мотивация деятельности персонала: сущность, содержание, логика процесса мотивации

Проведенное исследование позволяет предложить рекомендации для роста эффективности управления персоналом ООО «ИРК Милана».Как выявило исследование, проведенное нами среди персонала ООО «ИРК Милана»- оплата труда является одной из важных составляющих в системе мотивации персонала. Из-за неудовлетворенности этим фактором возникала текучка кадров. Особенно остро стояла проблема в отделе по работе сЮЛ, в результате чего, сейчас компания ищет новый персонал.При внедрении новой системы, в отличие от существующей, на данный момент, новая позволит решить и внести следующие положительные изменения:повышенный фиксированный оклад, который сотрудники отдела будут получать независимо от результата работы (раньше оклад составлял 20 000 руб., после внедрения системы-22 200 руб., что на 1,1% выше; повышение фиксированного оклада может повлиять на увеличение привлекательности ООО «ИРК Милана» как работодателя;после внедрения системы, вследствие повышенной мотивации и повышения прибыли от продаж, зарплата всех сотрудников будет регулярной и в срок. Раньше задержки зарплаты были типичной ситуацией;разработана система компенсаций, которая будет понятна сотрудникам, менеджеры будут понимать, на какой заработок рассчитывать;компенсации разработаны таким образом, что, несмотря на территориальное разделение работы сотрудников, компенсации будут зависеть от выполнения квот, а не от количества;размер компенсаций будет зависеть от выполнения квот, а не от субъективной оценки руководства;при разработке новой системы оплаты труда в качестве показателей производительности были выбраны размер выручки от продаж и получение отзывов от клиентов; из-за зависимости компенсаций от получения отзывов клиентов менеджерами будет уделяться больше внимание на «налаживание контакта», что повлияет на возможные долгосрочные отношениярегулярная «проверка» мнения клиентов покажет положительные и отрицательные рабочие моменты, что даст менеджерам основу для улучшения данного показателя или устранения недостатка;качественное обслуживание покупателей может дать очень хорошую рекламу компании.За выполнения квот по двум разным показателям будут начисляться компенсации раздельно, и размер выплат будет зависеть от «ступеней», накоторой находится сотрудник. При невыполнении квот сотрудник будет получать только фиксируемый оклад, а при перевыполнении плана, его комиссионные будут увеличиваться в три раза. Таким образом, оклад менеджера по продажам может составить 710400 руб. в год.Т.к. коммуникации в работе сотрудника занимают 99% его рабочего времени, то рекомендуется компании оплачивать безлимитную мобильную связь из расчета 1500 рублей в месяц на человека, следовательно, затраты на связь составят 30 000 рублей в год.Сотрудники отдела продаж указали, что удобное расположение работы от дома, а так же транспортные расходы являются важным фактором. А так же в связи с разъездным образом работы- рекомендуется оплачивать проезд менеджеров по продажам в размере стоимости единого проездного билета на общественный городской транспорт на месяц. Если у сотрудника имеется личное транспортное средство, то он может использовать эти деньги на бензин. Стоимость проездного билета в 2016 году- 2040 рублей. Для повышения мотивации труда новых сотрудников, при наборе кадров и введении в важно провести адаптацию,и расставить все точки над «i»,объяснить обязанности,что бы «новичок» мог понять основные мотивы, обуславливающие для них необходимость работы, а так же последующие надежды и опасения. Новыесотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественныхопасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность персонала. Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику или группе сотрудников, ответственных за адаптацию. Каким бы опытным не был новый сотрудник на предыдущем месте работы, к новому ему все равно придется адаптироваться, т.