Разработка проекта организации....

Такие разработки требуются в большинстве случаев и могут быть различной сложности: от смены цветовой гаммы экранных форм до ввода новых функций, которые в исходной системе отсутствуют. Эту работу целесообразно поручить службе информационных технологий.При наличии у персонала компании определенной подготовки или возможности краткосрочного обучения проведение этих работ поможет сэкономить 35–50 процентов от стоимости консалтинга.Кроме того, часть процессов, связанных с разработкой дополнительного программного обеспечения и дополнительных функций системы, также можно возложить на собственных программистов, если они обладают необходимыми навыками.Расходы на поддержку системы (обновление, устранение сбоев), приблизительный размер которых известен уже на момент покупки системы, в основном определяются ее стоимостью и количеством лицензий. Однако в процессе работы часто возникает необходимость перенастройки отдельных модулей или вовлечения в работу новых сотрудников. Затраты на сторонних программистов и на курсы для «новичков» могут быть довольно существенными.На этих расходах можно сэкономить еще на этапе выбора информационной системы, покупая продукты, которые созданы на базе платформы, хорошо знакомой специалистам службы информационных технологий (конечно, при условии, что платформа будет современной). Тогда вам практически не придется тратиться на их обучение, а систему всегда можно будет поддерживать своими силами.Другой способ сэкономить – обучить работе с системой только команду внедрения (как программистов, так и менеджеров) и создать собственную программу тренингов по работе с системой. Это особенно актуально для предприятия со множеством филиалов, в которых устанавливается единая информационная система. В этом случае работе с системой можно обучить нескольких представителей каждого филиала, которые затем смогут передать необходимые знания в свои подразделения.При планировании затрат на обучение сотрудников и поддержку информационной системы необходимо помнить, что эти две статьи расходов взаимосвязаны. Чем лучше подготовлен персонал (соответственно, чем больше денег потрачено на преподавателей), тем дешевле обойдутся поддержка системы и обучение новых сотрудников.Проведение всех описанных мероприятий позволит компании сэкономить от нескольких тысяч до десятков тысяч долларов. Так будут высвобождены дополнительные средства, снижено время окупаемости системы, а также увеличена рентабельность от инвестиций в проект внедрения комплексной информационной системы.Вывод по главе второй: многие проекты автоматизации в итоге признаются менеджментом компаний неудачными. И главная причина большинства провалов – некорректное техническое задание, разработка которого была поручена консультантам. Это решение позволит избежать подобных проблем.Рекомендации по организации работ над составлением технического задания, описание ключевых принципов и структуры этого документа, наглядный пример – все это сильные стороны предлагаемого решения. Вехи из MS Project'а в Exel по осуществимости плану:3. РЕАЛИЗАЦИЯ3.1. Программа мониторингаПо вехам из проекта осуществимости внедрения Битрикс24, надо провести анализ по функционалу этой программы. На рынке в разных версиях существует множество вариаций функционала Битрикс24. Ответственному за проект внедрения нужно ознакомится с инструментарием программы и выделить для своей компании приоритеты на начальном этапе и по ходу освоения этой программы сотрудниками компании. Выделим ключевой функционал Битрикс24:Коммуникаций выбираем на этапе внедрения в виде «Живой ленты»В совместной работе с документами актуальны все инструменты Битрикс24Планировщики следует включить в регламент тайм-менеджмента компании.См. Приложение № 1: В части касающейся CRM функционала – отодвигается на последний уровень освоения программы сотрудниками компании (по факту создания базы данных и успешного освоения начальных функций Битрикс24).См. Приложение № 2.3.2. Тестирование производительности и безопасности Битрикс24См. Приложение № 3 и № 4.4. ОЦЕНКА И ТЕСТИРОВАНИЕ4.1. РискиДля эффективного управления рисками необходимо скоординировать действия всех структурных подразделений компании и назначить ответственных. Для этого прежде всего нужно сформировать специальный регламент. В этом документе нужно будет раскрыть полномочия в части управления рисками совета директоров, генерального директора, риск-менеджеров, службы внутреннего аудита. А также привести классификацию имеющихся рисков и их владельцев, которым предстоит выполнять мероприятия по управлению ими. Как правило, управление рисками входит в обязанности совета директоров, генерального директора, отдела по управлению рисками, а также службы внутреннего аудита. С целью эффективного взаимодействия сферы их ответственности (полномочия) должны быть разделены.