Методы адаптации орг-и к изменением внешней среды

Попросить ваших коллег, которые работают с вами, дать вам анонимные комментарии. Проанализируйте полученную информацию и определите для себя области для улучшения.Проявите инициативу и предложите свою помощь коллеге, который выполняет проект или решает задачу. Поддерживайте других, когда им требуется помощь.Если у кого-то возникло затруднение по работе, окажите ему помощь, даже если это не является частью вашей работы и вашей обязанностью. Ищите возможности поддержать членов команды.Демонстрируйте соответствие ваших действий вашим словам, поступайте так, как вы говорите.Когда вы пообещали что-то сделать, отметьте это для себя с указанием точного времени, когда вы пообещали срок исполнения. Старайтесь выполнить ваши обязательства и, если возникли затруднения, дайте об этом знать другим, объясните причины.Цените разнообразие в организации. Фокусируйтесь на положительных качествах сотрудников и будьте терпимы к отличиям людей. Не забывайте про собственный субъективизм и не позволяйте ему влиять на принятие решений. Оказывайте противостояние нетерпимости или предвзятому поведению других, если вы видите такие проявления. Наставничество, развитие и обратная связьТщательно составляйте индивидуальные планы развития и карьерного роста с каждым из ваших подчиненных. Проводите с каждым регулярные встречи для определения прогресса в достижении поставленных целей. Удостоверьтесь в том, что вы выполняете свою часть работы запланированной деятельности по развитию ваших сотрудников.Поддерживайте рост и развитие ваших подчиненных, но дайте им понять, что только они, а не вы, ответственны за управление их собственной карьерой. Ваши подчиненные должны быть активно вовлечены в оценку собственных компетенций и составление индивидуального плана развития.При любой возможности предоставляйте вашим подчиненным своевременную обратную связь. Обращайте особое внимание на характерные, конкретные поведенческие моменты и результаты. Во время обсуждения, описывайте ситуацию, приводя примеры, не давайте оценки. Каждый раз, когда вы указываете подчиненному на неэффективное поведение, приводите примеры корректного поведения и действий, которые должны улучшить ситуацию.Узнавайте у подчиненных, помогают ли им ваши комментарии, и как можно их делать более эффективными.Будьте терпимы к ошибкам ваших подчиненных, когда они делают что-либо новое и осваивают новый навык. Обсудите с ними ошибку и действия по предотвращению подобных ситуаций в будущем.Если вы делегировали какое-либо задание подчиненному, и он с ним справился хуже, чем вы ожидали, не переделывайте все сами. Покажите сотруднику, что должно быть сделано по-другому, и дайте ему возможность еще раз попробовать и научиться на опыте.Без сомнений реагируйте на неудовлетворительную работу или поведение. Но будьте конструктивны и тактичны, поддерживайте самоуважение коллег. Поощряйте подчиненных на то, чтобы они обращались к вам за помощью на ранних стадиях возникновения трудностей. Позиционируйте себя как человека, способного помочь все вашим подчиненным в решении поставленных задач.Вы должны реагировать на ранней стадии возникновения проблем в работе или поведении у сотрудника. Будьте честны, предоставляя обратную связь, и не приукрашивайте ситуацию. Но - «атакуйте» проблему, а не сотрудника. Давайте подчиненным обратную связь, которая им необходима, даже если это будет нелегко.Сразу же инициируйте действия, если вы заметили, что сотрудник или команда не справляются с поставленной задачей. Вовлекайте всех членов команды в процесс анализа причин отставания/недовыполнения и разработки корректирующих действий. «Атакуйте» проблему, а не людей.Регулярно проводите оценку своих собственных целей и задач и определяйте возможности делегирования некоторых из них своим подчиненным в целях развития сотрудников. Не используйте нехватку времени в качестве оправдания, если вы самостоятельно выполнили задачу, которую можно было делегировать.Когда вы планируете работу над новой задачей, не делегируйте ее наиболее явному кандидату. Если возможно, остановитесь и подумайте, - может быть с надлежащей поддержкой выполнение этой работы будет возможностью для развития для кого-либо еще в вашей команде.Перед тем, как ваш подчиненный посетит обучающую программу/тренинг, придите с ним к взаимному пониманию о том, чему сотрудник должен научиться, какие изменения ожидаются после прохождения программы. После тренинга предоставьте сотруднику возможность применить полученные знания/навыки на рабочем месте, непременно предоставляйте обратную связь и действуйте как наставник.Отмечайте для себя достижения ваших подчиненных. Таким образом, вы сможете составить картину сильных сторон ваших подчиненных и максимально использовать их сильные стороны в командной работе.Ведите записи для себя о том, как вы общаетесь со своими подчиненными. Когда вы соберете достаточно информации, вы сможете оценить ваш стиль руководства (поощряющий, директивный и т.д.). По необходимости адаптируйте ваш стиль руководства, повторите процесс самооценки и следите за изменениями.Построение эффективных командПривлекайте членов команды к разработке целей и стратегических задач команды. Установите среди членов команды понимание целей и задач и приверженность выполнению их на практике. Попросите каждого члена команды перевести общую задачу команды в план его конкретных действий, соответственно его позиции в организации.Определите решающие показатели успешного достижения целей командой. Убедитесь в том, что каждый сотрудник знает и отслеживает деятельность команды по этим ключевым показателям. Предоставьте каждому члену группы возможность сообщить остальным свои основные цели и задачи для того, чтобы сотрудники имели представление о роли каждого в выполнении общих целей команды.Провоцируйте членов команды на активный поиск возможностей усовершенствования работы. Во время собраний обсуждайте, как можно улучшить работу в вашей команде и взаимодействие с другими функциями.Разработайте организационную структуру, подходящую для командной работы. Сложная иерархия и формальные процедуры могут препятствовать эффективной работе команды.Пересмотрите поступающую к вам информацию. Оцените, сколько из этого объема вы передаете членам вашей команды. Определите вместе с командой области, в которых вы могли бы улучшить информированность команды.Поддерживайте атмосферу доверия и уважения в команде. Убедитесь, что вся высказываемая критика конструктивна, фокусируется на проблемах и возможностях усовершенствования работы, а не на персоналиях.Поощряйте постоянное и открытое общение друг с другом всех членов команды. Не настаивайте на том, чтобы вся коммуникация шла через вас, но, тем не менее, будьте в курсе происходящего.Попросите коллегу или менеджера, которым вы доверяете, понаблюдать за вашей работой с командой и предоставить вам объективные комментарии. Запрашивайте честную обратную связь и действуйте, основываясь на полученной информации.