к. в каждой фирме есть свои особенности, которые необходимо освоить для успешной работы. Адаптация нового сотрудника важна как для компании, так и для него самого. Чем раньше человек овладеет принципами работы на новом месте, ознакомится со спецификой организации внутренних процессов, наладит взаимоотношения с коллегами, тем быстрее компания начнет получать прибыль, а человек — удовлетворение от своей работы. Самые сложные в процессе адаптации — первые два-три месяца, как правило, совпадающие с периодом испытательного срока, в течение которых профессиональные компетенции и личные качества сотрудника оценивают и руководитель, и коллеги. Основной задачей правильно организованной программы адаптации является получение сотрудником полной информации о компании, своих обязанностях, стандартах работы и требованиях, процессах в организации, понимание стоящих перед ним целей и задач. Правильно выстроенный процесс адаптации также приводит к: снижению затрат за счет уменьшения сроков освоения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ; сокращению текучести кадров; экономии времени всех участников процесса;освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения; выстраивание системы взаимодействия с коллегами; получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока;возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, повышению уверенности в своих силах;повышение мотивации. Наймом сотрудника будет заниматься рекрутинговая компания, которая взимает 30% от годового оклада сотрудника. Затраты на поиск сотрудников = (61000+37000)*12*0,3= 194 200 рублей.Необходимость внедрения процесса адаптации и его влияние на стимулирование персонала заключается в снижении уровня текучести кадров на 15-20% и повышении уровня лояльности персонала к организации.3.2. Организационная разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персоналаДля расчета формул оплаты сотрудникам за эффективную работу необходимо определить показатели производительности, а так же установить значимость каждого из них. Для наибольшей эффективности плана компенсаций выберем два показателя, что позволит сотрудникам сфокусироваться на наиболее важных задачах и не вызовет рассеянности внимания из-за второстепенной текущей работы. Сумма вознаграждения сотрудников отдела продаж ООО «ИРК Милана» будет зависеть от следующих показателей:показателя объема выработки- выручка от продаж;показателя влияния на клиента- оценка лояльности клиентов посредством получения отзывов о работе сотрудников компании.Руководство должно утвердить показатели производительности, а также значимость каждого показателя. Определим вес каждого показателя в процентном соотношении, при этом сумма всех показателей должна быть рана 100%, а меньший по значимости фактор составлять не менее 15 % (табл.14).Таблица 14Значимость показателей производительностиПоказателиВыручка от продажПолучение отзывовЗначимость (%)7525Для оценки производительности сотрудников были выбраны эти факторы, т.к. выручка от продаж- один из самых важных показателей деятельности организации, а хороший менеджер по продажам должен уметь увеличивать стоимость покупки. Получение отзывов от клиентов показывает уровень удовлетворенности клиента качеством предоставляемых компанией работ и услуг, а так же содержит оценку работы менеджера по продажам. Проанализировав отзыв, менеджер будет учитывать в дальнейшей работе все недочеты и использовать лучшие стороны.В планах расчета компенсаций будет использоваться формула бонусов. Заработок менеджеров по продажам будет выражен в процентах от планового размера вознаграждения за проделанную работу (выполнение квот), что наглядно представлено на рисунке 15. Данная формула будет использована, так как территории, которые закреплены за каждым сотрудником не равны по размеру. Формула бонусов позволит связать размер компенсаций с проделанной работой, а не выражает его в процентах от полученной выручки. Таким образом, мы обеспечим независимость суммы компенсаций от размера или доходности этих территорий.Рис.15. Формула бонусовПри расчете компенсаций персоналу будем использовать план «лестница», рис.16.Рис. 16. План компенсаций «лестница»Его использование предусматривает следующую пропорцию: чем больше % выполнения квот сотрудником- тем выше больший процент от плановой суммы он получит, что показано на рис.16.