анализ и пути совершенствования деятельности службы управления персоналом на предприятии(организации)

ухудшая эффективность использования трудовых ресурсов компании.Оценка эффективности кадрового менеджмента ООО «Фарко-Трейд»На основании проведенного исследования мотивации сотрудников ООО «ФАРКО-ТРЕЙД» можно построить следующую систему мотивационных факторов персонала (табл. 2.9). Графически систему мотивационных факторов можно представить на рис. 2.3.Из таблицы и рисунка видно, что наибольшее значение для сотрудников имеют уровень заработной платы и материальных поощрений (15,15 %) и уровень конфликтности в коллективе (14,12 %). Таблица 2.9 Значимость мотивационных факторов для персонала ООО «ФАРКО-ТРЕЙД»Мотивационные факторы Уровень значимости, %НизкийСреднийВысокий1. Уровень заработной платы и материальных поощрений10,4613,7715,152. Возможность карьерного роста19,148,783,383. Стабильность бизнеса6,557,788,984. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям5,135,895,915. Достижение уважения сотрудников и руководителей1,126,568,876. Удовлетворенность от работы0,692,137,157. Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система14,19,127,898. Общая престижность деятельности10,1110,989,129. Возможность профессионального роста и обучения5,66,148,910. Уровень конфликтности в коллективе14,4515,1214,1211. Использование личной инициативы в работе10,1911,439,0612. Уровень ответственности и полномочий2,462,31,47Наименее значимыми факторами являются - возможность карьерного роста (19,14 %), уровень конфликтности в коллективе (14,45 %), комфорт на рабочем месте (14,1 %). Итоговый мотивационный граф сотрудников ООО «ФАРКО-ТРЕЙД» показан на рис. 2.4.Рис. 2.3. Мотивационный профиль сотрудников ООО «ФАРКО-ТРЕЙД» по значимостиРис. 2.4. Итоговый мотивационный граф сотрудников ООО «ФАРКО-ТРЕЙД»Важно отметить, что характер бизнеса организации, когда сотрудники не всегда четко прослеживают взаимосвязь собственных усилий и финансовых результатов (выручки) определяет тот факт, что лишь 13% сотрудников указали на привязку зарплаты к результатам труда, как мотивирующий аспект. Причем привязка заработной платы к результатам труда указывалась в комплексе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы - в комплексе различных стимулов, но не отдельно. Важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые на предприятии, совпадают с их оценкой персоналом, как наиболее действенных.Функцию подбора персонала выполняют специалисты отдела кадров по заявкам руководителей отделов и в соответствии со штатным расписанием.При подборе персонала нет жестких требований по образованию, на настоящий момент соотношение персонала с профильным и непрофильным образованием составляет 50/50. Для получения возможности пройти отбор в список кандидатов на должность, каждый должен предоставить минимальный перечень необходимых документов: паспорт, подтверждающий Российское гражданство, трудовую книжка, действующую медицинскую книжку, документ (ы) об образовании.Требования при подборе персонала – личные параметры, опыт работы (акцент делается на опыт работы).Процесс приема на работу проходит в следующем виде:Заполнение анкеты кандидата, в которой указываются: - желаемая должность;- личные данные кандидата (ФИО, дата рождения, адрес и телефон семейное положение);- образование с указанием времени получения, названия учебного заведения и специальности;- уровень владения иностранным языком, компьютерной грамотности, наличие/отсутствие водительских прав, уголовных или административных нарушений;- общие сведения (ограничения по здоровью, вредные привычки, хобби);- сведения о предыдущих местах работы с указанием ровня заработной платы и причин увольнения;- ожидания кандидата об уровне заработной платы и условиях работы. 2. Собеседование с генеральным директором.3. Пробный день работы и далее - испытательный срок 3 месяца для максимальной адаптации человека в коллективе..Сайты которыми пользуются при поиске кандидатов- Hedhunter, Супер Джоб, Работа ру., также используются объявления в газетах - Работа и зарплата, Работа для вас ( в основном при поиске обслуживающего персонала- горничные и т.д).Периодически проводятся тренинги по введению новых технологий обслуживания и т.п. Уточним имеющиеся инструменты системы управления персоналом, влияющие на уровень его квалификации и необходимость обучения и развития: - аттестации персонала;- оценки персонала;- обучения персонала;- наставничества. Инструменты и их документальное оформление представлены в приложении 6.