Организуйте встречу с сотрудником, который является общепризнанным профессионалом в области построения эффективных команд. В открытой форме обсудите с ним работу вашей команды и спросите его мнение по областям для улучшения.Выступайте в роли «буфера» между вышестоящим руководством и вашей командой в случаях, когда появляются срочные и незапланированные запросы и изменения в плане работы. Сконцентрируйте внимание вашей команды на долгосрочных приоритетах и, по возможности, не допускайте остановки работы над тем или иным проектом.Когда не удается своевременно выполнить задачу, ищите возможность подключения каждого члена команды в решение сложившейся проблемы. Возможно, вам нужно обратиться также за помощью к вашему линейному менеджеру и коллегам.В стрессовой ситуации подбадривайте вашу команду, попробуйте увидеть светлые и позитивные моменты, возможно и юмористичные. Пользуйтесь шутками и юмором для снятия напряжения.Ищите возможности для того, чтобы работа приносила радость вам и вашей команде. Пробуйте использовать новые подходы, различные рабочие ситуации, не рутинные обязанности, и т.д.Время от времени вовлекайте всех членов команды в совместные мероприятия вне рабочего времени. Это позволит всем лучше узнать друг друга и построить доверительные отношения. Используйте совместное участие в общественных мероприятиях, встречах праздников, выездах за город, и т.д. для установления доверия, открытого общения и определения единого кодекса поведения для всех членов команды.Отмечайте достижения команды как отдельное событие, праздник. Не концентрируйтесь только на проблемах. Убедитесь, что команда получает похвалу за достижения.Если вы возглавляете проектную группу или команду для выполнения конкретного задания, в вашей группе должно быть минимальное количество сотрудников непосредственно для выполнения работы. Общайтесь и привлекайте к сотрудничеству все стороны, относящиеся к проекту.Дайте вашей команде возможность самой оценить свою работу по различным критериям (например, четкость задач, общение и коммуникация, решение проблем, управление изменениями, ориентированность на конечного потребителя, качество и продуктивность, решение конфликтов). Обсудите результаты и расставьте приоритетные возможности для улучшения работы команды.Налаживание связей и взаимодействия между командамиУзнавайте как можно больше о других отделах компании и их потребностях, задачах. Ищите возможности, спросите своего линейного менеджера о кросс-функциональных проектах, в которые вовлечены разные отделы организации.Привлекайте других в планирование работы вашей команды, особенно тех, кто будет выполнять план или будет влиять на его выполнение. Определите, какие поддержка и взаимодействие вам понадобятся от других групп. Вовлекайте эти группы в процесс планирования на ранних стадиях для того, чтобы обеспечить необходимую поддержку и создание выполнимого плана.Используйте неформальное общение для информирования других о происходящем. Выстраивайте связи в организации, которые помогут вашей команде успешно взаимодействовать с другими отделами.Запрашивайте регулярную обратную связь других отделов о том, как ваша команда взаимодействует с ними.Пригласите коллегу из другого отдела или внешнего эксперта представить вашей команде ситуацию из его области компетенции. Используйте такую возможность для того, чтобы расширить горизонты понимания людей и помочь им думать о бизнесе в масштабе. Обращайтесь за помощью в другие отделы (например, пригласите коллег рассказать о своих новых разработках, которые могут оказать влияние и на вашу команду).Продвигайте отношение сотрудничества между командами, а не конкуренции. Поддерживайте восприятие «Мы», а не «мы-они».В случае несогласия или конфликта с другой группой, концентрируйтесь на достижении целей компании и общих с другой группой задач для выполнения, стремитесь к взаимовыгодному решению. Личное развитие и развитие командыОдним из ваших приоритетов должно быть постоянное развитие в соответствии с вашим планом развития. Спланируйте ваши действия по развитию и отслеживайте прогресс аналогично тому, как вы следите за ходом выполнения любой другой бизнес задачи. Обсуждайте прогресс с вашим линейным менеджером.Установите для себя личный карьерный план с долгосрочными и краткосрочными целями и наметьте план действий по достижению этих целей. Сообщите свои предпочтения в развитии карьеры и будьте реалистичны в определении сроков их достижения.Определите для себя и запишите ваши жизненные ценности, цели и приоритеты. Ищите возможности, чтобы ваше личное развитие на работе соответствовало вашим личным целям. Определите для себя возможные вложения и краткосрочные личные «жертвы» для достижения долгосрочной цели.Ищите дополнительные возможности для развития на своей должности. Сообщите вашим коллегам о том, что вы заинтересованы в расширении круга ваших обязанностей, в дальнейшем личностном и профессиональном росте. Ищите возможности выполнять что-нибудь, выходящее за рамки вашей должностной инструкции.Ищите способы продемонстрировать ваши сильные стороны остальным. Принимайте участие в проектах, о которых все осведомлены, даже если есть риск неудачи.Будьте лучшим в ваших компетенциях, демонстрируйте уверенность в своих знаниях и умениях окружающим. Старайтесь, чтобы демонстрация ваших возможностей не превратилась в хвастовство, или они не были переоценены.Ищите возможности участвовать в проектах, которые помогут вам расширить ваши компетенции. Старайтесь выйти за рамки вашей деятельности для того, чтобы расширить эти рамки.Перед началом нового проекта/исполнения новой задачи, задумайтесь над тем, чему новому вы сможете научиться и как вы можете использовать работу на проекте/задании для усиления ваших навыков.Старайтесь быть вовлеченным в различные активности, чтобы максимизировать ваше развитие. Для расширения кругозора, читайте материалы, которые не относятся напрямую к вашей непосредственной деятельности. Во всем, что вы читаете, старайтесь найти хотя бы одну идею, которую можно воплотить на практике или достичь понимания сути новой идеи, подхода. Старайтесь получить как можно больше опыта работы и знаний за пределами вашей функции. Выдвигайте свою кандидатуру на участие в проектах, принимайте предложения на работу в другом отделе и т.д..Ищите возможности для обучения других. Это отличный способ развить ваши компетенции.После посещения обучающей программы/тренинга, обязательно и намеренно применяйте полученные знания и навыки на рабочем месте. Обсудите с вашим линейным менеджером, какие знания вы получили на тренинге и как вы будете их применять.Определите для себя, какие знания и навыки вы получили на тренинге, и обдумайте конкретные шаги по тому, как вы будете применять эти знания в работе. Соберите все материалы, которые вы получили на тренинге, вместе с вашими записями используйте их по мере необходимости.Ищите помощь у коллег, если необходимо. Найдите лучшего эксперта в том или ином вопросе и получите как можно больше практической информации от этого человека.