Мотивация труда фармацевтического персонала

А при стратегии «Близость к клиенту» самым разным категориям сотрудников имеет смысл развивать навыки коммуникаций и управления конфликтами;- поставить цели по командному обучению. Последнее должно быть направлено на развитие общих навыков, позволяющих сотрудникам эффективно взаимодействовать между собой и внешним миром. При этом подразумевается, что обучать этому нужно весь коллектив или крупные его группы. К примеру, в форме стратегических сессий, мероприятий по тимбилдингу;- разобраться с целями системы мотивации. Прорабатывается связь этой системы со стратегией – то, насколько ключевые для стратегии сотрудники лично заинтересованы (как финансово, так и нематериально) в следовании ей.В результате работы на этом этапе сформируется список целей и их ключевых показателей эффективности (см. таблицу № 6).Таблица № 6. Цели и показатели эффективности фармацевтического персонала в перспективе Направление деятельностиЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)ПоказательЕдиница измеренияНаличие кадровОбеспечение подбора персоналаСреднее отклонение по срокам закрытия вакансиидн.Доля незакрытых вакансий%Укомплектованность ключевыми для стратегии сотрудниками%Формирование стратегического кадрового резерваДоля сотрудников, включенных в стратегический кадровый резерв%Средний возраст сотрудниковлетКвалификация кадровОбеспечение кадровыми ресурсами процессов маркетинга и продажДоля сотрудников, владеющих технологией продаж%Доля сотрудников в отделе продаж, работающих менее трех месяцев%Адаптация кадровПовышение уровня адаптации отобранных кандидатов к требованиям стратегии компанииДоля сотрудников, прошедших испытательный срок%Доля сотрудников, уволившихся по собственному желанию в течение испытательного срока%Коэффициент стабильности кадров (отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от трех лет и более к общему числу сотрудников)%Профессиональное обучениеОбучение коммерческого персоналаДоля рабочего времени, потраченного на обучение%Выполнение программы обучения%Соответствие фактического профиля компетенции целевому%Повышение уровня квалификации менеджментаКоличество мероприятий по повышению квалификациишт.Доля управленцев, имеющих профильное образование или опыт работы более пяти лет%Доля управленцев, соответствующих квалификационным требованиям%Командное обучениеОбучение персонала стратегическому управлениюКоличество внутренних обучающих мероприятий по стратегии (в контексте стратегии компании)шт.Система мотивацииОриентация системы мотивации на реализацию стратегииДоля монетарной мотивации сотрудников, направленная на достижение стратегических целей (показателей)%Когда цели и показатели в части персонала будут готовы, необходимо определить цели по стратегическому развитию инфраструктуры компании.Под инфраструктурой в стратегической карте подразумевают набор ресурсов: технических, информационных, организационных – все, что необходимо для выполнения бизнес-процессов из перспективы «Внутренние процессы», с требуемыми для них характеристиками[5].К примеру, при стратегии операционного превосходства нужны ресурсы для ускорения и удешевления процессов – новое, более производительное оборудование, системы контроля производства, технологии снижения себестоимости, соответствующие регламенты работы.А для стратегии близости к клиентам необходимы базы данных о покупателях, технологии взаимодействия с ними, автоматизированные CRM-системы.Преследуя же стратегию лидерства по продукту, компания должна запатентовать свои чертежи, опытные образцы, а также создавать и регламентировать технологии, НИОКР и выпуск новых товаров и услуг.Построение целей в области инфраструктуры включает:- проработку целей по организационному потенциалу компании – ее регламентов, готовности оргструктуры, управленческих процессов, системы взаимодействия и принятия решений. Например, для клиенториентирования – открытие специализированных отделов маркетинга, сервиса, а также понятные регламенты взаимодействия с ними;- постановку целей в части технологического потенциала. А именно организацию производственных процессов компании, подготовку должностных инструкций. Например, для лидерства по продукту критически важны технологии научного поиска, выработки идей, НИОКР и запуска в производство новых продуктов;- определение целей в техническом потенциале. Подразумевается наличие важного для реализации стратегии оборудования, автоматизированных систем (например, контроля качества, себестоимости или CRM-систем); установку целей в области инноваций. Включает создание новых продуктов и технологий; разработку целей по творческому потенциалу сотрудников. Подразумевает их готовность и способность к генерации новых идей.