«Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования работников ЗАО «Новгородский завод «ГАРО»

2.4. Итоговый мотивационный граф сотрудников ЗАО ГК ГАРОВажно отметить, что характер бизнеса организации, когда сотрудники не всегда четко прослеживают взаимосвязь собственных усилий и финансовых результатов (выручки) определяет тот факт, что лишь 13% сотрудников указали на привязку зарплаты к результатам труда, как мотивирующий аспект. Причем привязка заработной платы к результатам труда указывалась в комплексе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы - в комплексе различных стимулов, но не отдельно. Важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые на предприятии, совпадают с их оценкой персоналом, как наиболее действенных.3Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда на предприятии3.1Совершенствование системы мотивации труда работников предприятияКорпоративная система управления проектами (сокращенно КСУП англ. CPMS - Corporate Project Management System) - это комплекс методических, административных и информационных средств, позволяющих организовать и поддерживать процессы управления проектами в компании. КСУП является комплексным подходом, который направлен на стандартизацию, автоматизацию и поддержку проектной деятельности компании. Данный подход внедряется с целью повышения качества планирования и, как следствие, более эффективного исполнения проектов и программ при действующих ограничениях по ресурсам, финансам и т.д. Составной часть КСУП выступает информационная система управления проектами (ИСУП) - единое информационное пространство, необходимое для автоматизации процессов по управлению проектами, консолидации данных и формировании базы знаний по управлению проектами. Основными продуктами на данный момент являются MS Project Server, HP PPM, Oracle Primavera. ИСУП позволяет обеспечить эффективное и качественное планирование и контроль выполнения работ по проекту, консолидацию данных по проектам. Выбору и внедрению ИСУП должно предшествовать создание методологии по управлению проектами и Проектного офиса. ИСУП должна соответствовать: Потребностям организации; Уровню квалификации участников и руководителя проекта; Процессам управления проектами, описанными во внедренной методологии. Матрица ответственности по созданию КСУП в ЗАО ГК ГАРО приведена в таблице 3.1.Таблица 3.1 - Матрица ответственности проектаСотрудникиПроектные (функциональные) роли Директор по проектированиюзам. ген.директорапо консалтингу директор департамента специалист ведущий инженердиректор департамента Гойжев Ю. И. – начальник горно-геологического управления- специалист главный специалист начальник отдела ОиМ главный специалист генплана и транспорта начальник АСОдиректор департамента ЭО иАначальник отдела ООС12111211  1111 Куратор программы работ / Директор проекта1УП             Руководитель работ по договору *** (ТЭО кондиций и подсчет запасов)1 УП            Горные решения        И       Экономическая модель1            И Геология1   И          Руководитель работ по договору *** (НИР, разработка технологического регламента)1 УП            Технологические исследования1     И        Руководитель работ по договору ТИ - НИПИ1  УП           Руководитель работ по договору *** (Проектная и рабочая документация) - Главный инженер проекта1    УП         Основные работы1      И       Технологический комплекс1     И        Электроснабжение1       И      Теплоснабжение, отопление и вентиляция               Водоснабжение и водоотведение               Генплан и транспорт1          И   Здания и сооружения1           И  Охрана окружающей среды1             ИДля определения достижения целей и мотивации (премирования) по результатам их достижения разрабатываются определенный вес той или иной цели для достижения главной цели, а также ее отдельных критериев.Установленные цели (уровень генерального директора):Рост числа клиентов/проектов – 10 % (1 % отклонения =10% итога), вес цели – 30 %Рост прибыли от реализации – 15 % (3 % отклонения = 20% итога), вес цели – 30 %Планируемые затраты 100%, вес цели – 40 %.