Наблюдайте за коллегами, которые обладают теми навыками, что вы хотите развить в себе. Сделайте себе заметки о том, как эти люди пользуются навыками и используйте положительные аспекты в своей работе. Спросите этих коллег, как они развили тот или иной навык в себе.Развивайте ваши навыки проведения интервью. Вместе с коллегой, который является опытным интервьюером, проведите 3-4 совместных интервью.Познакомьтесь с вашими коллегами, которые занимают позиции, в которых вы заинтересованы, и обсудите с ними, что им нравится/не нравится на их работе, и что необходимо для достижения успеха на их должности.Возьмите за правило проводить совещания с членами команды после завершения проекта или периода. Объективно оцените, что могло быть сделано лучше.Активно участвуйте в семинарах/конференциях, которые посвящены новым направлениям в вашей области. Вступите в профессиональную ассоциацию, деятельность которой относится к вашей области.Просите дополнительные задания, которые расширят ваши знания. Проявите инициативу и предложите свою кандидатуру на участие в сложном проекте.Организуйте встречу с вашими коллегами из отдела информационных технологий и определите, что из существующих компьютерных/информационных систем могло бы быть вам полезно в вашей работе. Разработайте план, который поможет вам стать компетентным в этой области. Поставьте перед собой цель использовать как можно больше компьютерных возможностей в вашей работе.Оцените прошлые годы и проведите для себя «аудит знаний». Сфокусируйтесь на том, чему вы научились. Какие виды знаний (внутри и вне организации) способствовали вашему развитию? Используйте эту информацию для того, чтобы сконцентрироваться на действиях, которые вам будут наиболее полезны для дальнейшего развития.Постарайтесь найти баланс между работой и личной жизнью, который бы отвечал вашим приоритетам. Постарайтесь не замыкаться на работе – это негативно скажется на вашем личном развитии и отношениях.4. Определять направление и приоритеты (ProvidesDirectionandFocus)Сотрудник:Устанавливает направление и четкие цели, согласующиеся с целями и стратегией компанииКонцентрирует собственное внимание и внимание команды на ключевых приоритетах, устанавливает промежуточные сроки и цели, чтобы обеспечить своевременное выполнение планаУпрощает рабочие процессы и системы; составляет ясные и простые планыВарианты развития на рабочем месте:Существует три подраздела компетенции :Более широкий взгляд на бизнесОпределение направлений трудовой деятельности и постановка целейРасстановка приоритетовБолее широкий взгляд на бизнесСформируйте четкое понимание цели, принципов и стратегии компании. Установите приоритеты вашей команды в соответствии с деловыми задачами более высокого порядка.Изучите годовые задачи вашего подразделения, отдела и других отделов, с которыми вы тесно взаимодействуете. Попросите коллег предоставить вам копии. Также изучите доступные документы по целям компании, ее планам и прогнозам.Взгляните на свою команду с точки зрения стратегической перспективы, проанализировав такие факторы, как цели, структура, навыки и т.д. - как они есть на сегодня и предполагаемое состояние через 3-5 лет.Продумывая проблемы, смотрите на положение вещей в широкой перспективе. Задайте себе вопрос, как проблема и ее решение отразятся на ваших внешних и внутренних клиентах, других отделах, финансовых результатах и т.д.Проявляйте инициативу в изучении бизнеса. Ищите информацию и задавайте вопросы – не ждите пассивно, когда другие что-то вам сообщат.Прочтите об истории табачной индустрии, чтобы лучше понять текущую ситуацию в мире и на вашем рынке.Изучите последние тенденции на рынке. Читайте отчеты по индустрии, профессиональные журналы, финансовые отчеты, чтобы узнать последние тенденции. Постарайтесь понять, как действия правительства могут повлиять на компанию.Регулярно читайте статьи и новости, чтобы больше знать о конкурентах; узнайте их также хорошо, как вы знаете свою компанию.Посмотрите в будущее и подумайте, какие факторы повлияют на вашу команду на стратегическом уровне: наличие ресурсов, конкуренты, вопросы окружающей среды, глобальный рынок, развитие технологий.Ознакомьтесь с системой финансовой отчетности и ключевыми финансовыми показателями для оценки общего состояния бизнеса. Если это приемлемо, возьмите на себя часть ответственности за бюджет.Спросите себя: «Если бы это был мой бизнес, что бы я сделал?». Воплотите свои идеи в жизнь или выскажите их руководству.Определение направлений и постановка целейБудьте последовательны в коммуникации целей вашему отделу. Находите способы донесения информации через ваши действия, а не только слова.Регулярно пересматривайте цели и стратегические задачи вашего отдела/подразделения, чтобы они соответствовали требованиям бизнеса. Возможно, вам нужно провести общее собрание вне офиса, чтобы донести приоритеты работы и обеспечить четкое понимание своей роли каждым членом вашей команды.Вовлекайте членов вашей команды в постановку промежуточных целей для вашего отдела. Высоко оценивайте возможности вашей команды и дайте возможность членам команды разработать план, который поможет достичь поставленных целей.Убедитесь в том, что каждый ваш подчиненный четко понимает и определяет для себя промежуточные цели трудовой деятельности и критерии успеха. Следите за тем, чтобы эти цели и критерии успеха пересматривались по мере необходимости в течение года.Когда вы ставите задачи или распределяете рабочие задания, обязательно указывайте ясные цели и критерии выполнения, четко обозначайте критерии успеха. При этом, давайте сотруднику возможность самому определить, каким образом задача будет выполнена. Регулярно просите подчиненных предоставлять вам обратную связь – справляется ли ваш подчиненный, нужна ли ему помощь.Будьте последовательны в установке высоких стандартов в трудовой деятельности для ваших подчиненных и помогайте им достичь поставленных целей.Давайте подчиненным возможность быть полностью ответственными за выполнение задач, в том числе и за принятие трудных решений, связанных с выполнением задачи. Не позволяйте им перекладывать принятие решений на вас. Поощряйте самостоятельное принятие трудных решений.Как часть планирования трудовой деятельности, ставьте цели, направленные на постоянное улучшение трудовой деятельности ваших подчиненныхРасстановка приоритетовПри высокой загруженности используйте эффективные методы управления временем, чтобы вы и ваша команда концентрировали свои усилия на важных задачах. Не пытайтесь выполнить все в совершенстве, но приоритетные задачи старайтесь выполнять на хорошем уровне.Не определяйте все задания в качестве приоритета №1. Интенсивно концентрируйтесь на проектах, которые действительно являются срочными и важными.Удостоверьтесь в том, что ваша команда осведомлена о том, почему то или иное задание должно быть выполнено к определенному сроку. Когда приоритеты меняются, дайте четкое объяснение команде, почему это произошло.