик знаний сотрудника, обладая которыми он сможет (или не сможет) выполнить конкретные задачи и достичь (или не достичь) определенных результатов в своей работе в сфере деятельности ООО «Авто-Пулково» благодаря определенному набору знаний.
Следует отметить, что в первой части определения лежит основной залог успешной деятельности сотрудника ООО «Авто-Пулково» – его характеристика как профессионала.
На рисунке 3.4 предлагается схема распределения знаний в ООО «Авто-Пулково».

Рис. 3.4. Схема распределений знаний в ООО «Авто-Пулково»
Источник: составлено автором

Таким образом, в данном случае воздействие системы управления званиями направлено на выявление и развитии совокупности ряда личностных характеристик, свойств, способностей, навыков и особенностей, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в рамках задач конкретной должности и ООО «Авто-Пулково» в целом. Компетенции проявляются в деловом поведении, их можно описать и измерить.
Целесообразно будет обозначить преимущества и недостатки применения модели компетенций для управления званиями в ООО «Авто-Пулково»:
преимущества применения модели компетенций: минимизация количества ошибок при приеме персонала на работу; эффективная оценка работы персонала; формирование четкого представления о желательных для компании базовых качествах сотрудников, занимаемых различные должности; упрощение процесса разработки рекомендаций для сотрудников компании, обеспечивающие максимальный результат в каждом обозначенном в модели компетенций кластере; стимулирование постоянного личного и профессионального роста у сотрудников; создание эффективной системы обучения и развития сотрудников; рост взаимопонимания между сотрудниками; облегчение принятия решения о назначении сотрудника на высокий пост; создание равных условий труда и поощрений для всех сотрудников одного уровня; наличие возможности незначительной корректировки или существенного изменения компетенций.
недостатки применения модели компетенций: трудоемкость создания и возможность наличия ошибок при создании компетенций может привести к негативным последствиям для компании; нахождение сотрудников в состоянии стресса или депрессии, связанного с осознанием своей объективной некомпетентности; отсутствие претендентов на должность в связи с завышенными требованиями, отраженными в ключевых компетенциях.
Функционирование системы управления званиями ООО «Авто-Пулково» на основе модели компетенций проходит на трех уровнях: на уровне компании, на уровне должности, на уровне сотрудника. На рисунке 3.4 представлена взаимосвязь этих уровней в форме «воронки знаний ООО «Авто-Пулково»».

Рис. 3.4 Взаимосвязь компетентного подхода и уровней реализации системы управления знаниями
Источник: составлено автором

Согласно принципам формирования системы управления званиями на уровне ООО «Авто-Пулково» определяется модель компетенций - то, какие навыки, знания и умения позволят достигать ООО «Авто-Пулково» наилучших результатов.
На уровне должности в системе управления званиями формируется профиль компетенций - знания, умения и навыки, которые являются важными в рамках конкретной должности в ООО «Авто-Пулково». На уровне юристов – это уровень знаний.
Система функционирования системы управления знаниями ООО «Авто-Пулково» в виде алгоритма представлена на рис.3.5.

Рис. 3.5 Основные этапы функционирования системы управления ООО «Авто-Пулково»
Источник: составлено автором

Таким образом, можно в результате реализации данной модернизации в сфере управления знаниями ООО «Авто-Пулково»:
система управления знаниями ООО «Авто-Пулково» будет представлять собой определенный набор повторяемых на регулярной основе управленческих процессов, призванных на обеспечение возможности повышения эффективность процедур сбора, хранения, распространения и использования ценной информации с точки зрения компании.
основой формирования системы управления знаниями ООО «Авто-Пулково» станет компетентностный подход: компетенция проявляется в поведении и может быть описана как стандарт поведения, объединяющий знания, навыки и личные качества сотрудника и определяющий эффективность работы.