Совет директоров. Этот управляющий орган утверждает стратегию управления рисками, устанавливает риск-аппетит, уровни толерантности и лимиты верхнего уровня. При совете директоров рекомендуется создать комитет по рискам, который будет отвечать за подготовку стратегических решений в этой области[10].В рамках выполнения надзорной функции задача комитета – обзор рисков, которым подвержена компания, оценка полноты реестра рисков и распределение ответственности за их управление по структурным подразделениям.Также комитету можно поручить информирование совета директоров о фактическом статусе управления рисками в компании и об эффективности мер, предпринимаемых менеджментом в этой области управления.Генеральный директор. Задача генерального директора – обеспечить реализацию стратегии управления рисками, а также общий управленческий контроль службы риск-менеджмента, включая делегирование полномочий и обеспечение взаимодействия участников процесса.Подразделение риск-менеджмента. В сферу ответственности этого департамента (отдела) входит: методологическое сопровождение владельцев рисков (разъяснения и консультации по возникающим вопросам); координация действий владельцев рисков (выявление, оценка и управление рисками); классификация рисков, ведение и обновление реестра рисков; сбор и анализ результатов реализации мероприятий по управлению рисками; подготовка отчетов о состоянии системы управления рисками для совета директоров компании[8].Основная нагрузка по выполнению мероприятий в рамках системы управления рисками (выявление, оценка, разработка и реализация мер по их минимизации, а также текущий мониторинг) ложится на владельцев рисков.Владелец риска – это, как правило, руководитель структурного подразделения, в функциональной сфере ответственности которого могут возникать риски. Он отвечает за организацию и непосредственную реализацию мер по управлению рисками, а также за мониторинг их текущего статуса.Например, руководитель производственного департамента, владея информацией об имеющихся рисках, входящих в его сферу ответственности, может организовать управление ими следующим образом:•снизить риск до приемлемого уровня. Этого можно достичь за счет применения более совершенной технологии производства, минимизирующей риск брака. Либо установки дополнительной подстанции, что позволит избежать аварийных перебоев в энергоснабжении. При этом следует постоянно проводить анализ стоимости самих мероприятий и величины потерь от рисков, на предотвращение которых они направлены;•избежать риска. Например, отказаться работать на устаревшем оборудовании, которое может быть пожароопасным;•перенести риск. Например, в договор на поставку материалов, необходимых для производства, включить ответственность поставщиков за срыв сроков и несоответствие установленным требованиям.Кроме того, в ходе текущей деятельности этот руководитель может отслеживать ключевые показатели курируемых рисков с целью соблюдения установленных лимитов.Также нелишним будет предусмотреть возможность делегирования функций владельцев рисков подчиненным сотрудникам. К примеру, разъяснить последним соответствующие организационно-распорядительные документы по управлению рисками. Обеспечить правильное распределение рисков среди руководителей подразделений (владельцев рисков) поможет их предварительная классификация. Она позволит добиться единообразного и структурированного определения и описания рисковых событий, которые имеют место или могут возникнуть в будущем и повлиять на бизнес компании. В рамках этой классификации риски делят на три основные категории (стратегические, финансовые и операционные), внутри которых их распределяют по классам, которые также могут декомпозироваться на конкретные виды. Затем каждый из них закрепляют за конкретным руководителем подразделения (владельцем риска)[11]. В перечень функциональных обязанностей владельцев рисков (руководителей подразделений) стоит включить следующее:•подготовку данных (по запросу департамента по управлению рисками), необходимых для обновления действующего реестра рисков, выявления, идентификации и описания новых рисков;•оценку выявленных рисков и последствий от их реализации (на основании качественной, экспертной или количественной методик расчетов);•разработку способов минимизации рисков, находящихся в зоне ответственности;•минимизацию рисков, в том числе вовлечение в этот процесс и других структурных подразделений компании (например, направление запроса в соответствующий отдел (службу) компании, отвечающий за взаимодействие со страховыми компаниями, о заключении договора страхования);•мониторинг закрепленных рисков, оперативное информирование руководства компании, департамента по управлению рисками о фактах превышения уровня риска над его утвержденными лимитами;•обновление данных об уровне рисков (в отчетных формах и базах данных), обмен информацией с департаментом по управлению рисками.