Проанализируйте, на что уходит ваше время, и пытайтесь сконцентрироваться на самых важных вещах. Например, если улучшение качества является для вас приоритетом, определите, сколько времени в течение недели вы тратите на вопросы, связанные именно с улучшением качества. Ваши подчиненные должны поступать аналогично.Применяйте следующую матрицу для ваших заданий: важность (очень важно - менее важно) и срочность (очень срочно – менее срочно). Сконцентрируйтесь на более важных и срочных задачах. 5. Продвигать инновации и изменения (DrivesInnovationandChange)Сотрудник:Рассматривает проблему/ситуацию с разных сторонБыстро адаптируется к новым ситуациям и требованиямПробует новые идеи и подходыПодвергает сомнению устоявшееся положение вещей; отстаивает свою точку зрения, даже если она непопулярнаСтремится достичь глубокого понимания нужд клиентов/потребителей/поставщиков/всех заинтересованных сторон для принятия правильных решенийЦенит и использует различия между людьми для получения новых идей и достижения конкурентного преимуществаИщет/быстро замечает преимущества для бизнеса в новых ситуациях Варианты развития на рабочем месте:Существует пять подразделов компетенции :Продвижение измененийВыдвижение новых идей и подходовПодвергать сомнению устоявшееся положение вещейАдаптация к новым ситуациямПонимание нужд клиентовПродвижение измененийДемонстрируйте энтузиазм и приверженность изменениям. Определите одно или два возможных изменения, которые окажут существенное влияние на бизнес, и внедрите эти изменения как минимум в своей группе.Ищите пути продвижения проекта или идеи. Вовлекайте других в работу над проектом и внедрение изменения.Информируйте коллег о целях изменений, это поможет им понять и поддержать процесс перемен.Во время изменений займите лидирующую позицию: будьте уверенны и настойчивы, поддерживайте ожидания на высоком уровне и, когда необходимо, поднимайте «планку». Оказывайте поддержку руководству и принятым решениям в компании.Ставьте под сомнение устоявшиеся способы решения задач. Предлагайте новые способы.Приветствуйте и поощряйте новые подходы, улучшающие процесс. Отмечайте/поощряйте хорошие идеи и успехи.Будьте проактивны в предвосхищении перемен, которые могут затронуть вас и вашу команду. Спрашивайте ваших клиентов, поставщиков и т.д., какие изменения они предвидят на рынке, в отрасли, в их компании. Выстраивайте взаимоотношения с разными людьми, чтобы всегда быть в курсе событий.Определите сотрудника в организации, которого можно назвать лидером в области внедрения и управления изменениями. Пользуйтесь его примером для собственного развития. Вовлекайтесь сами и привлекайте вашу команду к процессу изменений на ранней стадии; постарайтесь возглавить перемены, а не догонять их. Определите всех участников, на которые перемены окажут влияние и привлеките их на вашу сторону. Во время процесса изменений, сохраняйте частую, аккуратную, честную и очень полную коммуникацию с участниками. Особенно этот совет относится к причинам перемен.При введении значительных изменений оцените или определите тот объем информации, который участники действительно хотят получить, и передайте этот объем информации, по крайней мере, три раза.При планировании изменений убедитесь, что задачи, обязанности и временные рамки определены и четко донесены до сотрудников. При необходимости разработайте переходный план.Организуйте встречу со своей командой и обсудите, как изменения влияют на вас. Помогите им осознать, что непрерывные изменения - это реальность сегодняшнего дня, и они должны рассматриваться как бизнес-задача и возможность для развития компетентности.Запрашивайте и прислушивайтесь к большому количеству советов в ситуации перемен. Спросите мнение тех, кто в прошлом успешно справился с подобными изменениями. Спросите у них, что было удачно в этой ситуации, а что нет.Решите степень вовлечения сотрудника в процесс изменения, которую вы хотите получить. Рассмотрите: (a) с какой скоростью должны приниматься решения, (б) квалификацию, которая необходима для принятия лучших решений, и (с) важность получения от сотрудника понимания и поддержки. В качестве общей рекомендации, - стремитесь к большему вовлечению сотрудника.Определите причины, по которым люди могут противостоять перемене, разработайте стратегии для работы с ними. Предоставьте людям возможность открыто сообщить о своих ощущениях и беспокойствах по поводу изменений. Поднимите противостояние на открытое обсуждение.Обращайте особое внимание на влияние, которое перемены оказывают на рабочие отношения и коммуникацию. Люди адаптируются медленнее к социальным изменениям, чем к технологическим.Во время изменений общайтесь с сотрудниками чаще, чем обычно. Больше полагайтесь на личное общение, чем на письменное.Старайтесь ослабить, а не усиливать, стресс и нервозность, сопутствующие переменам, так как вы работаете с коллегами и подчиненными. Сохраняйте спокойствие во время кризисных и напряженных ситуаций; избегайте проявлять немедленную реакцию, не разобравшись в ситуации.Если у вас есть сомнения, насколько эффективно изменения повлияют на работу, рассмотрите возможность пилотного теста на небольшом участке до более широкомасштабного запуска. Если изменения можно внедрять поэтапно, продумайте пошаговый запуск. (В некоторых ситуациях, лучше быстро завершить процесс, чем растягивать период изменений).После завершения основного этапа изменений обсудите его с участниками и определите, что прошло удачно, а что не очень. Спланируйте, как лучше внедрять изменения в будущем. Выдвижение новых идей и подходовВыберите 2 или 3 из следующих действий, как способы повышения количества и качества ваших творческих идей:Избегайте блокирования творческого мышления, чрезмерно концентрируясь на деталяхНе успокаивайтесь на первой идее. Заставьте себя придумать еще несколько, прежде чем выбрать одну.Потренируйтесь в создании идей, которые на первый взгляд могут показаться экстравагантными или невероятными, чтобы стимулировать вашу творческую энергию.Ищите возможности для объединения лучших элементов из различных предложений, не рассматривайте предложения по принципу «одно или другое».Обсудите свои идеи с кем-то еще, кто напрямую не вовлечен в процесс, чтобы получить «взгляд со стороны»Шире рассматривайте альтернативы, задайтесь целью увидеть проблему как минимум с трех позиций – например, ваших клиентов, ваших поставщиков, ваших конкурентов.Проведите время с творческими людьми.Ищите возможности поучаствовать в «мозговых штурмах» или проектах по улучшению чего-либо.Подумайте - как позиция, которую вы занимаете сейчас, может выглядеть через 10 лет. Это может натолкнуть вас на идеи изменений, которые вы можете воплотить в жизнь уже сейчас. Побуждайте членов вашей команды анализировать, способствуют ли и как способствуют их планы и действия успеху компании в долгосрочной перспективе. Попросите их быть готовыми обсудить стоимость и риски бездействия в плане изменений.Посмотрите на текущую ситуацию с точки зрения клиентов (внешних или внутренних). Спросите их, какие изменения они бы предложили для того, чтобы ситуация лучше отвечала их потребностям.