Цели на уровне отделов/проектов формулируются в виде:ТЭО – средняя продолжительность 20 дней (1 день отклонения – 5 % результата), вес цели – 40 %ПД - средняя продолжительность -20 дней (1 день отклонения – 5 % результата), вес цели – 30 %Исполнение бюджета – 100 %, вес – 20 %Отчетность по окончании проекта – 5 дней (1 день отклонения – 20 % результата), вес цели – 10 %Цели на уровне сотрудников более детальны и учитывают конкретные проекты, над которыми они работают.В целом распределение участия отдельных элементов структуры в получении премии по достижении общей цели предприятия составит:Таблица 3.2- Структура распределения значимости целей в системе премированияУровеньПерсональная цельЦель отделаЦель предприятияГенеральный директор100%Отдел/проект70%30%Сотрудник60%30%10%Таким образом, получение премии сотрудником отдела на 60 % зависит от достижения его целей, на 30 % - от достижения целей отдела и на 10 % - от достижения целей предприятия в целом.По итогам каждого проекта подводится подсчет уровня достижения целей (в %), затем полученные значения умножают на распределительные коэффициенты, в результате чего получают как значение достижения целей каждого уровня, так и рассчитываются суммовые значения мотивационных выплат, которые собираются в течение месяца.Такой расчет позволит ЗАО ГК ГАРО также анализировать достижения сотрудников, разрабатывать планы повышения их квалификации, а при постоянном недостижении целей – избавляться от данного сотрудника или пересматривать его цели (устанавливать более соответствующие задания).Также следует ввести дополнительную составляющую системы денежной мотивации – учет влияния того или иного проекта на финансовую деятельность предприятия. Так как различные проекты имеют разный уровень прибыльности, а внутренние проекты в принципе являются затратными для предприятия, предлагается построить следующую систему денежной мотивации (табл. 3.3):Таблица 3.3Система денежной мотивации сотрудников ЗАО ГК ГАРО в зависимости от проектаПараметр системыКритерии параметраЗначение коэффициентавыравнивание по прибыльностивнутренний проект (бесприбыльный проект)от 1,5 до 2внешний проект (в зависимости от важности для компании) 1 – 1,2выполнение плана этапа/ проектаплан выполнен на 100 %план выполнен на 90 %план перевыполнен на 10 %10,91,1выполнение сроков этапа/проектаустановленные срокиневыполнение сроков 90 %невыполнение сроков на каждые 10 %10,9-0,1исполнение бюджета этапа/проектавыполнение бюджетаэкономия бюджета на каждые 5 %перерасход бюджета на каждые 10 %1+0,1- 0,1инициативность участий в проектев рамках должностных обязанностей инициативы улучшили исполнение проекта или его результаты инициативы значительно улучшили результаты проекта/этапа.11,21,3установить для каждого проекта коэффициент выравнивания: внутренний проект (бесприбыльный проект) – от 1,5 до 2, внешний проект – 1 – 1,2, в зависимости от сложности и значимости проекта для компании. Дополнительное ограничение – один сотрудник не может участвовать более чем в трети бесприбыльных проектов от собственной загрузки одновременно.для внешних проектов премиальный фонд образуется из прибыли по проекту, для внутренних – из нераспределенной прибыли компании, в дальнейшем – из специально сформированного фонда в размере 15 % от премиального фонда текущих внешних проектов.По результатам каждого этапа проекта рассчитывается коэффициент успешности проекта (на текущую дату), состоящий из следующих показателей:- выполнение плана этапа/проекта – 1, недовыполнение или перевыполнение – в процентах (например, выполнение плана на 90 % - коэффициент составит не 1, а 0,9);- выполнение сроков этапа/проекта –(аналогично);- исполнение бюджета проекта – 1 (обратно- экономия бюджета на 5 % повышает коэффициент до 1,05).- инициативность: 1 в рамках должностных обязанностей, 1,2 – инициативы улучшили исполнение проекта или его результаты, 1,3 – инициативы значительно улучшили результаты проекта/этапа.При полном выполнении плана коэффициент успешности (результат умножения всех входящих в него коэффициентов) равен 1, следовательно, работник получает полную сумму из запланированного премиального фонда. По этапам сумма премиального фонда распределяется на стадии формирования проекта в соответствии с долей этапа в конечном результате, но не менее 20 %.