Эта формула бонусов имеет «порог» и «потолок» «среднего значения» для тех сотрудников, которые находятся между ступеньками- нет. Заработная плата менеджера будет соответствовать нижнему уровню, пока он не «поднимется» на следующую ступень.Для повышения значимости фиксированного оклада- возьмем его за основу для расчета.Проведем расчет ставки компенсаций менеджеру по продажам табл.15.Таблица 15. Расчет ставки компенсаций менеджеру по продажам Этапы Параметры формул ПСДВ444000 PayMix70/30 Регулирующий фактор3х "Вилка"Вилка фиксированных окладовМинимум351120*0,8=248640Среднее значение501600*0,7=310800Максимум351129*1,2=372960Плановый фиксированный оклад501600*0,7=310800Поощрительные выплаты501600*0,3=133200Выплаты за «суперпроизводит.»150480*3+ 351120=710400Показатель производительности и их значимостьВыручка от продаж0,7599900Отзывы от клиентов0,2533300Распределение квотВыполняют/перевыпол-няют квоты70% Недовыполняют квоты30% Уровни производитель-ностиДля показателя выручки от продажПороговый уровень0Плановый уровень1000000Суперпроизводит.1700000Для показателя отзывы от клиентовПороговый уровень Плановый уровень70%Суперпроизводит.100%Выплаты на каждом уровне производительностиВыплаты на каждом уровне производительн.ВыплатыВ суммеПороговый уровень0310800Плановый уровень133200444000Суперпроизводительн.266400710400Выплаты для выручки от продаж  Пороговый уровень0310800Плановый уровень99900410700Суперпроизводительность199800610500Выплаты за отзывы от клиентов  Пороговый уровень0310800Плановый уровень33300344100Суперпроизводительность66600410700Расчет по формулеСтупени формулы бонусов для выручки от продажНедовыпонение квоты(112860/112860)/((100-0)/10)=0,1Выполнение квоты(225720/112360)/(170-100)/10)=0,285Ступени формулы бонусов для отзывов от клиентовНедовыпонение квоты(37620/37620)/((70-0)/10)=0,143Выполнение квоты(75240/37620)/((30)/10)=0,666Итак, нами была разработана новая система, оплаты труда менеджеров по недвижимости.В ООО «ИРК Милана» за адаптацию будут отвечать менеджер по персоналу и руководитель отдела продаж, если к моменту найма менеджеров по продажам эта должность будет уже занята. В случае прихода нового руководителя отдела, за его адаптацию будут отвечать генеральный директор.Адаптационный план, по сути, будет пошаговой инструкцией для всех участников процесса адаптации. Новый сотрудник и его куратор будут четко понимать, что должен делать новичок в течение каждого дня своего адаптационного периода, и по каким критериям будет оцениваться прохождение испытательного срока.3.3. Оценка эффективности проекта мероприятийПо исследованию, проведенным компанией BasicStart, фирмы, уделяющие повышенное внимание проблемам мотивации, адаптации и стимулированию персонала, могут рассчитывать на существенное увеличение прибыли от продаж. К примеру, у ЗАО «Взлет», являющимся основным конкурентом ООО «ИРК Милана», такое увеличение составило 35% через 6 месяцев после внедрения подобных систем стимулирования персонала.Мы будем ориентироваться на увеличение продаж через 8 месяцев, которое составит 30%. Произведем расчет прогноза увеличения продаж на два года.После внедрения предложенных мероприятий, не стоит ждать незамедлительного эффекта в первые три месяца. Это время выделяется на адаптацию новых сотрудников и перехода старых на новую систему. Изменения, вызванные внедрением, только формируются.На последующие пять месяцев приходится рост продаж. Если предположить равномерный рост продаж, то он составит: 30%/5 = 6%. Соответственно, мы можем ожидать увеличение продаж на 6% ежемесячно. Это среднее значение за указанный срок, включающее периода подъема и спада продаж.До конца первого года продажи увеличатся на 30% + 4*6%, что составит 54% от первоначального уровня.По данным отчета о прибылях и убытках, прибыль от продаж на данный момент составляет 128,3 тыс. руб. в месяц. Принимая во внимание ожидаемый прирост, прибыль к концу года составит: 128,3 + (128,3*54%) = 197,6 тыс. руб.За 9 месяцев, в которые происходит увеличение количество продаж, средний прирост к имеющемуся уровню 128,3 тыс. руб. составит (0+54)/2 = 27%Дополнительная прибыль за год после внедрения предложенных мероприятий составит 9*0,27*128,3 = 311,77 тыс. руб.