Разработка методов повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции

В качестве руководства к построению риск-менеджмента для оценки конкурентов и их стратегических замыслов, есть два стандарта: ERM COSO и FERMA. Стандарт FERMA допустимо использовать для постановки системы управления рисками на любом предприятии. COSO ERM ориентирован на повышение достоверности отчетности, он был разработан для аудиторов. Соответственно, первый удобен для всех специалистов, а второй – именно для внутренних аудиторов. В стандарте FERMA содержится четко определенная последовательность действий по постановке системы управления рисками, рекомендации конкретны. Все это понятно и неподготовленному пользователю. Стандарт COSO ERM по сравнению с FERMA расплывчат, и для его интерпретации почти наверняка понадобится помощь внешнего консультанта либо же привлечение на работу соответствующего специалиста.У каждого из этих стандартов разные пользователи и разные законодательные требования. FERMA предназначен в первую очередь для риск-менеджеров и фактически представляет собой необязательные рекомендации. Стандарт COSO обязателен для публичных компаний в США, был сформирован для определения понятия внутреннего контроля и обеспечения помощи руководству по оценке эффективности контроля.Соответственно, выбор стандарта для постановки системы риск-менеджмента зависит от целей компании. Например, если в перспективе размещение акций на Нью-Йоркской фондовой бирже, и как следствие необходимость в публичной отчетности и высоком рейтинге ведущих рейтинговых агентств, выбор COSO ERM однозначен. А если цель компании – построить систему управления рисками для внутреннего пользования, целесообразно использовать модель FERMA.Наличие каких-либо регламентов по управлению рисками в компании само по себе еще не гарантирует, что система будет работать. Важно добиться полного понимания сотрудниками основных принципов риск-менеджмента. Главные преимущества нашего решения по пункту 2.8. – универсальность предложенного в нем порядка действий. Существенных недостатков у решения нет, так как этот раздел в холдинге особо защищён понятиями о коммерческой тайне и не подлежит разглашению, что понятно при анализе конкурентов по видам продукции, где любые иносказания могут стать причиной судебных исков.3 глава. Разработка и внедрение мероприятий по повышению конкурентоспособности продукцииНа основании второй главы нашей работы можно сделать заключение, что оптимальным представляется, для повышения конкурентоспособности продукции, разработка и внедрение программы снижения себестоимости продукции. Данная программа станет основой для построения гибкой ценовой политики отдела продаж. То есть на основании качественно выстроенной системы снижения себестоимости можно получить возможность иметь конкурентоспособные цены продажи своей продукции[11, с.46].Чем насыщенней рынок, тем меньше у компании возможностей влиять на цену готового продукта. В этих условиях есть два способа увеличить или хотя бы сохранить прибыль: повысить цены на готовый продукт, рискуя потерять часть клиентов;эффективно управлять себестоимостью продукта, направить усилия на выдерживание ценового позиционирования либо повышение дохода акционеров.Процесс управления себестоимостью продукции должен быть непрерывным и состоять из следующих этапов:формирование эффективного состава рабочей группы и организация ее регулярной работы;фокусирование на наиболее емких составляющих себестоимости;определение и внедрение методов снижения себестоимости;применение системы мотивации на всех уровнях компании, ориентированной на уменьшение себестоимости.Для регулярного контроля себестоимости нужно создать рабочую группу, в которой объединить усилия нескольких подразделений под началом авторитетного в компании менеджера (например, генерального, финансового или исполнительного директора).Помимо сильного системного лидера группы, для эффективной реализации этого этапа необходимо:обозначить легитимность и необходимость работы группы нормативным документом (приказом, распоряжением) – ясные правила снимут часть вопросов;протоколировать собрания – повестка и решения собраний дисциплинируют межфункциональную группу и делают процесс управления себестоимостью последовательным. Результаты внедрения решений текущего собрания становятся повесткой следующего;правильно подобрать состав команды.