Подбор персонала. При подборе персонала в компании используются следующие критерии отбора:- высокая квалификация;- личные качества;- образование;- профессиональные навыки;- опыт предыдущей работы;- совместимость с окружающими (личные качества).Прием персонала. Набор персонала в исследуемой организации делится в организации на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах и торговых точках, агентства по трудоустройству.Иногда новый работник принимается на работу через внутренний набор или другие источники. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом. Источники набора кадров представлены на рис.2.1.Рисунок 2.1 - Структура источников подбора руководителей и специалистов Структура источников набора кадров представлена на рис.2.2.Рисунок 2.2 - Структура источников подбора рабочих и служащих Из приведенных диаграмм видно, что при наборе персонала руководитель практически (в целях экономии средств) не обращается к специалистам – службам занятости, рекрутинговым фирмам, а осуществляет набор преимущественно из объявлений в газетах. Система обучения персонала включает в себя:А. Вводное обучение: обучение с наставником - теоретические вопросы и первоначальные профессиональные навыки.Б. Текущее обучение – постоянная отработка практических навыков с наставником и самостоятельно с целью усовершенствования и повышения квалификации.В. Перспективное обучение в рамках карьерного роста.Для повышения квалификации сотрудников разрабатывается программа по психологическим и коммуникативным особенностям работы с киентами/покупателями. В процессе обучение все сотрудники проходят промежуточные тесты, а в самом конце финальную аттестацию. Процесс обучения довольно интенсивный, включает в себя множество предметов для изучения и огромное количества вопросов стажера своему наставнику.Инструментами материального стимулирования, используемыми в «Фарко-Трейд», являются заработная плата и премия. По второму виду стимулирования в ООО «Фарко-Трейд» применяются следующие мероприятия: улучшение бытовых условий; питание работников за счет предприятия (с 2010 г.); предоставление спецодежды производственным работникам; оплата мобильной связи и транспортных расходов административным работникам; предоставление путевок детям работников; добровольное медицинское страхование работников.С целью создания эффективной системы управления персоналом и программы мотивации ООО «Фарко-Трейд» активно практикует нематериальные методы стимулирования работников. Так, принято поздравлять каждого работника с днем рождения и со знаменательными датами, например с бракосочетанием и рождением ребенка. В целях определения факторов эффективности и постоянного совершенствования системы мотивации работников предприятия необходимо проводить исследования по вопросам удовлетворенности трудом, позволяющие выявить актуальные потребности работников.Система оценки персонала в «Фарко-Трейд» - это аттестация. Аттестация проводится в соответствии с Приказом о проведении аттестации от 20 сентября 2013г. Цель аттестации - установление соответствия работников занимаемой должности, мотивирование работников к повышению квалификации и росту их трудовой активности. Сведения об аттестации 2015 года представлены в таблице 2.2. Таблица 2.2Аттестация сотрудников 2015 годКатегорияКоличество человекХарактеристикаКоличество человекРуководители1Соответствует занимаемой должности1Перспективный резерв-Неполное соответствие занимаемой должности-Специалисты и служащие4Соответствует занимаемой должности3Перспективный резерв3Неполное соответствие занимаемой должности1Итого55Общие результаты оценки работы персонала в 2015 году - таблица 2.3. Таблица 2.3 Общие результаты оценки работы персонала в 2015 годуПоказателиСредняя оценка, в баллахЗнание служебных обязанностей86Отношение к служебным обязанностям86Оценка непосредственного начальника85Соблюдение техники безопасности 77Взаимоотношения в коллективе83Количество поощрений58Деловые качества67Служебная дисциплина73Повышение квалификации36Наименьшая оценка была дана профессиональным навыкам и компетенциям: 36 баллов. По результатам оценки работы службы управления персоналом выявлены основные проблемы снижения эффективности управления:- формальность системы подбора персонала;- проблема текучести персонала;- отсутствие ротации персонала;- система привлечения персонала неэффективна;- система адаптации нуждается в доработке;- система деловой оценки персонала нуждается в доработке;- планирование карьеры не происходит;- система мотивации персонала малоэффективна и нуждается в доработке;- невысокий уровень корпоративной культуры и благоприятного климата в коллективе;- не разработаны положения: «Об оценке», «Об обучении», «О наставничестве».