Внимательно изучите процессы по удовлетворению нужд клиентов, которыми пользуется ваша группа, и решите, что можно улучшить. Сконцентрируйтесь именно на процессах, а не на оценке работы сотрудников.Устройте в вашей группе «мозговой штурм» на тему - что вы можете сделать как команда для повышения прибыльности компании. Спросите себя и членов группы: «что мы можем сделать для увеличения продаж, и как мы можем лучше поддержать тех, кто отвечает за продажи?».Всегда следите за затратами; ищите пути повышения эффективности деятельности и снижения затрат; но не бойтесь делать вложения, которые повлияют на увеличение итоговой прибыли.Подвергать сомнению устоявшееся положение вещейГоворите, если вам есть что сказать. Говорите то, во что вы верите, а не то, что, вам кажется, люди хотят услышать. Не робейте и не уходите от жестких и дискуссионных вопросов.Не позволяйте политическим сомнениям препятствовать вам в принятии соответствующих рисков в периоды изменений. Подготовьтесь, заранее получите необходимые подтверждения своих действий и будьте готовы защищать свою точку зрения.Вызывайте вашу команду брать на себя соответствующую долю риска. Проявляйте осторожность – не подавите готовность ваших подчиненных брать риск на себя наказанием за допущенные ошибки, требованием слишком детального анализа до действия, или заставляя их информировать вас по каждому шагу, и т.д. Если необходимо, защищайте своих сотрудников во время изменений.Адаптация к новым ситуациямПри столкновении с изменением, выясните о ситуации и о причинах изменения как можно больше. Определите аспекты, где требуется ваше вовлечение, и не тратьте время на действия там, где вы не сможете повлиять.Если окончательные решения об изменении уже сделаны, сконцентрируйтесь на воплощении изменения в работе; не застревайте в прошлом.Смоделируйте свой стиль поведения и подход для соответствия ситуации. Остерегитесь быстрой реакции на новые ситуации, основываясь на прошлом опыте; - откройте ваше сознание и рассмотрите альтернативные подходы.При столкновении с новыми ситуациями или требованиями; определите наиболее важные элементы, которые влияют на вас, и сконцентрируйтесь на их решении; отложите менее важные дела.Будьте гибкими и признайте, что в меняющейся ситуации не возможно иметь ответы на все вопросы, или чтобы все отвечало вашим ожиданиям.Понимание нужд клиентовПроведите с вашей командой сессию «планирование клиента» с целью ответить себе на следующие вопросы:Кто является нашими внешними и внутренними клиентами?Каковы их текущие потребности?Какие внешние тенденции вероятнее всего повлияют на их желания и потребности в ближайшем будущем? Какие это открывает возможности?Какие продукты или услуги наша команда предоставляет сейчас? Какие у нас есть возможности для удовлетворения существующих или вновь возникающих нужд клиентов?Каковы наши продукты или услуги по сравнению с конкурентами?Лично выделите время на общение с клиентами, как минимум раз в неделю, чтобы узнать, как они оценивают вашу работу, и что вы можете делать лучше. Составьте список потребностей ваших внешних и внутренних клиентов и определите стандарты для продуктов и услуг вашей команды, которые бы соответствовали или превышали потребности клиентов.Развивайте в вашей группе подход «потребитель – приоритет номер один»:Обсуждайте вопросы, связанные с потребителями, на каждом заседании группы;При принятии решений, всегда рассматривайте, какое влияние они окажут в одностороннем порядке на тенденции среди потребителей;Распространяйте в группе статьи и журналы, освещающие тенденции в среде потребителей;Гарантируйте своевременную реакцию на запросы и жалобы клиентов;Развивайте в группе отношение к клиенту/потребителю как к главному начальнику.6. Стремиться к достижению высоких результатов (DrivesforResults)Сотрудник:Эффективно привлекает ресурсы для достижения целейОптимизирует/улучшает системы и рабочие процессы для улучшения производительности и/или ростаТребует дисциплины от себя и от других для повышения стандартов, достижения высоких результатов и выполнения сложных задачПринимает решения в интересах бизнеса в целом, нежели только в своих собственных или интересах своей функции/рынкаПринимает обоснованные риски, учится на ошибкахСвоевременно и эффективно делится важной производственной и организационной информацией, знаниямиРегулярно отслеживает прогресс относительно поставленных целейВарианты развития на рабочем месте:Существует три подраздела компетенции :Нацеленность на достижение результатаПринятие решений в интересах бизнесаОптимизация/улучшение систем и процессовНацеленность на достижение результатаВыберите ответственное задание и поставьте перед собой задачу выполнить его до намеченного срока или с таким высоким качеством, которого никто не ожидает.Возьмите за правило делать все сразу, не откладывая. Подгоняйте себя сокращать время на выполнение всего, что вы делаете.Избегайте отсрочек. Устанавливайте жесткие сроки исполнения задач и вырабатывайте планы для их достижения. Если вы ведете большой проект, который кажется комплексным и сложным, составьте список более мелких, легкие составных частей и сначала завершите эти части.Заставьте себя заниматься именно важными задачами до их завершения. Делайте перерывы, если это необходимо, и потом возвращайтесь именно к ним. Насколько возможно, старайтесь не отвлекаться и прерываться.Смело беритесь за сложные проблемы и не оттягивайте их решение, даже если работать над решением неприятно. Никогда не приносите в жертву приоритеты бизнеса ради того, чтобы быть «хорошим» для всех.Если вы понимаете, что дело не движется из-за медленного процесса принятия решения на вышестоящем уровне, будьте тверды и выясните, почему это происходит, и можете ли вы ускорить процесс принятия решения. Установите промежуточные даты рассмотрения статуса проекта. Если вы опаздываете с выполнением, решите, как наверстать упущенное, нежели пропустить дату сдачи проекта.Если вы - член проектной команды, где решения должны приниматься быстро, а в команде нет официального лидера, то проявите инициативу - выступите в роли лидера или проконтролируйте, чтобы кто-то из команды взял эту роль на себя.Если ваши подчиненные сообщают вам, что что-то не может быть сделано в установленные сроки, попросите их еще раз продумать проект/задание и найти пути выполнения в срок, возможно, применяя нестандартные подходы.Будьте примером скорости работы для вашей команды. Используйте методы/инструменты планирования работы и управления времени (напр. заметки «сделать сегодня-завтра», листы планирования «проект-действие-контроль-критерий» и т.п.) для того, чтобы улучшить вашу личную производительность. Устанавливайте себе жесткие сроки для выполнения заданий.Передавайте ощущение срочности через проведение собраний: удостоверьтесь, что собрание действительно требуется; начинайте вовремя; приглашайте на собрание только тех, кому нужно посетить это собрание; сделайте повестку собрания и четко ей следуйте; в первую очередь решайте важные вопросы, ведите собрание динамично; завершайте собрание вовремя; в конце подводите итоги и подготовьте протокол собрания.