Такая система материальной мотивации позволит более тесно привязать размер премиальных выплат к результату труда, что повысит его эффективности и результативность.3.2Совершенствование системы стимулирования труда работников предприятияИсходя из проведенного в работе исследования, цель проекта состоит в разработке мероприятий по совершенствованию системы мотивации сотрудников на предприятии, которая достигается постановкой и решением следующих задач:1 Снижение конфликтности при принятии управленческих решений с помощью делегирования полномочийот директора другимсотрудникам:Делегирование полномочий обогащает работу подчиненных за счет следующих мотивирующих факторов:наделение повышенной ответственностью за принятия решений и профилактику конфликтов у рядовых работников, взаимодействующих с поставщиками, потребителями, пользователями услуг и т.д;вертикальная нагрузка: перераспределение работы между сотрудниками, которую выполняет их непосредственный руководитель;открытие каналов обратной связи: предоставляется сотрудникам возможность устанавливать такие отношения с клиентами, которые позволяют им получать обратную связь по своей работе.Для более эффективной системы подбора персонала в ЗАО ГК ГАРО можно предложить расширить систему работы с кандидатами за счет внедрения системы тестирования. Можно использовать следующие системы:- 16-факторный тест Р. Кеттела, Калифорнийский личностный опросник (CPI) - позволяют давать многофакторную, комплексную оценку личностных черт человека в целом; - методику диагностики мотивацию к успеху Т. Элерса, опросники мотивации достижения и мотивации аффилиации Мехрабиана, методику оценки трудовой мотивации И.Г. Кокуриной - оценивают основные аспекты мотивации работника; - методику диагностики уровня субъективного контроля Дж. Роттера (адаптация Бажина)).Такая система тестов позволит построить психологический портрет кандидата, оценить его личностные и профессиональные качества, а также более предметно сравнивать кандидатов между собой.Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются письменно самими кандидатами, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В ЗАО ГК ГАРО возможно использование автоматизированных тестов, в основном выполнение которых предлагается претендентам на компьютере. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчёты и выдаёт результат. Организация такой системы будет входить в функциональные обязанности сотрудников отдела кадров. Дополнительно рекомендуется ввести в практику подбора персонала проверку послужных списков в виде разработки методики получения рекомендаций (характеристик) кандидата от предыдущего работодателя. Таким образом, будет происходить дополнительная проверка правдивости самого кандидата, и получена дополнительная информация по его профессиональным качествам.2.Формирование должностных инструкций и изменяемых трудовыхдоговоров, так как без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем вне зависимости от размеров организации. Стоимость разработки должностных инструкций зависит от многих факторов и является договорной. При обращении в консалтинговую фирму цена разработки одной инструкции составляет от 700 руб., т.е. для ЗАО ГК ГАРО единовременные затраты на данное мероприятие составят от 15000 до 25000 руб. Для снижения степени конфликтности в трудовой деятельности коллектива, предлагается следующая схема оформления трудовых отношений с сотрудниками ЗАО ГК ГАРО (рисунок 3.1). Такая схема уже на стадии приема на работу снимает возможный конфликт отсутствием испытательного срока, точнее, его заменой работы по договору гражданско-правового характера.Данная схема удобна тем, что и организация, и кандидат на должность имеют возможность определить соответствие своих ожиданий реальности, и по окончании действия договора либо продлить отношения на постоянной основе, либо заключить новый договор, либо просто расстаться и начать новый поиск. Рисунок 3.1 - Схема оформления трудовых отношений в ЗАО ГК ГАРО (составлено автором по результатам анализа)3. Формирование полноценного механизма социального партнерства в ЗАО ГК ГАРО между работодателем и работником.