Таким образом, реализуемая кадровая политика и система мотивации сотрудников в целом могут быть признаны эффективными и оптимальными, но, в то же время, для устранения ряда выявленных проблем требуется их некоторое совершенствование.Разработка предложений по совершенствованию деятельности службы управления персоналом ООО «Фарко-Трейд»Предложения по подбору, адаптации и обучению персонала ООО «Фарко-Трейд»Исходя из проведенного в работе исследования, цель проекта состоит в разработке мероприятий по совершенствованию системы мотивации сотрудников на предприятии, которая достигается постановкой и решением следующих задач:1 Снижение конфликтности при принятии управленческих решений с помощью делегирования полномочийот директора другимсотрудникам:Делегирование полномочий обогащает работу подчиненных за счет следующих мотивирующих факторов:наделение повышенной ответственностью за принятия решений и профилактику конфликтов у рядовых работников, взаимодействующих с поставщиками, потребителями, пользователями услуг и т.д;вертикальная нагрузка: перераспределение работы между сотрудниками, которую выполняет их непосредственный руководитель;открытие каналов обратной связи: предоставляется сотрудникам возможность устанавливать такие отношения с клиентами, которые позволяют им получать обратную связь по своей работе.Для более эффективной системы подбора персонала в ООО «ФАРКО-ТРЕЙД» можно предложить расширить систему работы с кандидатами за счет внедрения системы тестирования. Можно использовать следующие системы:- 16-факторный тест Р. Кеттела, Калифорнийский личностный опросник (CPI) - позволяют давать многофакторную, комплексную оценку личностных черт человека в целом; - методику диагностики мотивацию к успеху Т. Элерса, опросники мотивации достижения и мотивации аффилиацииМехрабиана, методику оценки трудовой мотивации И.Г. Кокуриной - оценивают основные аспекты мотивации работника; - методику диагностики уровня субъективного контроля Дж. Роттера (адаптация Бажина)).Такая система тестов позволит построить психологический портрет кандидата, оценить его личностные и профессиональные качества, а также более предметно сравнивать кандидатов между собой.Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются письменно самими кандидатами, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В ООО «ФАРКО-ТРЕЙД» возможно использование автоматизированных тестов, в основном выполнение которых предлагается претендентам на компьютере. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчёты и выдаёт результат. Организация такой системы будет входить в функциональные обязанности сотрудников отдела кадров. Дополнительно рекомендуется ввести в практику подбора персонала проверку послужных списков в виде разработки методики получения рекомендаций (характеристик) кандидата от предыдущего работодателя. Таким образом, будет происходить дополнительная проверка правдивости самого кандидата, и получена дополнительная информация по его профессиональным качествам.2.Формирование должностных инструкций и изменяемых трудовыхдоговоров, так как без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем вне зависимости от размеров организации. Стоимость разработки должностных инструкций зависит от многих факторов и является договорной. При обращении в консалтинговую фирму цена разработки одной инструкции составляет от 700 руб., т.е. для ООО «ФАРКО-ТРЕЙД» единовременные затраты на данное мероприятие составят от 15000 до 25000 руб. Для снижения степени конфликтности в трудовой деятельности коллектива, предлагается следующая схема оформления трудовых отношений с сотрудниками ООО «ФАРКО-ТРЕЙД» (рисунок 3.1). Такая схема уже на стадии приема на работу снимает возможный конфликт отсутствием испытательного срока, точнее, его заменой работы по договору гражданско-правового характера.Данная схема удобна тем, что и организация, и кандидат на должность имеют возможность определить соответствие своих ожиданий реальности, и по окончании действия договора либо продлить отношения на постоянной основе, либо заключить новый договор, либо просто расстаться и начать новый поиск. Рисунок 3.1 - Схема оформления трудовых отношений в ООО «ФАРКО-ТРЕЙД» (составлено автором по результатам анализа)3. Формирование полноценного механизма социального партнерства в ООО «ФАРКО-ТРЕЙД» между работодателем и работником.