Заключение

В результате проведенного теоретического исследования в перовой главе можно выделить следующие результаты:
В современных экономических условиях развитие социально-экономических систем, одними из которых являются фирма, носит циклический характер, что предполагает наличие как периодов подъема, так кризиса. Присущие современной экономике динамизм, неопределенность, риск и многофакторность усиливают необходимость реформирования и модернизации фирмы.
Реформирование – это изменение (возобновление) внешнего очертания, контуров фирмы. Другими словами, реформирование вообще подразумевает любое внешнее или внутреннее воздействие на фирмы, вызывающее некоторое изменение ее свойств (формы). Так, для фирмы реформирование будет включать в себя, действия субъекта управления организационно-правовой структурой, направленные на внешние и внутренние изменения компании с целью улучшения положения на рынке.
Под модернизацией того или иного объекта обычно понимается его преобразование, ориентированное на обновление – придание объекту более современных свойств или качеств, имеющихся у других аналогичных объектов.
В зарубежной практики процедуры реформирования и модернизации фирмы показали себя одним из наиболее мощных способов повышения эффективности производственно-экономической деятельности предприятий. Анализ опыта применения процедуры реформирования и модернизации фирмы позволяет избежать типичных ошибок при внедрении проектов и эффективно оптимизировать деятельность отечественного предприятия.
Анализ, приведенный во второй главе, позволяет сделать следующие выводы:
Компания «Авто-Пулково» - это современная компания, которая предоставляет специализированные услуги в области продажи автомобилей, проведение технического обслуживания и ремонтных работ.
На основании выявленных факторов руководству компании «Авто-Пулково» необходимо сформировать стратегию развития, которая должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем: средний по рынку портфель товаров и услуг, снижение устойчивости достигнутых рыночных позиций, достаточно узкая специализация, усиливающаяся конкуренция на различных секторах рынка присутствия, снижение доступности свободных финансовых ресурсов.
Анализ показал, что снижение темпов рост основных показателей деятельности компании «Авто-Пулково» обуславливают необходимость разработки рекомендации по повышению эффективности управления.
В рамках организации работы по реформированию и модернизации ООО «Авто-Пулково» предлагается использовать три направления:
Организация работы по реформированию и модернизации стратегии развития ООО «Авто-Пулково»
Организация работы по реформированию и модернизации подсистемы интернального маркетинга ООО «Авто-Пулково»
Организация работы по реформированию и модернизации подсистемы управления знаниями ООО «Авто-Пулково»
Для компании ООО «Авто-Пулково» наиболее приемлемой является стратегия «Лидерства», так как основным направлением стратегического развития компании ООО «Авто-Пулково» в текущей ситуации - это занять такую позицию на рынке, где компания будет наименее уязвима для конкурентных сил рынка, и в которой компания сможет реализовать свои преимущества.
Для реализации перехода к новой стратегии развития компании ООО «Авто-Пулково» предлагается провести реорганизация организационной структуры управления на основе дивизионного принципа.
Пролагается внедрить следующие мероприятия в рамках развития интернального маркетинга ООО «Авто-Пулково».
Мероприятие 1: Реформирование схемы распределения полномочий по управлению персоналом ООО «Авто-Пулково».
Мероприятие 2: Организационная модернизация - создание комплекта нормативно-правовых актов ООО «Авто-Пулково» которые будут регламентировать внутрифирменные отношения между работниками как в диаде «руководитель-подчиненный» так и диаде «коллега-коллега».
Мероприятие 3. Управленческая модернизация через развитие управленческих компетенций линейных руководителей ООО «Авто-Пулково» методом делегирования полномочий.
Мероприятие 4. Стимулирование в рамках интернального маркетинга ООО «Авто-Пулково» привлечения и развития молодых специалистов.
Так же предлагается реализация модернизации в сфере управления знаниями ООО «Авто-Пулково» в результате которвой:
система управления знаниями ООО «Авто-Пулково» будет представлять собой определенный набор повторяемых на регулярной основе управленческих процессов, призванных на обеспечение возможности повышения эффективность процедур сбора, хранения, распространения и использования ценной информации с точки зрения компании.
основой формирования системы управления знаниями ООО «Авто-Пулково» станет компетентностный подход: компетенция проявляется в поведении и может быть описана как стандарт поведения, объединяющий знания, навыки и личные качества сотрудника и определяющий эффективность работы.
Список литературы