К основным функциям подразделения внутреннего аудита в ходе управления рисками относят: независимую оценку эффективности системы управления рисками; выявление новых рисков в ходе проведения внутренних аудитов и передачу соответствующей информации в департамент риск-менеджмента и владельцам рисков для организации последующего управления ими.При этом важно наладить эффективное информационное взаимодействие между службой внутреннего аудита и риск-менеджерами.Подразделение внутреннего аудита в ходе контрольных мероприятий выявляет новые риски и оценивает мероприятия по управлению уже существующими. При этом оно содействует риск-менеджменту в части повышения эффективности его работы по мониторингу рисков. В свою очередь, отдел по управлению рисками поможет внутренним аудиторам определиться с приоритетами при выборе наиболее рискованных направлений для проверок на этапе формирования годового (полугодового) плана аудита. Это позволит внутренним аудиторам не распылять ограниченные ресурсы и сконцентрироваться на наиболее проблемных областях[5].Вывод по пункту: наше решение поможет выяснить, кто в компании должен участвовать в управлении рисками. Оно подскажет, кому поручить их мониторинг, кого сделать ответственным за минимизацию рисков и в чем именно будет состоять такая ответственность. Решение пригодится компаниям, планирующим как постановку, так и усовершенствование системы риск-менеджмента. Важный плюс этого решения – универсальность. Его можно использовать в любой компании вне зависимости от ее масштаба и специфики деятельности. Существенных недостатков у решения не выявлено.4.2. Человеческие факторы - сопротивление изменениямИнтеграция новой программы коммуникации вызовет меньшую силу сопротивления со стороны работников, когда она будет внедряться на базе уже существующей информационной структуры – в нашем случае БИТ ФИНАНС:См. Приложение № 5 и № 64.3. Воронка продаж и список лидов в Битрикс24Приложение № 7.5. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ5.1. Карта рисковКарта рисков – незаменимый инструмент для иллюстрации результатов качественного и количественного анализа рисков руководству компании. Она поможет оценить ситуацию и расставить приоритеты, упростит разработку программы упреждающих мероприятий. Как правильно составить такую карту и повысить ее наглядность – подробнее в этом решении. Основное преимущество этого решения – простой алгоритм действий, который можно оперативно реализовать на практике. Существенных недостатков у предложенной методики нет. Но стоит отметить: объективность результатов во многом зависит от точности экспертных оценок при определении границ зон риска (допустимой, умеренной и критической).Карта рисков представляет собой графическое описание рисков, выявленных в компании, их допустимости и потенциального ущерба от реализации каждого из них (см. рисунок. Карта рисков)[8].Есть несколько способов построить карту рисков. Проще всего представить ее в виде матрицы (таблицы) «вероятность-потери» размерностью 3 × 3, 4 × 4 или 5 × 5. Последняя, когда по горизонтали перечисляется пять уровней ущерба от реализации риска, а по вертикали – пять значений вероятности его наступления, – самый распространенный вариант (см. рисунок. Карта рисков).Рисунок. Карта рисковПрежде чем построить карту, потребуется сделать следующее:•выявить риски, оценить вероятность их возникновения и ущерб от их реализации•присвоить каждому риску ранг (балл) в зависимости от вероятности его реализации (см. таблицу № 10. Качественная оценка рисков по вероятности возникновения). Чем выше вероятность, тем больше балльная оценка;•присвоить каждому риску ранг (балл) в зависимости от существенности ущерба (см. таблицу № 11. Количественная оценка рисков). Ориентир – условная шкала вероятных потерь. К примеру, чем значительнее потенциальный ущерб, тем выше ранг риска, и наоборот.