Социально-трудовые отношения на предприятии регулируются Коллективным договором, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставлять определенные льготы и гарантии. Предлагается для снижения степени конфликтности в коллективе заключить Коллективный договор с обязательным включением следующих статей:- материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельств;- доплата среднего заработка к компенсациям, предусмотренным ст. 170 Трудового кодекса РФ, работникам, привлекаемым к исполнению государственных и общественных обязанностей;- ежемесячные компенсационные выплаты в размере 100 руб. матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет;- выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенка в размере 1000 руб.;- обеспечение питания работников предприятия в установленное время обеденных перерывов за 50% стоимости.4 Разработка Корпоративного Кодекса ООО «ФАРКО-ТРЕЙД»Корпоративный Кодекс:является генератором направлений решений о приемлемых способах поведения;обеспечивает трансляцию корпоративных и профессиональных ценностей;служит для снятия противоречий и потенциальной конфликтных ситуаций в компании;определяет устойчивость и надежность взаимоотношений внутри компании и отношений с внешними клиентами.Руководство также обеспечивает все необходимые ресурсы и создает условия для непрерывного и систематического развития и повышения квалификации своих сотрудников.Предложения по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала ООО «Фарко-Трейд»Для определения достижения целей и мотивации (премирования) по результатам их достижения разрабатываются определенный вес той или иной цели для достижения главной цели, а также ее отдельных критериев.Установленные цели (уровень генерального директора):Рост числа клиентов/проектов – 10 % (1 % отклонения =10% итога), вес цели – 30 %Рост прибыли от реализации – 15 % (3 % отклонения = 20% итога), вес цели – 30 %Планируемые затраты 100%, вес цели – 40 %.Цели на уровне отделов/проектов формулируются в виде:ТЭО – средняя продолжительность 20 дней (1 день отклонения – 5 % результата), вес цели – 40 %ПД - средняя продолжительность -20 дней (1 день отклонения – 5 % результата), вес цели – 30 %Исполнение бюджета – 100 %, вес – 20 %Отчетность по окончании проекта – 5 дней (1 день отклонения – 20 % результата), вес цели – 10 %Цели на уровне сотрудников более детальны и учитывают конкретные проекты, над которыми они работают.В целом распределение участия отдельных элементов структуры в получении премии по достижении общей цели предприятия составит:Таблица 3.2- Структура распределения значимости целей в системе премированияУровеньПерсональная цельЦель отделаЦель предприятияГенеральный директор100%Отдел/проект70%30%Сотрудник60%30%10%Таким образом, получение премии сотрудником отдела на 60 % зависит от достижения его целей, на 30 % - от достижения целей отдела и на 10 % - от достижения целей предприятия в целом.По итогам каждого проекта подводится подсчет уровня достижения целей (в %), затем полученные значения умножают на распределительные коэффициенты, в результате чего получают как значение достижения целей каждого уровня, так и рассчитываются суммовые значения мотивационных выплат, которые собираются в течение месяца.Такой расчет позволит ООО «ФАРКО-ТРЕЙД» также анализировать достижения сотрудников, разрабатывать планы повышения их квалификации, а при постоянном недостижении целей – избавляться от данного сотрудника или пересматривать его цели (устанавливать более соответствующие задания).Также следует ввести дополнительную составляющую системы денежной мотивации – учет влияния того или иного проекта на финансовую деятельность предприятия. Так как различные проекты имеют разный уровень прибыльности, а внутренние проекты в принципе являются затратными для предприятия, предлагается построить следующую систему денежной мотивации (табл. 3.3):Таблица 3.3 Система денежной мотивации сотрудников ООО «ФАРКО-ТРЕЙД» в зависимости от проектаПараметр системыКритерии параметраЗначение коэффициентавыравнивание по прибыльностивнутренний проект (бесприбыльный проект)от 1,5 до 2внешний проект (в зависимости от важности для компании) 1 – 1,2выполнение плана этапа/ проектаплан выполнен на 100 %план выполнен на 90 %план перевыполнен на 10 %10,91,1выполнение сроков этапа/проектаустановленные срокиневыполнение сроков 90 %невыполнение сроков на каждые 10 %10,9-0,1исполнение бюджета этапа/проектавыполнение бюджетаэкономия бюджета на каждые 5 %перерасход бюджета на каждые 10 %1+0,1- 0,1инициативность участий в проектев рамках должностных обязанностей инициативы улучшили исполнение проекта или его результаты инициативы значительно улучшили результаты проекта/этапа.11,21,3установить для каждого проекта коэффициент выравнивания: внутренний проект (бесприбыльный проект) – от 1,5 до 2, внешний проект – 1 – 1,2, в зависимости от сложности и значимости проекта для компании. Дополнительное ограничение – один сотрудник не может участвовать более чем в трети бесприбыльных проектов от собственной загрузки одновременно.