Александрин Ю.Н. Инновационная экономика и институциональная среда предпринимательства // Россия и совр. мир. - 2011. - N 4. - С.101-113.
Алещенко В.В. Бизнес: пространственное развитие и приоритеты государственной политики // ЭКО. - 2014. - N 11. - С.132-141.
Алдошин С. Отечественные ноу-хау: время надежд / Беседовала Е.Сидорова // Наука в России. - 2013. - N 2. - С.17-20.
Алехина О. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты / О.Алехина, Ф.Удалов, Д.Губанов // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - N 3. - С.82-88.
Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. - М.: Прогресс, 2011. - 163с.
Астахов А., Доброва К. Формирование стратегии развития управленческого потенциала промышленного предприятия как инструмент обеспечения его конкурентоспособности // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2012. № 4.
Анискин А. Ресурс для эффективной работы // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 8. - С.52-55.
Афанасьев А.А. Эффективность стратегического управления предприятий машиностроения по новым формам организации производства // Микроэкономика. - 2012. – N 6. - C.76-80.
Болтрукевич В. Менеджмент, каким он должен быть // Business excellence = Деловое совершенство. - 2014. - N 1. - С.28-31.
Бариленко В.И. Бизнес-анализ как важный вид консалтинговых услуг // РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция. 2012. №4.
Бобылева А.З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты. – М.: Издательство Московского Университета, 2011. – 332 с.
Гапоненко А. Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций / А.Гапоненко, М.Савельева // Пробл. прогнозирования. - 2014. - N 5. - С.88-95.
Дрогобыцкий И.Н. Измерение стиля менеджмента // Экономика и математические методы. - 2013. - Т.49, N 1. - С.33-41
Золотов А. Позитивная реинтеграция как способ развития малого и среднего предпринимательства / А.Золотов, М.Муханов // Вопросы экономики. - 2012. - N 6. - С.83-88.
Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб.пособие. – М.: КНОРУС, 2014. – 224 с.
Квинт В.Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке – М.: Бизнес-Атлас, 2012 г. – 626 с.
Керцнер Г. Стратегическое управление компанией. Модель зрелого управления проектами. – М.: ДМК Пресс, 2010. – 320 с.
Колбина О. SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования на предприятиях // Экономист. - 2013. – N 12. - С.47-53.
Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. – М.: Либра, 2012.
Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: пер. с англ. / Ф.Котлер, К.Л.Келлер. - 12-е изд. - СПб. и др.: Питер, 2012. - 814с. - (Классический зарубежный учебник).
Кононкова Н. Малый бизнес как источник экономического роста / Н.Кононкова, С.Ширяева // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 9. - С.114-119.
Коряков А.Г. Анализ условий устойчивого развития организаций в контексте инновационной экономики / А.Г.Коряков, А.А.Логинов, В.В.Тумин // Микроэкономика. - 2013. - N 6. - С.60-63.
Крюков С.П. Финансирование малого бизнеса в посткризисный период // Деньги и кредит. - 2011. - N 5. - С.24-26.
Кутузов А. Управление проектами - это профессия // Business excellence = Деловое совершенство. - 2013. - N 2. - С.20-24.
Лоссан А. "Малыши" на госслужбе // Коммерсантъ-Деньги. - 2013. - N 42. - С.52-53.
Люкшин А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 336с.
Мильнер Б. Малый бизнес: проблемы организации и управления / Б.Мильнер, Т.Орлова // Пробл. теории и практики управл. - 2013. - N 4. - С.18-30.
Микроэкономика: практический подход (Managerial Ekonomics): Учебник.- М.: КНОРУС, 2014.- 218 с.
Неволина О.В. Влияние макроэкономических факторов на устойчивое развитие малого предпринимательства // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2010. - N 8. - С.33-37.
Пиньковецкая Ю.С. Развитие малого и среднего предпринимательства в России, Евросоюзе и США // Россия и совр. мир. - 2013. - N 2. - С.127-137.
Предпринимательство в регионе: состояние, перспективы / С.В. Теребова, О.В. Подолякин, В.С. Усков, С.Ю. Егорихина. – Вологда: ИСЭРТ РАН, 2011.
Резник Г. Концепции и сущность стратегического управления: эволюция и сущность / Г.Резник, О.Яшина // Пробл. теории и практики управл. - 2012. – N 5. - С.35-42.
Ригби Д. Инструменты и тенденции менеджмента - 2013 / Д.Ригби, Б.Билодэу // Business excellence = Деловое совершенство. - 2013. - N 8. - С.48-54.
Сажин А.А. Механизмы государственной финансовой поддержки инновационной деятельности малых предприятий // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). - 2013. - N 2. - С.136-146.
Сайт Росстат (Электронный ресурс( URL: http://www.gks.ru/(дата обращения: 06.10.2015).
Сайт Опора России Итоги Форсайт-проекта «Развитие МСП до 2020–2040 гг. (Электронный ресурс( URL:http://opora.ru/analysis/research/#collapsed/21210/ (дата обращения: 06.10.2015).
Томорадзе И. Управление проектами как стадия процессного управления / И.Томорадзе, А.Дмитрик // Пробл. теории и практики управл. - 2013. - N 2. - С.93-100.
Управленческий анализ: учебник для магистров / под общ. ред. Н.А. Никифоровой – М.: Издательство Юрайт, 2013. – 322 с
Урзяева О.М. Дорожная карта "Совершенствование налогового администрирования" как эффективный инструмент для развития малого бизнеса // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2014. - N 45. - С.56-62.
Федосеев В.В., Эриашвили Н.Д. Экономико-математические методы и модели. - М.: Юнити-Дана, 2013 – 320 с.
Циферблат Л.Ф. Бизнес-план: работа над ошибками. – M.: Финансы и статистика, 2012 – 344 с.
Човушан Э.О., Сидоров М.А. Управление риском и устойчивое развитие. М.: РЭА, 2009. – 412 с.
Шепеленко Г.И. Организация и планирование производства на предприятии. - М. РЭА, 2013. – 156 с.
Экономика организации (предприятия): Учебник / под ред. Н.А. Сафронова. - М.: Экономисть, 2012. - 618 с.