Обычно, после года существования систем мотивации, лояльность сотрудников компании несколько снижается. Соответственно, замедлится и уровень прироста продаж. Установим, что данное снижение составит 30%. В таком случае, темп прироста снизится с 6% до 4%.Исходя их вышеизложенного, к концу второго года прирост составит 102%, что эквивалентно 259,17 тыс. руб. ежемесячно.Средний прирост за второй год: (54% + 102%)/2 = 78%Итак, дополнительная прибыль, на которую мы можем рассчитывать к концу второго года: 128,3*12*0,78 = 1200,88 тыс. руб.Итого увеличение роста продаж приведет к увеличению прибыли: 1200,88+311,77 = 1512,65 тыс. руб., что показано на рис. 17.Рис.17. Средний уровень прибыли от продаж ежемесячно в течение двух летВ качестве обоснования эффективности адаптации персонала рассмотрим оценку экономии от стабилизации коллектива. Для этих целей рассчитаем, в какую сумму обходится организации прием одного нового работника. В случае, если в организации в отчетном периоде не будет увольнений вновь принятых работников, то полученную сумму можно рассматривать как экономию, полученную в результате внедренной адаптации персонала. В табл. 16. можно видеть расчет затрат на замещение работника, складывающиеся из двух пунктов – увольнение и найм нового работника.Таблица 16Расчет затрат на замещение работникаЭлементы затратСтоимость допущенияЗатраты (руб.)З/пл 10000 руб.1 ч.= 60р.З/пл 20000 руб.1 ч. = 120р.З/пл 30000 руб.1 ч. = 180р.УвольнениеСнижение производительности труда в период, предшествующий увольнению4 –дневное отсутствие1920 3840 57605% -ное снижение производительности в продолжение 3-х месяцев1500 3000 6000Время, потерянное при обсуждении увольнения0,5 часа времени уволившегося, 3 часа других – в ср.90 р/час300 330 360Время на собеседование с уволившимся30 мин – руководитель отдела (180р/час)30 мин – специалист (120р/час)1 час уволившегося210 270 330Документальное оформление увольнения3 часа уволившегося (подписание обходного листа)1 час – специалисты (в среднем – 120р/час)1 час – инспектор ОК (130р/час)430610790Снижение трудовой морали5% -ное снижение производительности 9 человек в продолжение недели (в ср. 50р/час)900900900Итого:5260895014140Найм нового работникаПодача объявление в СМИ1 раз в интернете320 320 320 Поиск через кадровое агентство1 месячный оклад сотрудника10000 20000 30000Собеседования3 часов – менеджер (120 р/час)1 часа – руководитель отдела (180р/час)540540540Тестирование3 часа (тестирование и обработка результатов) – специалист (120р/час)360360360Оформление документов при приеме на работуВ среднем – 3 часа для всех специалистов (120р/час)360360360Убытки за счет выполненных работЗамещение на 0,5 ставки; время на поиск нового сотрудника 12 дней273054508180Итого:143102691039600Итог по увольнению и найму нового работника:226703586053740Исходя из полученных данных, мы можем сделать вывод, что в случае, если нанятые сотрудники не покинут компанию в этом отчётном периоде, то выгода компании от адаптации одного сотрудника составит от 22670 рублей. Экономический эффект при адаптации одного руководителя младшего уровня управления будет равен 53740 рублей.Проведем расчет показателей эффекта и эффективности. Для начала нам необходимо рассчитать денежные притоки. Расчет будет проводиться на два года по двум направлениям: дополнительная выручка от продаж и дополнительная выручка от внедрения процесса адаптации.По данным за 2015г. из отдела по работе сЮЛ компании ООО «ИРК Милана» уволились 3 сотрудника. Для успешного функционирования отдела требуется нанять новых работников и провести для них адаптацию. В таблицах 17-19 произведены расчеты.Таблица 17Издержки компании при адаптацииНайм новых менеджеров26910*4 = 107640 Найм нового руководителя39600Проведение адаптации для менеджеров5050*4=20200Проведение адаптации для руководителя10100Итого:177540Таблица 18Дополнительная выручка при адаптации12Издержки от адаптации1775400Затраты на замещение4*35860+53740=197180 197180Дополнительная выручка19640197180Таблица 19 Дополнительная выручка от увеличения продаж, тыс. руб12Средний прирост выручки27%78%Дополнительная выручка58061/12*0,27*9 = 11757,3658061*0,78=45287,52Далее нам необходимо рассчитать денежные оттоки.