В результате образуются пять групп целей и ключевых показателей эффективности (см. таблицу № 7).Таблица № 7. Цели и показатели инфраструктуры в перспективе «Сотрудники и инфраструктура»НаправлениедеятельностиЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)ПоказательЕдиница измеренияОрганизационный потенциалНаличие утвержденных регламентов, соответствующих стратегииДоля утвержденных регламентов, соответствующих стратегии%Доля формализованных ключевых бизнес-процессов%Актуализация бизнес-процессов компанииКоличество описанных ключевых бизнес-процессовшт.Количество автоматизированных ключевых бизнес-процессовшт.Оптимизация бизнес-процессов компанииЧисло внедренных в ключевые процессы технологийшт.Доля бизнес-процессов, настроенных на обеспечение конкурентоспособности%Настройка процессов закупкиДоля регламентированных процессов закупки%Настройка процессов маркетингаКоличество нарушений регламентов проведения мероприятий маркетинга и продвиженияшт.Инновационный потенциалФормирование потока бизнес-решенийПолнота базы клиентов%Полнота базы данных %Прирост бизнес-решений%Развитие нематериальных активов, необходимых для реализации стратегииКоличество исследований в области приемлемых для стратегических хозяйственных единиц инновацийшт.Прирост патентов, лицензий, изобретений, рацпредложений и внутренних интеллектуальных продуктов%Полнота базы данных по технологиям и поставщикам%Творческий потенциалВовлечение сотрудников в производственно-технологический креативДоля сотрудников, вовлеченных в производственно-технологический креатив%Количество предложений по оптимизации работы предприятияшт.Повышение степени самостоятельности сотрудников в принятии решенийДоля бизнес-процессов с принятием решений на уровне генерального директора%Доля топ-менеджеров и менеджеров среднего звена с формализованным приоритетом полномочий%Технологический потенциалОптимизация информационного взаимодействия с поставщиками и потребителямиДоля информации о базовых параметрах деятельности компании, доступных для потребителей%Доля информации, получаемой потребителями без участия сотрудников компании%Технический потенциалНаличие производственных активов внутри группы компанийДоля обеспеченности собственными производственными активами%Развитие корпоративной информационной системыДоля невыполненных технических заданий по развитию корпоративной информационной системы%Все действия сотрудников компании как на оперативном, так и на стратегическом уровне определяет сложившаяся в компании корпоративная культура. А именно правила и неформальные обычаи, в соответствии с которыми идет общение, высказываются мнения, вырабатываются и принимаются решения, вообще формируется отношение к себе и внешней среде. Для структурирования целей перспективы «Сотрудники и инфраструктура» необходимо понимать, что культура фармацевтической компании должна соответствовать тому типу стратегии, что выбрало ее руководство. Например, сотрудники компании, работающей по принципу операционного превосходства, должны быть процессно-ориентированы. А именно готовы к рутинной работе, подчинению регламентам, высокому уровню дисциплины, но при этом без особых требований к самостоятельности, способности принимать решения, креативу и т. д. Клиентоориентированный бизнес строят на сотрудниках, умеющих и, главное, любящих общаться с покупателями, хороших коммуникаторах, экстравертах по своемупсихотипу. В фармацевтической компании все должно быть настроено на взаимодействие с клиентами, понимание и учет их потребностей. А для компании – лидера по продукту нужен креативный климат, поддержка инноваций, даже склонность к риску в ее культуре. На предприятии, традиционно ориентированном на процессы и регламенты, невозможно оперативно создать среду творческого поиска или максимально полного проникновения в ценности клиентов. Корпоративная культура существует в двух аспектах – в ценностях, принятых внутри компании, и во внешнем имидже – в том, как компанию воспринимают извне (например, потенциальные кандидаты на работу в ней). Поэтому необходимо: структурировать цели в части внутренних ценностей. То есть определить, какой тип культуры необходимо поддерживать или развивать; установить цели усиления внешнего имиджа компании (см. таблицу № 8).