Рекомендация состава рабочей группы по управлению себестоимостью: в составе рабочей группы нашего предприятия масложирового дивизиона «Русагро» должны быть:финансовый директор как руководитель рабочей группы;руководитель планово-экономического отдела;руководитель отдела разработок;руководитель отдела маркетинга;руководитель отдела закупок; руководитель производства.Продуктовый портфель среднего и крупного производственного предприятия включает в себя сотни позиций, при этом количество компонентов себестоимости может исчисляться тысячами.Задача руководителя рабочей группы по снижению себестоимости – сконцентрировать усилия на наиболее значимых статьях затрат. Выделим топ-10 компонентов, которые имеют наибольший вес в суммарной себестоимости нашей компании - производителя масложировой продукции. Основные компоненты готового товара представим в таблице. Основные компоненты себестоимости для производителя масложировой продукции. Они занимают от 1,5 до 8,5 процента от производственной себестоимости.Таблица. Основные компоненты себестоимости для производителя масложировой продукцииНаименованиеЕд. изм.Факт 2014 г.План 2015 г.Отклонение, %Объем, ед.Цена, руб./ед.Сумма, тыс. руб.Объем, ед.Цена, руб./ед.Сумма, тыс. руб.ОбъемЦенаМатериалыСтабилизаторкг184 737373,8169 057258 942391,73101 43640,24,8Сахаркг1 679 07232,2254 1011 787 37930,3454 2286,5-5,8Крахмалкг499 95794,4147 199525 862101,1253 1745,27,1Полимерная композиция для упаковкикг243 208141,7334 469261 133140,5436 7017,4-0,8УпаковкаСтаканшт.75 110 6432,27170 58178 473 3062,38186 4764,54,6Ведрошт.10 187 0797,7378 71712 598 9298,58108 15123,711,1Крышка для стаканашт.39 143 4011,0741 69641 127 4441,1547 1215,17,6Гофроящикшт.5 548 1147,1439 6236 023 5057,6546 0928,67,1Фольгированная пленкам129 472243,9531 585154 787243,2237 64819,6-0,3Пробка для пакетов Doy-Packшт.55 305 8510,4725 71964 939 9260,5032 42617,47,4Такая форма таблицы позволит не только сконцентрировать внимание рабочей группы на самых емких по стоимости компонентах, но и проанализировать динамику их стоимости и объема потребления.Как правило, методы оптимизации себестоимости товаров формируются с помощью многоэтапного мозгового штурма, от качества проведения которого зависит конечный результат.Набор способов для уменьшения себестоимости продукции может быть уникальным для каждой компании, но все они сводятся к следующему: снижение (либо повышение меньше, чем у конкурентов) цен на текущие компоненты себестоимости; введение новинок: замена текущих компонентов на более эффективные или понижение концентрации некоторых составляющих; уменьшение расхода компонентов в результате управления нормами.Результат оформляется таблицей, в которой, помимо самих методов, следует указать ответственного члена рабочей группы и оценку возможной экономии. Снизить цены на действующие рецептуры можно, если: цены на компоненты себестоимости за последние несколько лет росли выше темпов инфляции; конкуренты закупают аналогичные ресурсы по меньшим ценам; существенно вырос объем потребления и закупок компании (либо закупки объединены с другими предприятиями для усиления переговорной позиции); рынок поставщика стагнирует или снижается, а компания приобретает стабильный объем сырья; произошли другие рыночные изменения, которые могут привести к падению цен на ресурсы (существенный пересмотр технологии создания ресурса, выход на рынок новых поставщиков и т. д.).Если нет внешних оснований для уменьшения текущей себестоимости товара, логично сформулировать задачу как повышение цен на элементы себестоимости ниже темпов инфляции. Чтобы получить эффект от замены составляющих компонентов продукции, необходимо: создать в компании развитую службу разработок, которая способна предложить действенные аналоги; привлечь к принятию решения отдел маркетинга – в итоге голосовать за реализацию изменения должен конечный потребитель[9. с.89].Изменять вес и качество готового продукта можно только после специальных исследований рынка: потенциальное изменение нужно сравнить с тем, что предлагают конкуренты (возможно, они уже давно снизили некоторые параметры, а компания предлагает экстракачество, которое не добавляет ценности потребителю);перед массовым введением измененного продукта на рынок следует проверить на фокус-группах предположение о том, что обновленный продукт не будет восприниматься потребителями негативно.