для внешних проектов премиальный фонд образуется из прибыли по проекту, для внутренних – из нераспределенной прибыли компании, в дальнейшем – из специально сформированного фонда в размере 15 % от премиального фонда текущих внешних проектов.По результатам каждого этапа проекта рассчитывается коэффициент успешности проекта (на текущую дату), состоящий из следующих показателей:- выполнение плана этапа/проекта – 1, недовыполнение или перевыполнение – в процентах (например, выполнение плана на 90 % - коэффициент составит не 1, а 0,9);- выполнение сроков этапа/проекта –(аналогично);- исполнение бюджета проекта – 1 (обратно- экономия бюджета на 5 % повышает коэффициент до 1,05).- инициативность: 1 в рамках должностных обязанностей, 1,2 – инициативы улучшили исполнение проекта или его результаты, 1,3 – инициативы значительно улучшили результаты проекта/этапа.При полном выполнении плана коэффициент успешности (результат умножения всех входящих в него коэффициентов) равен 1, следовательно, работник получает полную сумму из запланированного премиального фонда. По этапам сумма премиального фонда распределяется на стадии формирования проекта в соответствии с долей этапа в конечном результате, но не менее 20 %.Такая система материальной мотивации позволит более тесно привязать размер премиальных выплат к результату труда, что повысит его эффективности и результативность.Расчет эффективности предложенных мероприятийПри внедрении в деятельность ООО «ФАРКО-ТРЕЙД» предложенных мероприятий по повышению уровня мотивации сотрудников планируется следующее изменение значимости мотивационных факторов (табл. 3.5):Таблица 3.5Измененная значимость мотивационных факторов для персонала ООО «ФАРКО-ТРЕЙД»Мотивационные факторы Уровень значимости, %НизкийСреднийВысокий1. Уровень заработной платы и материальных поощрений9,1213,4714,322. Возможность карьерного роста11,308,993,383. Стабильность бизнеса5,408,189,184. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям4,785,425,985. Достижение уважения сотрудников и руководителей2,153,186,166. Удовлетворенность от работы0,506,188,927. Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система12,608,539,348. Общая престижность деятельности12,1211,608,799. Возможность профессионального роста и обучения5,796,9911,8610. Уровень конфликтности в коллективе15,9314,6311,5611. Использование личной инициативы в работе10,197,436,0612. Уровень ответственности и полномочий10,125,404,45Графически измененную систему мотивационных факторов представим на рис. 3.2.На первый взгляд, изменения не очень значительные, но наиболее сильными мотивационными факторами становятся уровень заработной платы – 14,32 % и возможность профессионального роста и обучения – 11,86 %, наименее значимыми остаются прежние. Рисунок 3.2 - Измененная система мотивационных факторов сотрудников после внедрения мероприятийИтоговый мотивационный граф сотрудника (по среднему значению) после изменения системы мотивации представлен на рис. 3.3. Сравнение изменений, произошедших с системой мотивации сотрудников графически представлены на рис. 3.4. (красная линия – построенная система по результатам анализа, синяя линия – планируемый уровень).Рисунок 3.3 - Измененный мотивационный граф сотрудника ООО «ФАРКО-ТРЕЙД»Из проведенного сравнения видно, что значительно снизился уровень материального фактора – заработная плата и поощрения, уровень конфликтности и общей престижности работы. При этом выросла значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы. Практически на прежнем уровне значимости остались факторы карьерного роста, стабильности бизнеса и уровня полномочий.Рисунок 3.4 Сравнение изменения мотивационного графа сотрудников ООО «ФАРКО-ТРЕЙД»Далее следует оценить затраты по разработанным мероприятиям и сравнить их с планируемым приростом продаж. В нашем случае затраты на 1 год составят:Расчет затрат на мероприятияПрограмма обучения:- расходы на организацию работы тренингов, включая затраты на мебель и оргтехнику – 265,0 тыс.руб., в том числе работа внешнего тренера- 96 тыс. руб.