Таблица № 8. Цели и показатели корпоративной культуры в перспективе «Сотрудники и инфраструктура»Направление деятельностиЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)ПоказательЕдиница измеренияВнутренние ценности компанииУсиление конкурентной составляющей корпоративной культурыСоответствие фактического профиля корпоративной культуры целевому%Усиление стратегической ориентации сотрудниковОхват ключевых сотрудников мероприятиями усиления рыночной нацеленности бизнеса%Повышение лояльности сотрудников к задачам компанииСоотношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему фонду рабочего времени компании за период (коэффициент абсентеизма)%Внешний имидж компанииУсиление HR-бренда компанииРейтинг привлекательности компании как работодателя на рынке трудаПозиция в рейтингеКоличество положительных упоминаний компании как работодателя в социальных сетяхшт.ЗаключениеВ части касающейся мотивации и оценки персонала фармацевтической компании: регулярное проведение рассмотренных вопросов позволит руководству своевременно отслеживать изменения настроений в коллективе, а возможно, и пересматривать свои кадровые решения. Знание доминирующих потребностей своих специалистов поможет выбирать и ставить задачи, формировать условия таким образом, чтобы максимально повысить вовлеченность каждого из них в свою работу и, как следствие, повысить эффективность службы в целом.Кроме того, это даст сотрудникам уверенность в том, что компания заинтересована в их профессиональной работе и личном развитии, что может послужить весомым мотивирующим фактором.Когда перед сотрудником ставится не просто задача, а проблема, он привлекается к совместному поиску решений – удовлетворяется его базовая потребность в автономии. Кроме того, это способствует появлению ответственности за конечный результат и снижает уровень сопротивления предстоящим нововведениям. Поэтому после окончания опроса об удовлетворенности персонала желательно провести общее собрание и обсудить полученные результаты (для сохранения конфиденциальности их можно обобщить). Важно вовлечь сотрудников в активное участие в подведении итогов – что, на их взгляд, можно сделать со сложившейся ситуацией, какие решения могут быть предложены, какими видятся причины выявленных проблем и как их можно исправить.В дальнейшем можно организовать регулярные встречи (например, еженедельные), где сотрудники могли бы обсуждать текущие вопросы и планы на будущее. Это улучшит информационный обмен в коллективе, поможет руководителю быть в курсе событий и задач, своевременно реагировать на любые изменения и, как результат, повысит эффективность работы всего отдела. Прежде чем принимать кардинальное кадровое решение – уволить нерадивого сотрудника или снизить его зарплату, стоит пригласить его на индивидуальную встречу и обсудить сложившуюся ситуацию. Лучше не начинать беседу с вопроса: «Что с Вами?», а сразу перейти к рабочим задачам. С одной стороны, это направит диалог в профессиональное русло, а не станет разговором «о личном», с другой – позволит выявить, какая именно сфера задач вызывает наибольшие сложности у данного сотрудника и провоцирует сопротивление к работе. К примеру, можно просто спросить: «Хотел с Вами обсудить, как идут дела в Вашем направлении. Есть какие-то задачи, которым нужно уделить особое внимание?». Дружественное участие руководителя может стать неплохим мотивирующим фактором и поможет преодолеть возникшие трудности.Список использованных источников информацииКонституция Российской Федерации Трудовой кодекс Российской Федерации - М.: Ось-89, 2002 - 208 с.Артемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н. Овчинникова Н.В. Теория и практика работы с кадрами. - М.: РГГУ, 2007. - 789 с.Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Учебник - М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 сУправление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - Изд. 3-е, доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2007. - 638 с.Друкер П. Эффективный руководитель. – М.: Вильямс, 2007. – 224 с.Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – М.: Издательство «Финпресс», 2004. – 288 с.Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – Изд. 2-е перераб. и доп. - М.: Издательство журнала «Управление персоналом», 2005, 550 с.Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / пер. с англ. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2007. – 536 с.Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 160 с.Кей Беверли, Джордан-Эванс Шерон. Любите их или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников. – М.: Добрая книга, 2006. – 320 с. Классики менеджмента / под ред. М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2001. – 1168 с.Майклз Э., Хэнтфилд-Джонс Х., Экселрод Э. Война за таланты. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. – 272 с.