Работа с нормами в части управления себестоимостью сводится к двум составляющим:удостовериться, что существующая система норм дает верную информацию: ведется регулярный товарный баланс, имеется база надежных измерительных средств, максимальное количество данных об остатках и о расходах передаются в учетную систему автоматизированно;установить напряженные нормы и последовательно их уменьшать.Топливно-энергетические ресурсы производственных компаний – это, с одной стороны, существенная статья себестоимости, а с другой стороны, они покупаются на рынке с неразвитой конкуренцией. Как следствие, наша компания практически лишена возможности влиять на цену этих ресурсов. Единственный возможный фактор влияния на себестоимость – это снижение расхода топливно-энергетических ресурсов на тонну готового продукта, для чего нужно разрабатывать и внедрять программы уменьшения энергопотребления.Приведём рекомендацию использования методов оптимизации себестоимости для производителя масложировой продукции, представим её в таблице.Таблица. Методы снижения себестоимости№МетодыоптимизациисебестоимостиОтветственныйСумма экономиив 2015 году, млн руб.Методика определениясуммы экономии1Снижение цен на сырье в рамках действующих рецептурРуководитель отдела закупок65В результате пересмотра закупочных цен 2015 года рабочая группа добьётся их уменьшения на 4 процента на позициях общей стоимостью 1,6 млрд руб.2Замена компонентов действующих рецептурРуководитель отдела разработок38Рабочая группа может расширить количество рассматриваемых компонентов с 10 до 30. Далее организовать встречи с производителями этих компонентов и их заменителей. После анализа входящих предложений протестировать полученные рецептуры. 38 млн руб. – это разница (экономия) между стоимостью старых и одобренных новых рецептур3Изменение веса продукта и жирностиРуководитель отдела маркетинга19Рабочая группа после анализа рынка должна сделать вывод, что конкуренты по ряду объемных позиций компании имеют меньший размер упаковки и меньшую жирность. После маркетингового исследования принять решение снизить жирность и размер по ряду позиций4Управление нормами: уточнение норм и методов контроляРуководитель отдела контроллинга44 млн руб. – сумма сырьевой недостачи в 2014 году. Причина – отсутствие современных средств производственного учета сырья. В 2016 году запланировать реализацию инвестиционного проекта по замене аналоговых средств учета на цифровые, что исключит возможные недостачи5Снижение потребления топливно-энергетических ресурсовРуководитель производства2,5В 2016 году запланировать программу по снижению нормы расхода топливно-энергетических ресурсов на 12 процентовИтого128,5–Чтобы достичь вышеуказанных декларируемых результатов, следует учесть еще несколько элементов инфраструктуры управления себестоимостью: •регулярные (не реже одного раза в месяц) собрания рабочей группы по управлению себестоимостью;•внедрение системы мотивации на снижение себестоимости: система бережливого производства – в рамках нее сотрудники всех уровней вовлекаются в поиск оптимизации структуры продукта без потери качества;включение показателей планируемых эффектов в оценку деятельности членов рабочей группы;•информирование широкого круга сотрудников о планах компании по сокращению издержек, а также о достигнутых результатах.Для производственной компании достижимый результат за первый год работы системы снижения себестоимости – 2 процента от годовой выручки. К примеру, если оборот составляет 6 млрд руб. в год – это 120 млн руб., которые можно направить как на увеличение текущего дохода акционеров, так и на мотивационные программы для увеличения доли рынка.Определим проблемы наших рекомендаций: в рамках программы по повышению конкурентоспособности продукции через снижение её себестоимости, самый простой вариант – добиться от поставщиков дополнительных скидок. Для этого придётся пересмотреть систему мотивации сотрудников отдела снабжения. Менеджерам нужно договориться о скидке на 3-5 процентов, но при этом придётся заказывать большие партии, что снизит оборачиваемость запасов и дебиторской задолженности. Кроме того, возрастут расходы на фонд оплаты труда за счет выплаты премиальных. В конечном итоге весь позитивный эффект сведётся на нет. Лучшим решением станет разработка новой программу снижения себестоимости продукции, основанной на