- разработка регламентирующей документации с внесением изменений в действующие Положения (оплата труда работника, выполняющего кадровые функции за 2 месяца при средней заработной плате 21 тыс. руб. и социальных взносах 30,2 %) – 54,68 тыс. руб.- разработка и обновление должностных инструкций (700 руб. – стоимость разработки одной должностной инструкции)– 7,0 тыс. руб.- разработка изменений в Коллективном договоре (дополнительная оплата 2 сотрудникам за 1 месяц работы с отчислениями 30,2% – 21 тыс.руб.*2 человека*1 месяц *1,302= 54,68 тыс. руб., - резерв под материальную помощь и другие социальные выплаты сотрудникам согласно обновленному Коллективному договору: при численности 90 сотрудников и среднем размере запланированной материальной помощи - 5 тыс. руб./год, сумма резерва составляет 450 тыс. руб./год.- проект по разработке Корпоративного Кодекса ООО «ФАРКО-ТРЕЙД» включает в себя следующие этапы и затраты (табл. 3.4):Таблица 3.4Процесс разработки проекта Корпоративного Кодекса ООО «ФАРКО-ТРЕЙД»(составлено автором по результатам анализа)№Наименование этапаСроки выполненияОтветственный исполнительЗатраты на оплату труда, тыс. руб.1Предпроектное исследование ценностей, реально разделяемых сотрудниками компании2 месяцаРуководство (3 чел)49,02Формирование содержания Кодекса, согласованного с лидерами компании и руководителями высшего звена1 месяцРуководство (2 чел)16,33Трансляция смысла и идей Кодекса сотрудникам компании3 месяцаРуководство73,35Итого6 месяцев138,65Отчисления от з/платы, 34 %47,14Всего затрат по проекту185,79Также необходимо запланировать дополнительные расходы на канцтовары и типографские расходы по мероприятиям в размере 3 тыс. руб. на год.Итого затраты по проекту составят: 265+54,68+7+54,68+450+185,79+3= 1020,15 тыс. руб.Спрогнозируем объем продаж с учетом рассчитанных затрат (табл. 38).Таблица 38Прогноз продаж на год по мероприятиямПоказательЕд. изм.Значение1.Объем реализации продукции 2015 г.тыс. руб.52029,202.Затраты, 2015 г.тыс. руб.44250,003.Прибыль,2015 г.тыс. руб.7779,204.Рентабельность затрат,2015 год (3/2)%17,585.Затраты на мероприятиетыс. руб.1020,156.Затраты планируемые годовые (2+5)тыс. руб.45270,157.Планируемая прибыль при сохранении уровня рентабельности (6*4)тыс. руб.7958,498.Планируемый объем продаж (7+6)тыс. руб.53228,64Исходя из данных условий, получаем, что для сохранения уровня рентабельности затрат в планируемом году объем продаж должен составлять 53228,64 тыс. руб.Рассчитаем, как скажется реализация мероприятия на экономических показателях ООО «ФАРКО-ТРЕЙД» (таблица 39). В качестве исходных данных были взяты показатели отчета о прибылях и убытках предприятия за 2013 год, и скорректированы с учетом рассчитанных изменений в таблице 38.Таблица 39Оценка эффективности мероприятия для ООО «ФАРКО-ТРЕЙД»ПоказательЕд. изм.ДО реализации мероприятийПОСЛЕ реализации мероприятийПриросттыс. руб.%Объем реализации продукциитыс. руб.52029,253228,641199,44102,31Затратытыс. руб.4425045270,151020,15102,31Прибыль от реализациитыс. руб.7779,27958,49179,29102,30Рентабельность продукции (прибыль от продаж/ объем реализации продукции)%14,9514,950 Инвестиции  1020,15  Показатель эффективности (ROI)Руб./руб. 0,18  Рентабельность продукции в результате внедрения проекта сохранится на уровне 2015 года, основные показатели возрастут на 2,31 %. Каждый вложенный рубль затрат принесет 0,18 руб. дополнительной прибыли.Из проведенных расчетов можно сделать вывод, что разработанные мероприятия являются высокоэффективными, деятельность службы управления персоналом ООО «ФАРКО-ТРЕЙД» становится более структурированной, охватывает больший спектр выполняемых функций, что и требовалось достигнуть в результате разработки проекта.ЗаключениеПостроение кадровой политики организации – это сложный и трудоемкий процесс.В данном процессе выделяются процессы планирования, организации, регулирования, учета и контроля персонала. Особое место занимает диагностика кадровой политики предприятия, которую следует проводить постоянно, особенно на предприятиях сферы услуг, в том числе гостиничных, так как именно качество управления персоналом определяет качество его работы, а следовательно –качество деятельности предприятия в целом.Проведенный в процессе исследования анализ системы мотивации персонала ООО «ФАРКО-ТРЕЙД» показал, что на предприятии разработаны миссия, видение и ценности предприятия, состав сотрудников достаточно квалифицирован, разработаны и действуют высокие стандарты управления персоналом.