Разработка модели компетенции для менеджера отдела сбыта организации

Получена следующая модель компетенций должности «Управляющий» (табл. 3.3).Таблица 3.3Модель компетенций должности «Менеджер отдела сбыта»УровниКомпетенция 1. КоммуникацияКлиентоориентиро-ванностьВоздействие и оказание влиянияУправление командой и сотрудничество1Затрудняется формулировать мысли и высказывания, связанные с правами и обязанностями клиентаСвоим поведением поддерживает имидж ресторанаПлохо разбирается в методах управления2При общении может настоять на позиции компанииПри общении с клиентами держит марку ресторанаНе устанавливает сроки выполнения задач3Всегда при общении с клиентами будет отстаивать потребности клиентаФормирует свои суждения исходя из имиджа ресторанаЧетко формулирует задачи4Всегда будет разрабатывать лучшие для клиента предложения по оптимизации деятельностиЗаставляет своих подчиненных уважать принципы компанииВсегда налаживает эффективное взаимодействие с другими подразделениямиУровни2. УправлениеПланирование и организацияОриентация на достижениеАналитическое мышлениеРазвитие других1Планирует только на завтраСтарается выполнить любое поручениеВыполняет простые расчеты в своей работеНе влияет на развитие других2Планирует задачи на неделюСтавит личные цели в компанииИспользует программы для вычисленийСдерживает развитие сотрудников, боясь конкуренции3Планирует цели и задачи на месяц с разбивкой на каждый деньСовмещает личные цели развития в компании и цели компанииФормулирует и автоматизирует вычисленияРассказывает, как выполнять задание, дает конкретные полезные советы.4Видит общую стратегию в рамках каждой поставленной задачиКаждый результат – это путь к повышению и развитиюСоздает формы и программы моделирования ситуацийДает указания или оказывает практическую поддержку или помощь для облегчения работы, т.е. предлагает дополнительные ресурсы, инструменты, информацию, квалифицированный совет. Задает вопросы, чтобы убедиться в том, что его указания были верно поняты.Уровни3. Личностно-деловые характеристикиУверенностьЛояльность к компанииСамоконтрольЛидерство1Принимает независимые решения. Работает без постоянного надзора.Ставит интересы компании ниже своих собственныхИсправляется только по замечаниям от руководстваНе ступает в споры и не дает советов2Считает себя экспертом, считает себя или свои возможности лучше по сравнению с таковыми других людей. Считает себя причиной, основным инициатором, катализатором, создателем. Выражает уверенность в своих суждениях.Хорошо выполняет свои обязанности, но рассматривает предложения со стороныРаботает согласно должностной инструкцииМожет увлечь идеей сотрудников3Воспринимает неудачи и проступки неконкретно и не глобально.Всем рекомендует заведение и ассоциирует себя как часть ресторанаВедет ежедневник и список делСлово менеджера – призыв к действию4Доволен или возбуждён при получении трудных заданий.Стратегические цели компании воспринимает как свои собственные целиРазрабатывает для себя критерии достижения целиМысли и высказывания пересказываются сотрудникамиТеперь необходимо проверить данную модель на практике и сделать краткое резюме.3.2. Проверка валидности разработанной модели с целью оценки разработанной модели. Корректировка предложенной модели.Валидность – одна из важнейших характеристик психодиагностических методик и тестов, один из основных критериев их качества. Это понятие близко к понятию достоверности, но не вполне тождественно.Проблема валидности возникает в ходе разработки и практического применения теста или методики, когда требуется установить соответствие между степенью выраженности интересующего свойства личности и методом его измерения. Валидность указывает, что именно тест или методика измеряет и насколько хорошо это делает; чем они валиднее, тем лучше отображается в них то качество (свойство), ради измерения коего они создавались.Валидность разработанной модели будет проверяться для трех ситуаций:1. Сотрудник только принят на работу;2. Сотрудник работает 6 месяцев в ресторане;3. Сотрудник работает 1 год в ресторане.По результатам оценки валидности поведения сотрудника можно формировать управленческое решение по поводу развития сотрудника или его увольнения.Чем выше показатель валидности, тем эффективная модель управления сотрудником по данной должности.Варианты управленческих решений:При низкой валидности – уволить;При средней валидности – применить ряд методов по стимулированию сотрудника;При высокой валидности – премировать и развивать сотрудника по карьере.Комбинация модели поведения в каждой из ситуаций представлена в табл. 3.4.Таблица 3.4Проверка валидности модели компетенций для менеджера сбыта в ресторане «Зодиак»Компетенция Низкая валидностьСредняя валидностьВысокая валидностьФактическая валидность1. Коммуникация Клиентоориентированность1 (2)2 (3)32Воздействие и оказание влияния2 (1)3 (2)43Управление командой и сотрудничество1 (2)3 (2)432. УправлениеПланирование и организация1 (2)2 (2)42Ориентация на достижение2 (1)3 (3)33Аналитическое мышление2 (1)2 (3)42Развитие других1 (2)3 (2)333. Личностно-деловые характеристикиУверенность1 (2)2 (3)44Лояльность к компании2 (1)2 (3)44Самоконтроль2 (1)3 (2)43Лидерство1 (2)3 (2)33Итого:16 (от 11 до 22)28 (от 23 до 33)40 (от 34 до 44)32Как видно по табл. 3.4 общая фактическая сумма баллов составила 32, поэтому можно сделать такие выводы:Сотрудник только что принят на работу, а показатель 32 – этот сотрудник имеет потенциал для развития;Показатель относится к среднему уровню валидности модели компетенций – данный сотрудник должен обучаться и развиваться внутри компании;Необходим о провести оценку показатель через 3 месяца – если он не измениться, то развития нет, если увеличиться, то компании повезло с сотрудником и он может стать основой для достижения стратегических целей компании.3.3. Разработка рекомендаций по внедрению и использованию компетентностной модели в системе управления персоналом организацииГрафически внедрение модели можно представить в виде рис. 3.1.