2



дивизион продаж и обслуживания

дивизион закупок

Заместители ГД по:
Стратегическому развитию;
Финансам;
Маркетингу;
Коммерции

Генеральный директор

«Зона» модернизации развития «Авто-Пулково»

Ценности компании «Авто-Пулково»

Клиенты и потенциальные клиенты - главная ценность. «Авто-Пулково» работает, потому что в современном обществе существует потребность в автомобилях и сервисе высочайшего качества. Каждое посещение или телефонный звонок подтверждают, что «Авто-Пулково» работает не зря. Клиент - каждый посетитель салона.

КЛИЕНТЫ

ОТКРЫТОСТЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

ЛИДЕРСТВО

СОТРУДНИКИ

«Авто-Пулково» верит, что честность, искренность и доброжелательность, а также готовность отвечать за свои поступки – залог прочных и долгосрочных отношений с Клиентами и партнёрами.

Высокий профессионализм сотрудников «Авто-Пулково» позволяет предугадывать и превосходить ожидания Клиентов – это залог успеха компании «Авто-Пулково» сейчас и в будущем.

Только энергичные, способные, креативные, знающие и любящие своё дело люди могут работать в «Авто-Пулково» и решать стоящие перед компанией «Авто-Пулково» задачи. «Авто-Пулково» создает условия, чтобы персонал занимался любимым делом.

ПАРТНЁРЫ

Партнёры «Авто-Пулково» - профессионалы в своих областях. Сотрудничество – залог достижения поставленных целей развития «Авто-Пулково».

Внимательное отношение к пожеланиям Клиентов, максимально широкий спектр предлагаемых товаров и услуг, высокое качество обслуживания – КФУ «Авто-Пулково»

СЕРВИС

АВТОМОБИЛИ

Представленные в компании «Авто-Пулково» автомобили – выдающийся результат инженерной мысли, они становятся верным другом и спутником жизни, способны удовлетворить требования самых искушённых и успешных людей, какими являются Клиенты «Авто-Пулково».

Директор

Отдел кадров

Главный бухгалтер

Начальник отдела снабжения

Начальник отдела продаж

Зам.директора по сервису

Главный инженер

Сотрудники

Сотрудники

Мониторинг системы знаний

Сотрудники

Сотрудники

Программа внедрения в систему знаний

Инженер по качеству


Инженер по технике безопасности

Отдел примем и сервиса

Участок работ №1

Участок работ №2

Участок работ №3

Сотрудники

Сотрудники

Сотрудники

Проектирование знаний

Формализация знаний

Структурирование знаний

Поиск и извлечение знаний

Диагностика текущего уровня знаний

Уровень знаний сотрудника

Уровень знаний должности в компании

Уровень знаний всей компании

Развитие знаний

Оценка компетенций

Профиль компетенций должности

Модель компетенций в системе управления знаниями компании

Человеческий элемент системы

Организационный элемент системы

Технологический элемент системы

Ремонт и обслуживание

Склад

Подразделение на основе обособленных юр.лиц

Логистика

Бухгалтерия

Отдел закупок

Реализуемые проекты: 1; N-1;N/

Отдел продаж

Руководитель сети проектов стратегии развития





Распространение знаний

Спецификация знания

Обработанные знания

Профиль знаний

Знания

Проблема


Звезда Невы



Авангард

«Авто-Пулково»

ШИРОКИЙ УЗКИЙ

НИЗКИЙ СРЕДНИЙ ВЫСОКИЙ

Уровень цены/качества