Постоянные издержки по выручке от увеличения продаж составят 5% от выручки, переменные 60%.Постоянные издержки на внедрение и поддержание систем мотивации и адаптации составляют 100 тыс. руб.Коэффициент дисконтирования определяем по формуле: Р = 1/(1+i)n,где i – ставка дисконтирования,n - периодТаблица20 Единовременные затраты на внедрение системы, тыс. руб.Вид единовременных затратПериоды01Система адаптации500Организация системы стимулирования400Итого900Расчет показателей эффекта и эффективности, тыс. руб. произведен в табл. 21Таблица 21Расчет показателей эффекта и эффективности, тыс. рубНомер шага, год012Операционная деятельность   1. Денежные притоки 1177745484,71.1. Дополнительная выручка от увеличения продаж 11757,3645287,521.2. Дополнительная выручка от внедрения адаптации19,64197,182. Денежные оттоки (сумма строк 2.1+2.2+2.3+2.5) 8118,230268,382.1. Прирост переменных издержек по выручке 7066,227290,822.2. Прирост постоянных издержек по выручке 588,852274,235 2.3. Прирост постоянных издержек по внедрению системы 1001002.4. Прибыль до налогов (вспомогательная строка) 1815,773016,652.5. Налог на прибыль (20%) 363,15603,333. Сальдо денежного потока от операционной деятельности (стр.1 –стр.2) 3658,815216,315Инвестиционная деятельность   4. Денежные притоки 0   5. Денежные оттоки (стр.5.1)90  5.1. Единовременные расходы (инвестиции)90  6. Сальдо денежного потока от инвестиционной деятельности (стр. 4 - стр. 5)-90  7. Сальдо двух потоков (чистые денежные поступления проекта) (стр.3 + стр.6)-903658,815216,3158. Ставка дисконтирования20%20%20%9. Коэффициент дисконтирования (при Е=0,2) 1,00,830,6910. Чистые денежные поступления (стр.7 х стр.9)-903036,80410499,25711. NPV, руб.-902946,8047552,45312. PI 33,784,913. DPP, лет.2,014. Рентабельность инвестиций по прибыли до налогообложения,% 2017%3352%15. Рентабельность инвестиций по чистой прибыли, % 1614%3681%График показателя NPVнаходится на рис. 18.Рис.18. График NPVИтак, общая эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий заключается в увеличении производительности труда работников предприятия на 30-35%% по сравнению с 2015г. ЗАКЛЮЧЕНИЕПерсонал - совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками (способности, мотивация, деловые и личностные качества), позволяющими обеспечить достижение целей организации.Исходя из специфики деятельности ООО «ИРК Милана», в организации состоят активные люди, умеющие мыслить нестандартно, добиваться поставленных целей и при необходимости будет проводиться набор сотрудников, соответствующих данным характеристикам.В ООО «ИРК Милана» основой стимулирования труда служит материальное стимулирование, то есть предоставление работнику материальных благ за работу, выполненную качественно и в установленные сроки.Отрицательным качеством мотивационной среды компании «ИРК Милана» можно назвать административное воздействие на работников, которые не выполняют поставленные перед ними задачи, а так же выполняют их не качественно и не в поставленные сроки. В таком случае на работника оказывается административное воздействие в виде тотального контроля деятельности, применения различных штрафных санкций и взысканий. Однако, как показывает практика, такие действия зачастую не приносят желаемого результата, работники начинают работать лучше, но на некоторое время.Также руководство компании ставит трудно достижимые цели и работники, это понимающие, не повышают свою производительность, а зачастую ее снижают.Результаты исследования показали, что мотивация сотрудников и их отношение к трудовому процессу обратно пропорционально зависят от времени работы в компании. Выявлена тенденция снижения удовлетворенности работой сотрудниками при увеличении продолжительности работы.Большинство сотрудников не удовлетворено размером заработной платы. Многие также отметили некомпетентность управляющего персонала в рабочих вопросах и невозможность самореализоваться. Эти факторы былиучтены при разработке системы стимулирования.