Принятие решений в интересах бизнесаПроанализируйте свой стиль принятия решений, обращая внимание на следующее:количество и качество собранной вами информации;ваше отношение к риску;скорость принятия решений;каковы обычно ваши приоритеты;насколько вы решительны;какова ваша способность к принятию решений меняется в стрессовой ситуации.Рассмотрите ситуацию, когда вы не могли принять решение. Продумайте причины и способы уменьшить их влияние в будущем.Встретьтесь с коллегами, ответственными в вашей компании за аналитику конкурентов, узнайте и них, как они собирают и используют эту информацию, какие основные «переменные» факторы они учитывают при выборе необходимых данных.Если недавно в компании или отделе было принято важное решение, попросите вашего линейного менеджера, если он в курсе, обсудить с вами процесс принятия этого решения и его значение.Договоритесь с вашим менеджером о возможных решениях, принятие которых он мог бы делегировать вам. Попросите его наставничества в процессе принятия решения для развития навыка.Определите задачу или проблему, спросите нескольких человек, как бы они ее решили, затем примите собственное решение, учитывая собранную информацию и мнения.Ищите ситуацию, когда требуется принятие группового решения двух или более человек. Пусть каждый примет решение самостоятельно, затем соберитесь опять вместе, сравните ваши ответы и подходы, примите финальное решение.Применяйте доступные техники решения проблем в решении вопросов вашей работы. Тесно работайте с человеком, который обладает очень хорошими навыками анализа и принятия решений.Выберите решение, которое вам нужно принять. Искусственно поставьте себе более ранний срок для принятия решения, чем нужно. Используйте дополнительное время, чтобы оценить правильность сделанного вами заключения.Развивайте интуицию. Когда будет возможно, примите решение без какой-либо информации. Затем соберите информацию, вновь пройдите весь процесс принятия решения и сравните результаты.Развивайте свой навык принятия решений: используя возможности проведения мозговых штурмов или других техник решения проблем;познакомившись поближе с компьютерным программированием как способом развития структурного мышления и логики обоснований;участвуя вне работы в деятельности, которая требует логического, аналитического мышления (например, шахматы, проблемные головоломки);когда принятые решения на практике не приносят ожидаемого результата, потратьте время на анализ причин; учитесь на своих ошибках.Практическое применение навыкаОпределите наиболее важную проблему, которую вам нужно будет решить в ближайшие 3 месяца. Начните собирать необходимую информацию уже сейчас, не откладывайте. Установите график принятия решений по проблеме и старайтесь его придерживаться.Четко определяйте проблему и причины, прежде чем искать решения.В чем действительная проблема, в противовес симптомам?В чем корни проблемы?Чего вы ожидаете достигнуть, решив данную проблему?Оправдано ли, предпринимать попытки и решать проблему?Оцените ваши предполагаемые действия по степени критичности для решения проблемы. Помните про правило «80-20» – 80% проблемы определяются всего 20% факторов. Определите, какие элементы входят в эти 20% и сфокусируйтесь на нихСоберите необходимое количество данных, чтобы полностью разобраться в проблеме и ее причинах. Определите свои возможности и опыт, и решите, в какой момент вам понадобится помощь коллег.Составьте для себя список всех сторон, которые проблема затрагивает, и их возможных мнений (клиенты, сотрудники, другие отделы и т.д.). Получите их видение проблемы и возможных последствий на ранней стадии процесса принятия решения. Прислушивайтесь к тем, кого проблема касается непосредственно.Определите критерии, по которым вы будете оценивать различные альтернативы, например, влияние на бизнес, приемлемость, необходимые ресурсы, время, имеющееся оборудование, последствия для текущей деятельности.Если проблема комплексная, составьте схему существующих в ней причин и процессов. Проранжируйте возможные причины, составившие проблему, по степени их вероятности и влияния на ситуацию.Изучите возможные решения и оцените все «за» и «против» каждой альтернативы. Старайтесь непредвзято оценить все решения, прежде чем выбрать одно из них. Тщательно продумайте возможные последствия вашего решения, прежде чем приступить к его исполнению. Взвесьте все альтернативы, исходя из критериев, которые вы определили ранее.Узнайте, не приходилось ли другим решать подобную проблему, и обратитесь к ним за помощью. Цените опыт тех, кто может помочь в решении проблемыПроверьте, насколько практично ваше решение проблемы, ответив на следующие вопросы: Возможно ли, воплотить ваше решение на практике? Можно ли его воплотить, учитывая известные ограничения? Есть ли более простое решение? Протестировали ли вы решение (насколько это возможно), чтобы проверить его действенность?Есть ли у вас четкий план воплощения решения и контроля за выполением?Сможете ли вы убедить людей, на которых ваш план окажет влияние, что воплотить ваше решение нужно именно так, как вы предлагаете?Продумали ли вы, какие препятствия могут возникнуть в процессе выполнения, и составили ли запасные планы для преодоления препятствий?Контролируйте ситуацию после принятия решения, чтобы убедиться, что проблема действительно была решена. Соберите дополнительную информацию, повторите диагностику проблемы и, при необходимости, примите корректирующие меры.Если вы одновременно решает несколько проблем или задач, используйте техники управления проектами, графики движения документов и контроля, чтобы организовать ваши действия и легко понимать статус задачи. Фиксируйте действия по каждому проекту, чтобы знать, где вы находитесь. Отложите менее критичные меры, чтобы в первую очередь разрешить ключевые проблемы.Не бойтесь сложностей; продумывайте задачи, но не увлекайтесь анализом чрезмерно. Определите минимальное количество данных, которое вам необходимо для принятия качественного решения. Тренируйтесь принимать решения в ситуации неопределенности.Если необходимо, соберите дополнительную информацию, чтобы уменьшить область неизвестного вам риска, но не избегайте принимать решение из-за того, что у вас нет всей информации.Оптимизация/улучшение систем и процессов Предложите вашей команде определить пути ускорения и улучшения процессов и выполнения задач на 20% более эффективно. Через год поставьте задачу улучшить работу еще на 20%.Проанализируйте процессы и методы работы, используемые в вашей команде. Определите возможности их ускорить, сделать более аккуратными, более эффективными, и т.д. Не успокаивайтесь на существующем положении вещей. Для каждого процесса устанавливайте амбициозные цели на усовершенствование.Если что-то работает не так, как ожидалось, лично проконтролируйте эту проблему до окончательного разрешения. Если что-то работает нормально, подумайте, как это можно еще улучшить.