принципах системы менеджмента качества и бережливого производства. Основная задача – устранить узкие места в технологических цепочках на производстве и в бизнес-процессах компании в целом, увеличить оборачиваемость запасов и повысить эффективность управления текущим оборотным капиталом. Программа должна включить в себя несколько мероприятий, рассчитанных на перспективу: создание унифицированной базы элементов продукции; комплексную автоматизацию управления компанией (например, составление управленческой отчетности в режиме онлайн, для оперативного доступа всем заинтересованным лицами качественного делегирования полномочий). Позитивный эффект от этих мер можно ощутить уже через полгода. Вывод по третьей главе: наше решение подскажет, как нужно действовать, чтобы снизить себестоимость продукции, без потери в качестве и без существенных трудовых затрат. В частности, какие расходы целесообразно сокращать, а какие – нет, кого привлечь к разработке программы оптимизации себестоимости. Рекомендации универсальны, применить их на практике может любая компания.Преимущества и недостатки наших инновационных рекомендаций качественного контроля себестоимости для улучшения конкурентоспособности продукции: в нашем решении подробно описаны этапы по разработке программы оптимизации себестоимости продукта, актуальной для большинства предприятий. Однако нужно быть готовыми к дополнительным усилиям по изменению бизнес-процессов и преодолению сопротивления со стороны коллег и партнеров.ЗаключениеВ заключении нашей курсовой работы отметим качественно выполненные задачи, формирующие цель работы – проанализировать методы повышения конкурентоспособностивыпускаемой продукции для разработки рекомендаций масложировому комбинату «Махеев» производственного комплекса Акционерного общества (холдинга) «Эссен Продакшн АГ».В результате работы распознали ключевые причины и типологии кризисов на предприятии; получили навыки применения принципов и методов анализа кризисных; пробовали выбирать пути предотвращения кризисов и выхода из них с минимальными потерями; приобрели навыки и умение принимать оптимальные управленческие решения в условиях неопределенности, экстремальных ситуаций, острой конкурентной борьбы, дефицита ресурсов, неплатежеспособности предприятий. Структура нашей работы для достижения установленной во введении цели, сформировалась последовательно от теории: методы повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, до анализа деятельности предприятия, где рассмотрели поэтапно: основные направления деятельности предприятия; методы ценообразования и их применение на предприятии; оценку финансового потенциала; анализ производственно-технологической деятельности; обследование общего менеджмента на предприятии; оценку инновационной активности предприятия; анализ общей ситуации в отрасли и оценку конкурентов и их стратегических замыслов (под контролем положения о коммерческой тайне). Таким образом, пришли к разработке и внедрению мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции - основы экономического и финансового анализов помогли нам разработать в третьей главе программу оздоровления предприятия через контроль над себестоимостью производства, что может стать основой качественного регулирования конкурентоспособности исследуемого комбината. Зная издержки производства, видя пути их минимизации, можно строить планы на реализацию потенциальным потребителям с максимально выгодным ценовым предложением, превосходящим конкурентов.Список литературыАткинсон Э. А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учет, 3-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2005. - 878 с. Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 226 с.Вахрушева, О.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие / О.Б. Вахрушева. - М.: Дашков и К, 2012. - 252 c.Гаврилов Д. Управление производством на базе стандарта MRP II. Manufacturing Resource Planning. Питер 2008. - 416 с.Горлов, В.В. Моделирование организации учета затрат на производство продукции / В.В. Горлов // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. - 2012. - № 3. - С. 120-129. Друри Управленческий и производственный учет. Вводный курс, 5-е издание: Пер. с англ. – М.: Юнити-Дана ,2012. – 738 с.Ефимова О.В. Финансовый анализ: современный инструментарий для принятия экономических решений: учебник / О.В. Ефимова. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Омега-Л, 2013. – 349 с.Каблашова И.В. Теория и методы обеспечения качества процессов производства: Монография. Воронеж: Воронеж. гос. тех. ун-т, 2005. -173 с.Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2014. -314 с.Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова: Учебник. – M.: OOO «ТК Велби», 2010. – 424 с.Ковалев В.В. Финансовый менеджмент. Теория и практика. -3-е изд.- М.: Проспект, 2014. -1104 с.Колесников С. Н. Планирование деятельности производственного предприятия. От промфинтехпланирования к MRP II и дальше. ИНФРА-М 2007. - 384 с. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / под ред. д. э. н., проф. М.А. Вахрушиной. – М.: Вузовский учебник, 2013. – 463 с.Краюхин Г.А. Управление затратами на предприятии. – СПб: Питер, 2011. – 592с.Любушин Н.П. Экономический анализ. 3-е изд., перераб. и доп./ Н.П. Любушин — Издательство: Юнити, 2010. – 575 с.;Маркарьян Э. А. Экономический анализ хозяйственной деятельности. 2-е изд., перераб. и доп./ Э.А Маркарьян. — Издательство: КноРус, 2010. -536 с.;Маркин Ю.П. Экономический анализ: Учебное пособие. 2-е изд., стер. / Ю.П.Маркин — Издательство: Омега-Л, 2010. – 450 сМаслов Д.В. От качества к совершенству. Полезная модель EFQM. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. – 152 с.Мельник М.В., Пантелеев А.С., Звездин А.Л. Ревизия и контроль: Учебние пособие/Под ред. проф. М.В. Мельник. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2011. - 520 с.Пивоваров К.В. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций: учеб. пособие. / К.В. Пивоваров. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и КО», 2012. – 312 с.Чеглакова С.Г. Анализ финансовой отчетности: учеб. пособие / С.Г. Чеглакова. – М.: Дело и Сервис, 2013. – 288 с.Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа: Учеб. и практ. пособие. / А.Д.Шеремет, Е.В. Негашев — М.: ИНФРА-М, 2011. -207 с.Шешукова Т.Г. Теория и практика контроллинга: учебное пособие для вузов / Т.Г. Шешукова, Е.Л. Гуляева.- М.: Финансы и статистика, 2011. – 173 с.Этрилл, П. Финансовый менеджмент и управленческий учет для руководителей и бизнесменов / П. Этрилл, Э. МакЛейни; Пер. с англ. В. Ионов. - М.: Альпина Пабл., 2012. - 648 c.ПриложенияПриложение № 1 - Рисунок 1. Динамика величины оборотных активов по видам за январь–май и прогноз на июнь–августПриложение № 2 - Рисунок 2. Динамика коэффициента оборачиваемости оборотных активов по видам за январь–май и прогноз на июнь–августПриложение № 3 - Рисунок 3. Динамика коэффициента оборачиваемости по средствам на счетах в банках и незавершенному производству за январь–май и прогноз на июнь–августПриложение № 4 - таблица 4. Матричный баланс активов и пассивов предприятия на начало периодаАктив/ПассивИсточники собственных средствУставный и добавочный капиталРезервный капиталФонды накопления, нераспреде-ленная прибыль и прочие источникиЗаемные средстваДолгосрочные кредиты и займыКредиторская задолженность и прочие краткосрочные пассивыКраткосрочные кредиты и займыДоходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов и платежейБалансВнеоборотныеактивы215 60010000214 60000000215 600Основные средства и нематериальные активы200 10010000199 1000200 100Незавершенное строительство10 00010 000010 000Долгосрочные финансовые вложения и прочие внеоборотные активы5500550005500Оборотные активы109 40000109 40063 400053 40010 0000172 800Запасы и затраты109 400109 400340003400112 800Дебиторская задолженность и прочие оборотные активы020 00020 00020 000Краткосрочные финансовые вложения0000Денежные средства040 00030 00010 000040 000Баланс325 00010000324 00063 400053 40010 0000388 400Приложение № 5 - Таблица 6. Матричный баланс активов и пассивов предприятия на конец периода, тыс. руб.Актив/ПассивИсточники собственных средствУставный и добавочный капиталРезервный капиталФонды накопления, нераспределенная прибыль и прочие источникиЗаемные средстваДолгосрочные кредиты и займыКредиторская задолженность и прочие краткосрочные пассивыКраткосрочные кредиты и займыДоходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов и платежейБалансВнеоборотные активы212 59010000211 59000000212 590Основные средства и нематериальные активы195 09010000194 0900195 090Незавершенное строительство12 00012 000012 000Долгосрочные финансовые вложения и прочие внеоборотные активы5500550005500Оборотные активы122 95000122 95058 200048 20010 0000181 150Запасы и затраты122 950122 950320003200126 150Дебиторская задолженность и прочие оборотные активы031 00031 00031 000Краткосрочные финансовые вложения0000Денежные средства024 00014 00010 000024 000Баланс335 54010000334 54058 200048 20010 0000393 740Приложение № 6 - Таблица 7. Динамический матричный баланс активов и пассивов предприятия, тыс. руб.