Факторами удовлетворенности большей части персонала стали: режим работы и самостоятельность в работе.В качестве повышения эффективности управления персоналомООО «ИРК Милана» были разработаны следующие мероприятия:новая система оплаты труда отдела по продажам;система компенсаций.Общая эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий заключается в увеличении производительности труда работников предприятия на 30-35%% по сравнению с 2015г. Социальная эффективность будет выражаться в повышении качества реализуемых товаров, росте уровня удовлетворенности сотрудников; повышении корпоративной культуры предприятия; снижении текучести кадров на предприятии.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВГражданский кодекс Российской Федерации от 30 ноября 1994 г. №51 ФЗ (с изм. и доп..) // КонсультантПлюсБорисов,А.Б.Большойэкономическийсловарь[Текст].–М.:Книжныймир,2009.–895с.Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: Инфра-М, 2007. – С.209Валиева О.В. Кадровые ресурсы для инновационных компаний: ценности и ориентиры // ЭКО. - 2012. - N 5. - С.87-95Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2009. С.93Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании. – М.: Инфра-М, 2011. Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник.- М.: ИНФРА-М,2009. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М., 2008., с. 31.Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2012. Конарева Л. А. Партисипативное управление и мотивация персонала. // США. Канада. – 2009. - № 9., с. 99.Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 4. - С.18-30Красовский Ю. Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 2008. – С. 231Куприянов, Е. А., Шмелев А. Г. Психодиагностика мотивации труда методами опроса и шкалирования / Е. А. Куприянов, А. Г. Шмелев. – Вестник Московского ун-та. – Сер. 14. Психология. – 2006. – №2. – С. 58 – 78Куттубаева Т.А. Оптимизация структуры профессиональной подготовки кадров как фактор формирования человеческого капитала в регионе / Т.А.Куттубаева, О.Н.Швакова // Уровень жизни населения регионов России. - 2012. - N 2. - С.67-73Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. – 2-е изд., стер. – М.: ОМЕГА-Л, 2008. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2013. Майданчик,Б.И.Анализиобоснованиеуправленческихрешений[Текст]/Б.И.Майданик.–М.:Финансыистатистика,2009.-214с.Менеджмент: Учебник. / Под ред. проф. Ю. В. Кузнецова – М., 2010., с. 296.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. – М.: Дело, 2007., с. 579.Организацияинормированиетрудавсовременномпроизводственномменеджменте/С.В.Глубокий,И.В.Борисевич.–Минск:ИздательствоГревцова,2008.–317с.Организацияпроизводстванапромышленныхпредприятиях:учебноепособие/М.П.Переверзев,С.И.Логвинов,С.С.Логвинов.–Москва:Инфра-М,2010.–330с.Организация,планированиеипроектированиепроизводства:операционныйменеджмент:переводс5-гоанглийскогоиздания/НайджелСлак,СтюартЧеймберс,РобертДжонстон.–Москва:Инфра-М,2009.–789с.Организация,планированиеиуправлениепроизводством:учебно–методическоепособие/Н.И.Новицкий,В.П.Пашуто.–Москва:Финансыистатистика,2008.–574с.Пирогов Н. От мотивации труда к развитию общества. // Наука и жизнь. – 2007. - № 4., с. 7.Попов С.Г.Социальный менеджмент: учебное пособие -  М.: «Ось-89» 2009Производственныйиоперационныйменеджмент:[переводсанглийского]/РичардБ.Чейз,Ф.РобертДжейкобз,НиколасДж.Аквилано.– Москва Вильямс, 2010.–1169с.Производственныйменеджментвотрасли:учебно–методическийкомплекс/Н.А.Дубровский. – Новополоцк: ПГУ, 2011.–367с.Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. Русак,Н.А.Экономическийанализдеятельностипредприятия[Текст]/Н.А.Русак.-М.:Экоперспектива,2009.-365с.Сидоренко С. Мотивация персонала: две стороны медали. // Человек и труд. – 2007. – № 7., с. 43.Скляренко В.К. , Прудников В.М. Экономика предприятия: конспект лекций.– М.: ИНФРА-М, 2013. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2010. Управлениеорганизацией[Текст]:учебник/Подред.А.Г.Поршневойидр.-М.:ИНФРА-М,2009.-215с.Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие. – Мн., 2005., с. 279.Шапиро С.А. Мотивация: учебник / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2010.