Выходите за рамки вашей должностной инструкции, ваших целей и задач на год и ищите возможности сделать что-то новое, что может принести пользу компании. Рассматривайте и другие функции. Смотрите на деятельность компании шире. Проявляйте инициативу; не ждите, пока вам скажут что-то сделать.Берите на себя ответственность за решение возникающих проблем, даже если это не является вашей прямой обязанностью. Не увиливайте от ответственности. Ищите возможности помощи, которую вы и ваша команда могут оказать другим отделам.Проанализируйте все задания, которые должны быть выполнены вашей командой. Определите, приносит ли та или иная конкретно взятая задача пользу бизнесу в целом. Начните работу по снятию задач, которые для бизнеса убыточны. Периодически спрашивайте у своей команды: «Существуют ли в процессе вашей работы действия, которые кажутся неважными, или действия, которые могут быть выполнены быстрее с меньшими затратами.Если у вас появились идеи, которые, по вашему мнению, могут улучшить деятельность организации, проявите инициативу и поделитесь идеями с высшим руководством.В течение одной недели ведите подробные записи о том, на что уходит ваше время в течение рабочего дня. В конце недели определите, сколько времени в процентном соотношении вы тратите на каждое действие. Определите, отвечает ли результат приоритетам вашей работы.Распознавайте и занимайтесь проблемами, как только они возникают в первый раз, пока они небольшие и их легче решить. Особенно это относятся к проблемам, возникающим с людьми.Старайтесь не замедлять вашу работу, если возникают препятствия. Преодолевайте их или рассмотрите возможность их обойти.Если вам поручили задание, сконцентрируйтесь на том, как вы можете его выполнить, а не на том, как собрать всевозможные причины не выполнить задание или объяснить, что оно невыполнимо. Принимайте во внимание проблемы, с которыми вы можете столкнуться, но не позволяйте им мешать вам выполнить свою работу.Примите тот факт, что трудности и проблемы являются естественной частью бизнеса. Научитесь с ними эффективно справляться, и не становитесь нытиком. Следуйте философии, что одна причина, по которой вы можете что-то сделать, перевешивает тысячу причин, почему вы этого не можете.Примите во внимание, что даже если ваш план действия досконально разработан, могут возникнуть непредвиденные проблемы и стать препятствием для дальнейшей работы. Рассматривайте эти проблемы как возможность продемонстрировать ваши сильные стороны, а не как барьеры, которые тормозят вашу работу.Если вы выработали стратегию, и она не приносит желаемых результатов, это должно послужить вам сигналом, что стоит ее пересмотреть.При быстром выполнении той или иной задачи, следите, чтобы не страдало качество.Если у вас не получается вовремя выполнить задание, или качество исполнения не соответствует ожиданиям, проанализируйте причины произошедшего, чтобы в дальнейшем делать по-другому.Если вы приняли решение, следуйте ему. Постарайтесь не повторять тот же самый процесс принятия решения, если только вы не получили новую информацию, и появились серьезные основания для пересмотра решения.Если вы понимаете, что проводите на работе все больше и больше времени, и при этом серьезно отстаете от сроков, - проанализируйте ситуацию. Пересмотрите ваш стиль работы, -концентрируетесь ли вы на действительно важных вещах, используете ли возможности для делегирования, и т.д.Разрабатывайте стратегии и планы работы, которые сводят риски к минимуму. На ранней стадии внедрения планируйте промежуточные этапы, чтобы можно было отследить – ведут ли решения к намеченному результату. Если нет, - или пересматривайте план или берите на себя риск остановить проект, пока не потрачены впустую дополнительные ресурсы.Где возможно, разрабатывайте запасные варианты/планы.Оценивайте ситуации, когда риски для бизнеса серьезно повышаются. С целью уменьшить неопределенность и неуверенность, соберите максимум информации об областях деятельности, где неправильные решения могут повлечь за собой катастрофические последствия.ПРИЛОЖЕНИЕ 6Результаты Центра оценки тренинг-менеджера АО «Связной Логистика»Петров МАКСИМ ПАВЛОВИЧРЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ ДЕЛОВЫХ И ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ СОТРУДНИКАЭтот отчет действителен в течение трех летМосква, 2015г. Центра развития персоналаВведение Представленный отчет интегрирует данные Ассессмент-Центра, проведенного при участии Центра развития персонала в 2015г. Результаты включают в себя оценку компетенций деловой и профессиональной активности. Они дополняют (а не заменяют) анализ рабочих достижений сотрудника. Этот отчет строго конфиденциален и должен быть доступен только тем, кто непосредственно ответственен за развитие сотрудника. Отчет должен храниться в надежном месте. Этот отчет является обобщением психологических и поведенческих характеристик человека на данный момент времени. Не рекомендовано использовать этот отчет по истечении 3 лет. Отчет включает в себя: Индивидуальный профиль развития компетенций сотрудникаКомментарии к профилю компетенцийВыводы по сильным сторонам и зонам развитияРекомендации по развитию сотрудникаИндивидуальный профиль развития компетенций сотрудникаКомментарии к уровням развития компетенций Навыки презентации – 1Максим опрятно выглядит, внешний вид соответствует позиционированию компании. У Максима хорошо развита речь, богатый словарный запас, способен качественно изложить знакомую ему теорию. В привычной обстановке может привлечь к себе внимание слушателей и удерживать его. Умеет просто излагать знакомый ему материал, говорит на понятном для участников языке. Способен связать теорию с конкретной текущей ситуацией, иллюстрирует рассказ примерами из собственной практики работы. Умеет задавать вопросы, стремится управлять дискуссией, объяснять и обобщать. Максим не в полной мере использует в тренинге возможности визуализации. Не использует инструменты эмоционального вовлечения участников, гипоэмоционален. Декларирует обучение менеджменту и коучингу, но в процессе оценки перечисленных навыков не демонстрирует. Навыки управления содержанием тренинга – 0,5Максим предпочитает работу по знакомому и хорошо отработанному сценарию. В ситуациях, когда Максим владеет материалом, он проявляет уверенное поведение, инструктирует участников поэтапно, расставляет точки контроля. При работе над новым материалом испытывает затруднения в структурировании и выделении главного, недостаточно четко и понятно рассказывает теорию. Максим больше ориентирован на передачу знаний, а не на формирование навыков. Работает с группой медленно и методично, стараясь не пропустить важных деталей. По итогам проведения упражнения периодически резюмирует, но делает это самостоятельно, не вовлекая группу. Может упускать из поля зрения вопросы организации пространства.Способен написать качественный кейс к тренингу, подходящий по теме обучения, понимает структуру решаемой задачи и учитывает тематику тренинга. Максим демонстрирует базовые знания, но не проявляет устойчивых навыков в области разработки и проведения тренинговых программ. Использует в тренинге стандартные и всем известные упражнения. Не проверяет понимание материала группой.