Социально-трудовые отношения на предприятии регулируются Коллективным договором, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставлять определенные льготы и гарантии. Предлагается для снижения степени конфликтности в коллективе заключить Коллективный договор с обязательным включением следующих статей:- материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельств;- доплата среднего заработка к компенсациям, предусмотренным ст. 170 Трудового кодекса РФ, работникам, привлекаемым к исполнению государственных и общественных обязанностей;- ежемесячные компенсационные выплаты в размере 100 руб. матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет;- выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенка в размере 1000 руб.;- обеспечение питания работников предприятия в установленное время обеденных перерывов за 50% стоимости.4 Разработка Корпоративного Кодекса ЗАО ГК ГАРОКорпоративный Кодекс:является генератором направлений решений о приемлемых способах поведения;обеспечивает трансляцию корпоративных и профессиональных ценностей;служит для снятия противоречий и потенциальной конфликтных ситуаций в компании;определяет устойчивость и надежность взаимоотношений внутри компании и отношений с внешними клиентами.Руководство также обеспечивает все необходимые ресурсы и создает условия для непрерывного и систематического развития и повышения квалификации своих сотрудников.3.3Социально-экономическая эффективность предлагаемых мероприятийКритические факторы успеха внедрения проекта:Поддержка и участие высшего руководства, доля фактора – 20 %Массированное и своевременное обучение, доля фактора – 25 %Своевременное создание Проектного офиса и Проектного комитета , доля фактора – 20 %Осторожное преодоление сопротивления внедрению КСУП, доля фактора – 20%Использование услуг консультантов, доля фактора – 10 %.Далее следует оценить затраты по разработанным мероприятиям и сравнить их с планируемым приростом продаж. В нашем случае затраты на 1 год составят:Расчет затрат на мероприятияПрограмма обучения:- расходы на организацию работы тренингов, включая затраты на мебель и оргтехнику – 265,0 тыс.руб., в том числе работа внешнего тренера- 96 тыс. руб.- разработка регламентирующей документации с внесением изменений в действующие Положения (оплата труда работника, выполняющего кадровые функции за 2 месяца при средней заработной плате 21 тыс. руб. и социальных взносах 30,2 %) – 54,68 тыс. руб.- разработка и обновление должностных инструкций (700 руб. – стоимость разработки одной должностной инструкции)– 7,0 тыс. руб.- разработка изменений в Коллективном договоре (дополнительная оплата 2 сотрудникам за 1 месяц работы с отчислениями 30,2% – 21 тыс.руб.*2 человека*1 месяц *1,302= 54,68 тыс. руб., - резерв под материальную помощь и другие социальные выплаты сотрудникам согласно обновленному Коллективному договору: при численности 90 сотрудников и среднем размере запланированной материальной помощи - 5 тыс. руб./год, сумма резерва составляет 450 тыс. руб./год.- проект по разработке Корпоративного Кодекса ЗАО ГК ГАРО включает в себя следующие этапы и затраты (табл. 3.4):Таблица 3.4Процесс разработки проекта Корпоративного Кодекса ЗАО ГК ГАРО(составлено автором по результатам анализа)№Наименование этапаСроки выполненияОтветственный исполнительЗатраты на оплату труда, тыс. руб.1Предпроектное исследование ценностей, реально разделяемых сотрудниками компании2 месяцаРуководство (3 чел)49,02Формирование содержания Кодекса, согласованного с лидерами компании и руководителями высшего звена1 месяцРуководство (2 чел)16,33Трансляция смысла и идей Кодекса сотрудникам компании3 месяцаРуководство73,35Итого6 месяцев138,65Отчисления от з/платы, 34 %47,14Всего затрат по проекту185,79Также необходимо запланировать дополнительные расходы на канцтовары и типографские расходы по мероприятиям в размере 3 тыс. руб. на год.Итого затраты по проекту составят: 265+54,68+7+54,68+450+185,79+3= 1020,15 тыс. руб.Полная оценка проекта включает в себя анализ всех основных элементов его реализации. Количество и качество параметров и критериев для оценки инновационных изменений на каждом этапе может измениться. Основными же критериями всегда будут:-оборот и выручка ЗАО ГК ГАРО;-затраты и прибыль предприятия;-количество постоянных и вновь привлеченных клиентов;- структура активов и пассивов, ликвидность баланса.