Рис. 3.1. Внедрение модели компетенций в деятельность компанииК основной рекомендации по внедрению модели компетенций в деятельность ресторана «Зодиак» является:Сформировать модель компетенций для каждой должности и отслеживать динамику показателей модели;Закрепить в функциональные обязанности администратора или управляющего рестораном полномочия по оптимизации модели компетенции со временем;Выполнять подбор кадров на основе сформированной модели компетенций;Использовать модель несколько раз при развитии сотрудника внутри компании: на старте, в процессе и на заключительном этапе при аттестации;Дополнять модель новыми компетенциями и пересматривать имеющиеся.ЗаключениеВ работе была изучена сущность и принципы компетентности; проанализирована деятельность предприятия. В работе были выявлены основные функциональные области работы предприятия, а также определены компетентность сотрудников. В проектной части работы предложена гипотеза по совершенствованию стандартов поведения, сформирована модель компетенций для менеджера по сбыту, а также разработана процедура внедрения модели компетенций в деятельность предприятия.По результатам можно сделать такие выводы:1. Решающая роль в формировании компетентной личности принадлежит экономической сфере, поскольку компетентной можно назвать лишь того человека, который уже получил теоретические знания и практический опыт в той или иной деятельности.Проблема формирования профессиональной компетентности специалиста в любой отрасли находится в поле зрения многих научных дисциплин: социологии, культурологии, психологии, истории, философии, профессиональной педагогики и тому подобное. Поэтому рассмотрение этой сложной проблемы предполагает осуществление теоретического поиска на стыке нескольких научных дисциплин.Теоретический анализ проблемы формирования профессиональной компетентности специалистов направляет к главным понятиям исследования: «компетентность» и «компетенция». Эти понятия в современной научной литературе существенно различаются, поэтому их целесообразно рассматривать как разноуровневые, и очерчивать по-разному.2. Можно выделить следующие сферы управления рестораном «Зодиак»:к функциональной сфере относиться генеральный директор, так как он выполняет определенную функцию по созданию подразделений;к территориальной сфере относиться коммерческий директор, главный бухгалтер, заведующий производством, администратор. Они создают подразделение на базе определенных территорий;к продуктовой сфере относиться бухгалтер, повар, бармен, официанты, технический персонал. Так как у них разделение управления по отделимым видам продукции, производимой рестораном «Зодиак».Как видим из имеющейся организационной структуры управления рестораном «Зодиак» не хватает должности менеджера по сбыту, что является очень важным для исследуемого ресторанного заведения, так как оно позиционирует себя в эко-сегменте, что требует дополнительных затрат времени для поиска наиболее качественной продукции с оптимизированной схемой доставок.3. Для анализа стандартов поведения в работе будут анализироваться ответы на опросник всех сотрудников ресторана.Набор качеств для сотрудников ресторана имеет такую модель:9-12 ответов «А» - для руководителей и начальников подразделений;5-8 ответов «А» – для функциональных сотрудников – в идеале – это критический минимум для всех сотрудников;1-4 ответов «А» - для рядовых сотрудников и исполнителей – является сферой для совершенствования и проработки.Выделенные для опроса вопросы могут стать базой для разработки модели компетенции.4. Описание желаемого результата: в рамках данной работы необходимо сформировать модель компетенций менеджера по сбыту ресторана «Зодиак» на основе выявленных ключевых аспектов деятельности. Область применения модели: ресторан «Зодиак» - расширение функций администратора и выделение отдельной должности менеджера по сбыту ресторана. Сроки исполнения: начало 2 квартала 2016 года.Список использованной литературыКибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Коновалова В.Г., Белова О.Л. Компетентностный подход в управлении персоналом. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Проспект - М, 2012.Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2009.Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2004.Экономика и социология труда. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2006.Базаров Т. Ю., Беков Х. А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. М., 2000.Баллантайн И., Пова Н. Центры Оценки и Развития/ Перевод с англ. – М.: HIPPO, 2003.Иванова С.В. Формирование профиля кандидата на основе стратегических и текущих целей организации // Журнал «Справочник по управлению персоналом», №10, 2002Миллс Р. Карманный справочник по компетенциям. М.: HIPPO, 2004.Спенсер-мл. Лайл М., Спенсер Сайн М. Компетенции на работе. Пер. с англ. – М: HIPPO, 2005.Страдвик Л. Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей. Сборник упражнений для обучения наблюдателей, ролевых игроков и экспертов/ Перевод с англ. — М.: HIPPO, 2003. — 270 с.Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. М.: Hippo, 2003.Гордеев М., Московчук М., Соболев М. Некомпетентность в компетенциях // Персонал-Микс. – 2004. − № 4.Джек Дункан У. Основополагающие идеи в менеджменте. – Москва, Издательство «Дело», 1996.Кларин М. В. Корпоративный тренинг. – Москва, Издательство «Дело», 2002.Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. - М: HIPPO, 2005. - 384 с.Маслов В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте. «Финансовый бизнес», 2006 № 5.Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – Москва, «Финпресс», 2004.Морозова Г. Психологическое сопровождение организации и персонала. – С.-Петербург, «Речь», 2006.Стаднюк А. Оценка персонала. – Москва, «Бегин групп», 2005.