Актив/ПассивИсточники собственных средствУставный и добавочный капиталРезервный капиталФонды накопления, нераспределенная прибыль и прочие источникиЗаемные средстваДолгосрочные кредиты и займыКредиторская задолженность и прочие краткосрочные пассивыКраткосрочные кредиты и займыДоходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов и платежейБалансВнеоборотные активы-3010––-3010–––––-3010Основные средства и нематериальные активы-5010––-5010–––––-5010Незавершенное строительство2000––2000–––––2000Долгосрочные финансовые вложения и прочие внеоборотные активы––––––––––Оборотные активы13 550––13 550-5200–-5200––8350Запасы и затраты13 550––13 550-200–-200––13 350Дебиторская задолженность и прочие оборотные активы––––11 000–11 000––11 000Краткосрочные финансовые вложения––––––––––Денежные средства––––-16 000–-16 000––-16 000Баланс10 540––10 540-5200–-5200––5340Приложение № 7. Организационная структура масложирового комбината «Махеев» производственного комплекса по выпуску соусной продукции и джемов в г. Елабуга, Акционерного общества «Эссен Продакшн АГ»:Приложение № 8 – Таблица 10. Набор еженедельных сигнальных финансовых показателейПоказательРасчетИсточник данныхПродажиВыручка за отчетный период в сравнении с планом, %(Выручка в денежном выражении по факту – План) : План × 100%Аналитический отчет по продажам за период или оборотно-сальдовая ведомость по счету 90Прирост (падение) выручки, %Выручка за отчетную неделю : Выручка за прошлую неделю × 100% – 100% или Выручка за отчетную неделю : Выручка за аналогичную неделю прошлого года × 100% – 100%Аналитический отчет по продажам за период или оборотно-сальдовая ведомость по счету 90Эффективность розничной сетиПрирост (падение) посещаемости магазина, %Посещаемость за отчетную неделю : Посещаемость за прошлую неделю × 100% – 100% или Посещаемость за отчетную неделю : Посещаемость за аналогичную неделю прошлого года × 100% – 100%Счетчики посетителейДоля покупателей среди посетителей магазина, %Число покупателей : Число посетителей магазина × 100%, анализируется в динамике по сравнению с данными за предыдущую неделю и аналогичную неделю прошлого годаЧисло покупателей = Количество кассовых чеков по данным кассовой системыЧистый прирост продаж, %Суммарная выручка сопоставимых магазинов за текущую неделю: Суммарная выручка тех же магазинов за аналог. неделю прошлого года × 100% – 100%Аналитический отчет по продажам за периодДебиторская задолженностьОбщая сумма дебиторской задолжн., руб.В абсолютном выражении по факту, анализируется в динамикеОборотно-сальдовая ведомость по счету 62 или по данным аналитического учетаДоля просроченной задолженности, %Сумма просроченной задолженности : Общая сумма дебиторской задолженности × 100%По данным аналитического учетаУвеличение (сокращение) резерва по сомнительным долгам, руб.Резерв на конец отчетного периода – Резерв на начало отчетного периодаПо данным управленческого учетаСумма погашения дебиторской задолженности, руб.В абсолютном выражении по факту и в сравнении с предыдущей неделейПоступление денежных средств: 50-е счета бухгалтерского учета (касса, банк, деньги в транзите), кредит по счету 62 (за вычетом возврата товара)Товарные остаткиОстатки товара, шт.Фактическое значение в разрезе мест нахождения (магазины, склады, транзит), а также в динамикеОборотно-сальдовая ведомость счета 41, по данным аналитического учетаПерсоналПроизводительность труда складских работников, ед. на чел.Количество единиц отгруженной продукции : Численность складских сотрудников (сравнивается с аналогичным показателем за предыдущую неделю)Данные систем складского учета и управления персоналом, соответственно отчет по объему отгруженной продукции за период и отчет по численности персоналаМакроэкономикаКурсы валют, руб. за ед. валютыСоотношение валют: рубль/доллар, рубль/евро, евро/долларБаза данных по курсам валют ЦБ РФПриложение № 9 – процессный подход к управлению в масложировом комбинате «Махеев»