Влияние на эти критерии будут оказывать различные показатели деятельности, которые в результате проектных изменений, должны измениться в лучшую сторону, например:-повышение оборачиваемости оборотных средств;-количество выполняемых заказов;-уменьшение количества рекламаций;-время на поиск поставщиков;-оптимизация кредиторской и дебиторской задолженности, их сроков, и т.д.Проведение проекта основано на опыте сотрудников, т.е. командой инноваторов будет практически весь персонал предприятия.Для разработанной стратегии наиболее вероятными будут риски необеспечения финансирования, так как предприятие практически не имеет свободных средств. Но с другой стороны, затраты планируемых мероприятий достаточно небольшие, предприятие постоянно снижает суммы долгосрочных кредитных обязательств, так что вполне возможным будет взять банковский кредит при необходимости.Всегда возможны риски усиления конкуренции и возникновения непредвиденных затрат, но проведенный анализ внешней седы показывает что имеющегося потенциала предприятия достаточно для ведения запланированной стратегии.При внедрении в деятельность ЗАО ГК ГАРО предложенных мероприятий по повышению уровня мотивации сотрудников планируется следующее изменение значимости мотивационных факторов (табл. 3.5):Таблица 3.5Измененная значимость мотивационных факторов для персонала ЗАО ГК ГАРОМотивационные факторы Уровень значимости, %НизкийСреднийВысокий1. Уровень заработной платы и материальных поощрений9,1213,4714,322. Возможность карьерного роста11,308,993,383. Стабильность бизнеса5,408,189,184. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям4,785,425,985. Достижение уважения сотрудников и руководителей2,153,186,166. Удовлетворенность от работы0,506,188,927. Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система12,608,539,348. Общая престижность деятельности12,1211,608,799. Возможность профессионального роста и обучения5,796,9911,8610. Уровень конфликтности в коллективе15,9314,6311,5611. Использование личной инициативы в работе10,197,436,0612. Уровень ответственности и полномочий10,125,404,45Графически измененную систему мотивационных факторов представим на рис. 3.2.На первый взгляд, изменения не очень значительные, но наиболее сильными мотивационными факторами становятся уровень заработной платы – 14,32 % и возможность профессионального роста и обучения – 11,86 %, наименее значимыми остаются прежние. Рисунок 3.2 - Измененная система мотивационных факторов сотрудников после внедрения мероприятийИтоговый мотивационный граф сотрудника (по среднему значению) после изменения системы мотивации представлен на рис. 3.3. Сравнение изменений, произошедших с системой мотивации сотрудников графически представлены на рис. 3.4. (красная линия – построенная система по результатам анализа, синяя линия – планируемый уровень).Рисунок 3.3 - Измененный мотивационный граф сотрудника ЗАО ГК ГАРОИз проведенного сравнения видно, что значительно снизился уровень материального фактора – заработная плата и поощрения, уровень конфликтности и общей престижности работы. При этом выросла значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы. Практически на прежнем уровне значимости остались факторы карьерного роста, стабильности бизнеса и уровня полномочий.Рисунок 3.4 Сравнение изменения мотивационного графа сотрудников ЗАО ГК ГАРОСоциологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от неэффективного управления мотивацией составляет около 15 %, а производительность труда снижается на 20 %. Внедрение в практику деятельности предприятия предложенных мероприятий позволит снизить эти цифры как минимум вдвое. Пример расчета экономической эффективности разработанных мероприятий приведен в таблице 3.6. Таблица 3.6 Расчет экономической эффективности мер по повышению эффективности управления мотивацией на предприятии (%) (составлено автором по результатам анализа)ПоказательОценка, %До внедрения мероприятийПосле внедрения мероприятийАбсолютный приростРабочее время по плану100100-Потери рабочего времени157,5+7,5Производительность труда возможная100100Изменение производительности труда2010+10Экономия численности сотрудников за счет внедрения мероприятий:16,1В т.