Для совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала ООО «ФАРКО-ТРЕЙД» как объекта исследования на основе проведенного анализа рекомендовано повышение квалификации сотрудников, выражающееся в необходимости проведения работы с кадровым резервом предприятия, проведении соответствующих тренингов, постоянного обучения персонала, участия в выставках и рабочих семинарах и др.;После внедрения предложенных мероприятий мотивационный граф сотрудника должен измениться в сторону увеличения значимости нематериальных факторов. При этом возрастет значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы.Общая сумма затрат составит, согласно расчетам, 1020,15 тыс. руб. При сохранении уровня рентабельности затрат при введении проекта совершенствования кадровой политики ООО «Фарко-Трейд», основные показатели возрастут на 2,31 %. Каждый вложенный рубль затрат принесет 0,18 руб. дополнительной прибыли.Из проведенных расчетов можно сделать вывод, что разработанные мероприятия являются высокоэффективными, деятельность службы управления персоналом ООО «ФАРКО-ТРЕЙД» становится более структурированной, охватывает больший спектр выполняемых функций, что и требовалось достигнуть в результате разработки проекта.Список использованной литературыАнтропова А. Как мотивировать топ-менеджера?//Компания. -  №330. -  2011Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. С. 22.Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник [Текст] / М.И. Бухалков. // М.: ИНФРА-М, 2012. 400 cВеснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие [Текст] / В.Р. Веснин.// М.: Проспект, 2013. 96 c.Викторова Л. Бизнес и HR: правила стратегического партнерства [Интервью с Е. Логиновой] . Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. №5. С. 90 - 91.Десслер Г. Управление персоналом (HumanResourceManagement) /пер. с англ. - М. Бином, 2009.Зайцева Н.А. Управление персоналом в гостиницах : учеб.пособие : М. : Форум, 2013. С. 8.Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие [Текст] / Л.В. Ивановская. // М.: Проспект, 2013. 64 cИвановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие . М.: Проспект, 2012. С. 13.Кадровый менеджмент [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://consulting.prohotel.ru/kadrovyiy-menedzhment/Катульский Е. Д., Меньшикова О. И. Коллективно-договорное регулирование социально-трудовых отношений в России: эволюция, критерии оценки // Экономика и право, 2009 г. - № 8.- С. 82Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2010. № 1. С. 40.Кулаковская М. Управление лояльностью персонала в период нестабильной финансово-экономической ситуации в компании. Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. №1. С. 124 - 129.Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2009. – 363 с.Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин.// М.: Омега-Л, 2013. 263 c.Маркетинговая концепция управления персоналом предприятия розничной торговли // http://hr-portal.ru/article/marketingovaya-koncepciya-upravleniya-personalom-predpriyatiya-roznichnoy-torgovliМенеджмент персонала гостиниц и ресторанов [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://ooopht.ru/1175.htmlОльховская Ю., Литвинова Н., Гришина Н. Дистанционное управление персоналом: правила общения, коммуникации. Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. №6. С. 88 - 92.Управление персоналом. Словарь-справочник [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://psyfactor.org/personal/Сергиенко С. Новые инструменты для HR: анализ проблем - в процессе игры. Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. №5. С. 92 - 99.Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2010. – С. 48.Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2009. – 272 сУправление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА – М, 2009. – С. 204.Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА – М, 2009. – 302 с.Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 554 с.Чернятин С. Выбор организационных форм корпоративного обучения сотрудников вертикально интегрированной компании // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. №5. С. 105 - 111.Шапиро С.А. Методы определения и инновационные пути покрытия потребности в персонале. М.: Путеводитель предпринимателя, Выпуск X, РАП, 2011. С.28.Шапиро С.А., Котенко И.Ю. Работа без конфликтов: тактика успешного сотрудничества. М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2011. С. 53.Экономическая библиотека - http://economy-lib.com/organizatsionno-metodicheskie-aspekty-upravleniya-personalom-na-osnove-marketingovogo-podhoda#ixzz43l7p1aih