Таблица № 10 - Качественная оценка рисков по вероятности возникновенияВиды рисковВероятность возникновения (Р)Количественный подходКачественный подходРанг риска, баллВероятность возникновения, доляВозможные риски(значительная вероятность)50,9 < P × 1,0Ожидаемое событие, которое должно произойтиВысоковероятные40,6 < P × 0,9Событие может произойтиРиски со средней вероятностью30,4 < P × 0,6Наличие свидетельствМаловероятные20,1 < P × 0,4Редкое событие, но, как известно, уже имело местоРиски со слабой вероятностью10,0 < P × 0,1Событие может произойти в исключительных случаяхТаблица № 11 - Количественная оценка рисковУщерб (потери)Возможная сумма ущерба (тыс. руб.) или величина потери от плановой прибыли (%)Ранг риска, баллСущественныйот 1 000 0105Крупныйот 50 010 до 100 0004Среднийот 30 010 до 50 0003Малыйот 10 010 до 30 0002Несущественныйменее 10 0001Балльные оценки известны, остается перенести риски в матрицу (см. рисунок. Карта рисков). Но прежде потребуется определить так называемые границы толерантности к риску или «риск-аппетит». Все зависит от того, какой урон руководство компании считает приемлемым, а какой нет. Основной ориентир – степень риска, которую можно рассчитать, перемножив баллы за ущерб и вероятность наступления. Так, на карте могут быть выделены три зоны по уровню риска, для удобства их можно закрасить по принципу «светофора»: допустимый (зеленый цвет); умеренный (желтый); критический, недопустимый (красный). Для каждой из этих зон задается свой диапазон степеней риска. К примеру, если риск, скорее всего, произойдет (вероятность оценена в 4 балла), но приведет к минимальным потерям (1 балл за ущерб), его можно рассматривать как допустимый для бизнеса[12]. То же самое касается и риска с низкой вероятностью реализации (1 балл), но крупным ущербом (4 балла). Если далее рассуждать в той же логике, получается, что допустимы все риски со степенью от 1 до 9 баллов, умеренные – от 10 до 12, а критические – от 15 до 25. Включать ли в зону умеренного риска риски с минимальной вероятностью возникновения, но вызывающие максимальные потери и, наоборот, оказывающие минимальный ущерб при максимальной вероятности возникновения (оба со степенью риска в 5 баллов), – на усмотрение руководства (на рисунке. Карта рисков этот вопрос решен положительно). Риски, попавшие в красно-желтую зону, требуют принятия мер по снижению их вероятности и негативного воздействия.5.2. Контроль риска через программу БИТ финанс по бюджетированию5.3. Отчёты6. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ6.1. Профиль компетенций и матрица РасиСм. Приложение № 8 – компетенции и распределение ответственности.6.2. Неэффективность учёта, коммуникаций, проведения операций6.3. Проблематика выполнения стратегических планов7. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТОМ8. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ КОММУНИКАЦИЯМИОпределим ключевую проблематику:ЗАКЛЮЧЕНИЕВнедрение программы Битрикс24 не просто улучшит коммуникации – это основа построения работы всей компании в векторе процессного управления. Таковы тенденции и реалии современного ведения бизнеса – процессное управление перспективно и качественно меняет отношение к организации производства. Представим на диаграмме цели нашего внедрения программы:Внедрение новой программы в нашей работе было обосновано по ключевым положениям целесообразности. Интеграция в 1с компании заложена в основе Битрикса, поддержка от БИТ финанс также способствует успешному внедрению и уменьшению сопротивления со стороны персонала компании. Таким программы однозначно улучшают организационные процессы и качество коммуникаций в любой современной компании – способствуют правильному функционированию в рамках регламентов:СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИАбдикеев Н. М. Информационный менеджмент: учебник / под ред. Н. М. Абдикеева. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 400 с.Басовский, Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 256 с.Вдовин, С. М. Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С. М. Вдовин. - М.: ИНФРА - М, 2015. - 154 с.Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2014.Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 с.Грибов, В. Д. Инвестиционный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 311 с.Грушенко, В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 288 с.Грушенко, В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 288 с.Котлер Ф., Маркетинг менеджмент. Котлер Ф., Келлер К. Л., 14-е изд. учебник. Питер: 2015. - 800 с.Круи, М. Основы риск-менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.Круи, М. Основы риск-менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С., Учебник. Питер: 2015. - 464 с.Латфуллин Г.Р., Никитин А.С., Серебренников С.С. Теория менеджмента: Учебник для вузов. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2014. – 325 с.Литвак, Б. Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: учеб. пособие / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2014. – 247 с.Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.Маслов Д.В. От качества к совершенству. Полезная модель EFQM. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. – 152 с.Минько Э.В. Менеджмент качества: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. - СПб.: Питер, 2012. – 198 с.Серенков П.С. Методы менеджмента качества. Методология организацион. проектирования инженерной составляющей менеджмента качества. - М.: ИНФРА-М: Нов. знание, 2011. – 254 с.Сизикин А.Ю., Герасимова Е.Б. Управление качеством: учебное пособие. – М.: Инфра-М, Форум, 2014. – 231 с.Тебекин А.В. Управление качеством: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2013.- 205 с.ОПРЕДЕЛЕНИЯСОКРАЩЕНИЙ, АББРЕВИАТУРITSM – InformationTechnologyServiceManagement - областьзнанийуправлениядеятельностьюоказанияИТ-услуг. Ключевой аспект – услуга, как основной вид предоставления той ценности, которую создаёт в компании ИТ; здесь же - деятельность по оказанию ИТ-услуг, организованная комплексом процессов с четко заданными целями, вытекающими их них задачами, а также ролями и обязанностями.ИТ – информационные технологии (часто в тексте работы – отдел ИТ – отдел информационно-технического (технологического) обеспечения деятельности организации).Incident management - управление инцидентами, которое имеет цель в максимально быстром устранении инцидентов. Здесь, под инцидентами понимаются события, которые требуют ответной реакции: например, сбои и запросы на консультации. Problem management - управление проблемами, то есть уменьшение инцидентов за счёт выявления и устранения причин инцидентов.Configuration management - управление конфигурациями через создание и поддержку в рабочем состоянии логической модели инфраструктуры.Changemanagement - управлениеизменениями. Так как изменения потенциально опасны для инфраструктуры, то цель данного процесса в контроле и разрешении только разумных изменений и координация их проведения.Releasemanagement - управлениерелизами с целью сохранить работоспособность производственной среды при проведении изменений.ServiceLevelManagement - управлениеуровнемсервисас целью выявления необходимого состава и уровня сервиса, а также контроля за его достижением, а при необходимости – инициирование действий по устранению некачественного сервиса.FinancialmanagementforITservices - управлениефинансами с целью обеспечения надёжной финансовой базы процессов.Capacity management - управление мощностью, - здесь устранение проблематики с недостаточной мощностью инфраструктуры, которая, обычно, приводит к появлению жалоб на скорость работы, или к невозможности продолжать работу. Цель– найти разумный компромисс между затратами и потребностями.ITservicecontinuitymanagement - управлениенепрерывностью с целью обеспечения гарантированного восстановления инфраструктуры, необходимой для продолжения бизнес-операций в случае чрезвычайной ситуации: примеры - пожар, наводнение, отключение электроэнергии и, актуальное сегодня - терроризм.Availability management - управление доступностью как обеспечение заданного уровня доступности, здесь же и определение, и измерение доступности для всех связанных с доступностью задач как отдельный процесс.ПРИЛОЖЕНИЯПриложение № 1: Лента СЗМПриложение № 2: HR управление персоналом через меню задачиСм. Приложение № 3. Результаты мониторинга программыПриложение № 4. На основании вышеуказанного функционала Битрикс24 формируются ключевые задачи – отчёт деятельности:Приложение № 5: Центры финансовой ответственности = центры контроля рисков в БИТфинанс для Битрикс24.Приложение № 6: ПроцессыПриложение № 7. Воронка продаж и список лидов в Битрикс24Приложение № 8: Таблица № 12 - Матрица ответственности за процессы верхнего уровня компании под управлением Битрикс24ОргструктураПроцессыГенеральный директорДиректор по снабжениюДиректор по производствуДиректор по продажам продукцииДиректор по контрактному производствуДиректор по транспортуДиректор по общим вопросамДиректор по развитиюФинансовый директорДиректор по информационным технологиямДиректор по персоналуB. Основные процессыB1. Закупка сырья и материаловОУУУB2. Производство продукцииОB3. Продажа продукцииУОУB4. Доставка продукции потребителямОB5. Продажа услуг контрактного производстваУОУS. Обеспечивающие процессыS1. Административно-хозяйственное обеспечениеОУS2. ИТ-обеспечение и связьУОS3. Обеспечение безопасностиОУS4. Юридическое обеспечениеОS5. Ремонт и модернизация оборудованияОУУS6. Капитальный ремонт и строительствоУОУM. Процессы управленияM1. Стратегическое управлениеУУУУУУУОУУУM2. Управление проектами развитияУУУУУОУУM3. Управление финансамиУУУУУУУУОУУM4. Управление маркетингомУУУОУУM5. Управление бизнес-процессами и качествомУУУУУУУОУУУM6. Управление персоналомУУУУУУУУУУООбозначенияО-Ответственный за процессУ-Участник процесса