Результат тренинга представляет в общем виде, недооценивает влияние тренинга на лояльность персонала и корпоративную культуру. Уделяет большее внимание процессу, чем достижению результата. Навыки управления поведением участников и их взаимодействием – 1Максим демонстрирует демократичный стиль управления группой. Соблюдает бизнес-этикет. В работе руководствуется принципом «давайте жить дружно», избегает открытых конфликтов с группой. С уважением относится к ценностям и точке зрения участников. Претендует на лидерство, но в группе коллег одного уровня Максим не проявляет лидерских качеств и ориентируется на мнение более активных участников. При передаче знаний старается сделать инструкцию понятной каждому, вводит правила, резюмирует. Использует техники активного слушания в работе. В сложной ситуации сохраняет спокойствие и самоконтроль, старается удерживать управление за счет введения правил, недостаточно усилия прилагает для поддержания введенных правил. При работе с группой выстраивает алгоритм действий, пытается влиять на происходящее, но невысокая энергетика самого тренера не всегда позволяет достичь планируемого результата. При работе со сложной группой Максим фокусируется на отдельных активных участниках задающих вопросы, не работает с группой в целом. Не использует эмоциональную мотивацию участников для повышения интереса к обучению. Максим не сразу замечает изменения уровня активности группы, медленно перестраивает собственное поведение и содержание тренинга. Навыки коммуникации – 1Максим открыт в коммуникации, доброжелателен, вызывает доверие с первой встречи. Тактичен, проявляет уважение к ценностям и точке зрения других людей. Ориентирован на поддержание хороших отношений с участниками тренинга и коллегами. Максим внимательно слушает собеседников, использует техники активного слушания. Работая в группе не достаточно усилий прилагает для продвижения своих предложений, аргументация Максима мало убедительна как по содержанию, так и по форме предъявления.В групповом обсуждении пытается контролировать процесс, но делает это не регулярно и уступает более активным участникам. При работе в группе коллег сосредоточен прежде всего на достижении собственного результата, может не замечать что коллегам требуется помощь.Избегает открытых конфликтов как с участниками тренинга, так и с коллегами. Навыки обратной связи – 0,5Максим недостаточно вовлекает участников в анализ упражнения и формулирование выводов. Не использует возможности для предоставления чёткой, своевременной и конкретной обратной связи. При предоставлении ОС в первую очередь старается сохранить отношения, избегает критики участников. Проявляет высокую мотивацию к профессиональному развитию. Инвестирует в себя, постоянно стремится совершенствовать и обновлять свои тренерские навыки, учиться на внешних тренингах. Конструктивно воспринимает адресованную ему обратную связь, но не использует обратную связь участникам как ресурс развития.Дополнительная информация: Максим – интеллигентный человек и тактичный тренер, способный качественно обучать торговый персонал по готовым программам. Но Максиму необходимо разнообразить тренерский поведенческий репертуар, освоить авторитарный и авторитарно-демократический стиль. Максим знает основы тренерской работы, но не достаточно навыков влияния и убеждения для обучения линейных руководителей. Теоретическое представление о менеджменте и его месте в организации, отсутствие собственного опыта управления также может стать причиной не достижения результата в группе руководителей.Инструменты и упражнения, используемые Максимом в работе банальны и не отличаются оригинальностью. Тренинги Максима могут стать яркими и интересными при следующих изменениях:Творческом подходе к подбору материала;Разнообразии инструментов и упражнений в работе с торговым персоналом;Использовании качественной обратной связи как ресурса развития участников;Работы с группой не только на рациональном, но и на эмоциональном уровне.Рекомендовано:Расширять поведенческий репертуар, наряду с демократическим стилем управления осваивать авторитарный и авторитарно-демократический стиль. Настраивать участников не только на процесс обучения, но и на развитие практических навыков. Развивать навыки работы с большим объемом новой информации, структурировать её, выделять главное, видеть взаимосвязи. Учиться самостоятельно планировать тренинг, создавать новые учебные программы под задачи компании. Разнообразить тренинговый инструментарий, находить тренерские «фишки», которые помогут сформировать индивидуальный тренерский стиль.Больше внимания уделять развитию профессиональных навыков участников. Четко формулировать результат тренинга и отдельных упражнений. Понимать на формирование каких навыков направлены усилия тренера и группы в данный момент и в тренинге в целом. Продумывать разнообразные формы контроля результатов по итогам тренинга. Обращать внимание не только на формирование навыков, но и на изменение убеждений участников, повышение их лояльности к компании ДОМО.Развивать собственную эмоциональную компетентность, учиться работать не только на рациональном, но и на эмоциональном уровне. Бросать группе вызов, воодушевлять участников, приводить примеры других компаний, примеры конкурентов. Поддерживать высокий уровень активности группы за счет смены видов деятельности, соотносить цели компании и индивидуальные цели участников обучения в едином процессе обучения. Формировать адекватную собственную самооценку. Для этого периодически запрашивать обратную связь от участников тренинга и коллег-тренеров. Приглашать коллег для супервизии проводимых программ, самому посещать тренинги коллег в качестве супервизора и давать качественную обратную связь. В случае, если Максим будет проводить тренинги для руководителей, ему необходимо не только изучение теоретических основ менеджмента, но и приобретение собственного опыта управления сотрудниками. Важно самому потренироваться в постановке задач по SMART, расстановке точек контроля, работе с целями и мотивации персонала. Опыт успехов и анализ ошибок позволит Максиму быть более убедительным при обучении линейных руководителей.Рекомендуемые тренинги, Тренинг «Развитие управленческих навыков»Тренинг «Деловые коммуникации: проведение собраний, совещаний, личных встреч с подчиненными»Тренинг «Эффективное лидерство»Тренинг «Успешные переговоры»Тренинг «Профилактика и разрешение конфликтов»Рекомендуемая для чтения дополнительная литератураЕлена Сидоренко. Технология создания тренинга. Анна Моносова. Книга для бизнес-тренера: технология и искусство. Анна Моносова. «Да» в ответ. Технологии конструктивного влияния. ДжеффКолвин. Талант тут ни при чем. Что на самом деле отличает выдающихся людей?. ДэниелГоулман. Эмоциональный интеллект. Стюарт Левин. Разрешение конфликтов. И. КРыженкова. Профессиональные навыки менеджера. Полный курс МВА Роберт Чалдини. Психология убеждения. Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации.