Проблемы изменения качества трудовой жизни в условиях экономического кризиса

).Как финансовому директору оптимизировать расходы на оплату труда: помимо сокращения выплат стимулирующего характера, возможны и другие способы снижения фонда оплаты труда компании: перераспределение обязанностей, внутреннее совместительство, аутсорсинг. Перераспределение обязанностей. В результате анализа штатной структуры компании можно обнаружить дублирование одних и тех же функций в различных подразделениях. Концентрация этих функций в одном подразделении за счет перераспределения обязанностей часто позволяет оптимизировать фонд оплаты труда на 3–5 процентов.Внутреннее совместительство. В соответствии с законодательством сотрудник может работать по второму трудовому договору как совместитель. Это позволяет экономить до 50 процентов от фонда оплаты труда по совмещаемой должности. Если по основному договору оклад сотрудника не должен быть ниже установленного минимального размера оплаты труда, то в договоре по совместительству размер оплаты не привязан к этой сумме и может быть намного ниже (по соглашению сторон).Совмещение профессий. Законодательство России допускает возможность поручить сотруднику (с его письменного согласия) дополнительные обязанности на другой должности. В этом случае сотрудник может выполнять больший объем работ. Например, специалист службы эксплуатации здания может обслуживать большую площадь объекта. В отличие от внутреннего совместительства, которое подразумевает исполнение обязанностей во внерабочее время, совмещение профессий возможно в течение рабочего дня наряду с основными обязанностями. Такой способ оптимизации также позволяет экономить существенный процент от фонда оплаты труда по должностям, на которых в настоящий момент у компании неполная загрузка. Иными словами, это позволяет за одну рабочую смену одному специалисту выполнить обязанности, установленные в рамках двух разных должностей, за сумму одного оклада.Аутсорсинг. Предприятие передает часть своих функций другой компании. Экономия в этом случае происходит, как правило, за счет того, что услуги сторонних организаций стоят дешевле, чем содержание штатных сотрудников. Это предпочтительнее делать, если такие функции не являются основными для компании. Их передача на аутсорсинг позволяет экономить до 70 процентов фонда оплаты труда соответствующих подразделений. Как правило, чаще всего на аутсорсинг передают бухгалтерский учет, юридическое сопровождение, IT-поддержку, транспортное обеспечение и т. п. (подробнее об этом см. Какие функции экономически оправданно передать на аутсорсинг).Что нужно учесть, прогнозируя экономию на оплате труда: планируя сокращение фонда оплаты труда, необходимо заложить дополнительные расходы на выполнение требований трудового законодательства России. Оно довольно жестко регулирует возможности снижения зарплаты. К примеру, если последнее связано с сокращением численности персонала, то необходимо помнить, что расторжение трудовых договоров регулируется статьей 81 Трудового кодекса РФ.Если исключить варианты, связанные с грубыми нарушениями со стороны сотрудника, то у компании остается только два основания для расторжения c ним контракта: ликвидация компании; сокращение численности или штата сотрудников.Стоит помнить, что при расторжении трудового договора по этим причинам финансовому директору предстоит запланировать расходы на выплату сотруднику суммы выходного пособия в размере среднего месячного заработка, а также сохранить за ним средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия). Иными словами, при расчете потенциальной экономии необходимо учитывать суммы компенсационных выплат при сокращении.Принимая решение о переводе отдельных служб в регионы, следует учесть:• время на поиск, обучение и подготовку персонала. В этом периоде затраты будут двойными. Кроме того, не стоит забывать и о компенсациях увольняемым сотрудникам;• разницу в уровне квалификации персонала. Из-за этого экономическая выгода от разницы в оплате труда в регионах и мегаполисах часто нивелируется;• необходимость привлечения сотрудников головной организации для управления процессами на месте. Не избежать периодических командировок и, как следствие, дополнительных расходов, возможно, придется увеличить компенсации или иные льготы таким сотрудникам;• дополнительные административные затраты, в том числе и на IT-поддержку. Если в выбранном регионе нет работающего филиала, то потребуется аренда офиса и организация рабочего пространства;• время на адаптацию новой службы. Результаты от перевода отдельных служб в регионы будут видны в долгосрочной перспективе (один–три года).На основании всего вышеизложенного можно подвести следующие итоги исследования проблем изменения качества трудовой жизни в условиях экономического кризиса: если компания в сложном финансовом положении, сокращение расходов на оплату труда – одна из первоочередных антикризисных мер. Как быстро определить, на сколько максимально можно уменьшить фонд оплаты труда и за счет каких мер, подробно рассмотрели в этом эссе. Преимущества и недостатки: основной плюс эссе в практической полезности. Рекомендации, отраженные в нём, подкреплены ссылками на действующее законодательство и наглядными примерами. Они могут быть полезны для компаний различных сфер деятельности.