ч. экономия за счет уменьшения потерь рабочего времени100-(1/(1+0,075)*100)=7,0экономия за счет роста производительности труда100/(1/0,1+1)=100/11=9,1Из расчета видно, что внедрение мероприятий по повышению мотивации и профилактике конфликтов, позволяющих снизить статистические потери рабочего времени вдвое (7,5 %), и сократить падение производительности труда на 10 %, дадут в сумме эффект экономии численности работников в 16,1 %.Таким образом, предприятию, для сохранения объемов производства достаточно будет на 16, 1 % меньше списочного состава производственных работников, или при сохранении плановой численности соответственно увеличится объем производства. Рассмотрим экономическую эффективность предложенных мероприятий.Так как рост производительности труда должен составить 9,1 %, при внедрении предложенных мероприятий и сохранении численности сотрудников прирост выручки составит:Выручка за 2015 год – 369025 тыс. руб.Численность работников – 149 чел.Производительность труда – 369025/149== 2476,68 тыс. руб.Плановая производительность труда = 2476,68*1,091= 2702,06 тыс. руб.Плановая выручка = 2702,06*149 = 402606,94 тыс. руб.Прирост выручки от внедрения проекта = 33581,94 тыс. руб.Итоговая эффективность мероприятий рассчитана в таблице 3.7.Таблица 3.7 Итоговая эффективность предложенных мероприятий(составлено автором по результатам анализа)Показатель2014 годПроектИтогоИзменение, %Выручка, тыс. руб.36902533581,94402606,94109,10Затраты, тыс. руб.3875641020,15388584,15100,26Чистая прибыль, тыс. руб.49132561,7914022,792855,97Численность сотрудников, чел149149149100,00Рентабельность выручки, %0,13396,9623,4833,35Рентабельность затрат, %0,1273191,8633,6093,48Производительность труда, тыс. руб/чел2476,678225,3822702,060109,10Из представленных расчетов видно, что рост выручки после внедрения мероприятий составит 33581,94 тыс. руб. (9,1 %), а рост затрат при этом – 1020,15 тыс. руб. (0,26 %), то есть выручка будет расти более быстрыми темпами. Это приведет к росту чистой прибыли – на 32561,79 тыс. руб., что соответственно увеличит показатели рентабельности: рентабельность выручки возрастет на 3,35 %, рентабельность затрат- на 3,48 %. Рост производительности труда составит 27002,06 тыс. руб/чел. (9,1 %).Таким образом, предложенная программа мероприятий является экономически эффективной, так как приводит к росту относительных и абсолютных показателей деятельности предприятия.Таким образом, можно сделать вывод о высокой вероятности эффективности и прибыльности данных мероприятий для ЗАО ГК ГАРО.ЗаключениеПроведенный в процессе исследования анализ системы мотивации персонала ЗАО ГК ГАРО показал, что на предприятии разработаны миссия, видение и ценности предприятия, состав сотрудников достаточно квалифицирован, разработаны и действуют высокие стандарты управления персоналом.Для совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала ЗАО ГК ГАРО как объекта исследования на основе проведенного анализа рекомендовано повышение квалификации сотрудников, выражающееся в необходимости проведения работы с кадровым резервом предприятия, проведении соответствующих тренингов, постоянного обучения персонала, участия в выставках и рабочих семинарах и др.;После внедрения предложенных мероприятий мотивационный граф сотрудника должен измениться в сторону увеличения значимости нематериальных факторов. При этом возрастет значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы.Экономическим результатом внедрения проекта будет рост выручки на 9,1 % ,рост затрат 0,26 %, то есть выручка будет расти более быстрыми темпами. Это приведет к росту чистой прибыли – на 32561,79 тыс. руб., что соответственно увеличит показатели рентабельности: рентабельность выручки возрастет на 3,35 %, рентабельность затрат- на 3,48 %. Рост производительности труда составит 27002,06 тыс. руб/чел. (9,1 %).Проведенный анализ показал, что риски внедрения данной системы находятся на минимальном уровне, т.е. имеет место «мягкий риск». Таким образом, предложенная программа мероприятий является экономически эффективной, так как приводит к росту относительных и абсолютных показателей деятельности предприятия. Таким образом, можно сделать вывод о высокой вероятности эффективности и прибыльности данных мероприятий для ЗАО ГК ГАРО.Список использованных источников