Повышения эффективности деятельности ресторана в современных условиях на примере ресторана Резеда г.Казань

Полагаем, что наиболее удобной формой повышения квалификации персонала будут тренинги, так как тренинги:во-первых приносят удовольствие, во-вторых, и это самое важное, это контакт с тренером, с человеком опытным, который может не только рассказать необходимую информацию, но и подсказать, как поступить. Тренером создается определенная положительная атмосфера. Он выступает в роли примера, который может направить сотрудника в нужное русло, простимулировав его и заинтересовав.Также для повышения квалификации персонала будут использоваться дистанционные методы.Таблица 3.3Стартовые мероприятия по повышению квалификации персоналаМероприятие Ответственный Тренинг «Безопасность на производстве»Тренинг «Организация производства»Тренинг «Технологический цикл производства кулинарной продукции»Тренинг «Организация технологического процесса производства»Тренинг «Учет на производстве»Тренинг «Производственный контроль»Тренинг «Психология делового общения»Тренинг для поваровТренинг для официантовУправляющий общественным питаниемУправляющий общественным питаниемШеф-поварШеф-поварГлавный бухгалтерУправляющий общественным питаниемНачальник отдела трудовых ресурсовШеф-поварСтарший официантРезультатом проведения данных мероприятий должно стать повышение уровня квалификации персонала. Наибольшие проблемы с уровнем квалификации были выявлены у официантов, потому для них предусмотрено довольно продолжительное обучение, которое подразумевает повышение не только технических навыков, таких как сервировка и оформление стола или порядок обслуживания гостей, но и позволит официантом понять психология гостя и его образ мыслей. Результатом должно стать увеличение удовлетворенности клиентов.Идя в ногу со временем и постоянно улучшая качество работы, «Резеда» должен изменить концепцию обучения персонала. Программа обучения в ресторане зависит от уровня занимаемой позиции: официант (1 уровень)старший официант (2 уровень)администратор (3 уровень)управляющий (DM)директорот этапа, на котором они находятся: Start или GrowДля позиций DM, директор предусмотрены три этапа: Start, Build и Grow. Этап Start – начальное обучение, направленное на получение знаний для того, чтобы выполнять свои должностные обязанности в полном объеме, согласно должностной инструкции.После завершения обучения на этапе Start, сотрудники всех уровней проходят Тест, согласно программе обучения.Этап Build (только для руководителей\управляющих) – обучение, направленное на более глубокое изучение бизнес процессов.Этап Grow – обучение, направленное на развития сотрудника с целью его дальнейшего возможного роста. Для обучения на данном этапе руководителю сотрудника необходимо заполнить «Заявку на обучение Grow» и получить подтверждение у руководителя следующего уровня.После обучения Grow сотрудник проходит Тест и процедуру оценки.В среднем, для прохождения каждого из уровней выделяется определенное количество времени. (Рис.3.2)Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров, действующая в компании, должна осуществляеться в соответствии со стандартом предприятия, составленного на основе «Политики обучения персонала»». Эта система определяет формы, способы и методы подготовки, переподготовки рабочих кадров, а также повышение квалификации, формирование у них высокого уровня профессионализма, современного экономического мышления, способности работать в новых экономических условиях.321Start0 6 12241 этап: 4-6 месяцев (Start)2 этап: 6-12 месяцев (Build)3 этап: 12-24 месяцев (Grow)Рис. 3.2. Время, отведенное для каждого уровня развитияВесь процесс обучения проходит по определенным схемам.Этап Start (продолжительность не менее 4 месяцев) – обязательный для всех сотрудников, вновь принятых на работу. Завершением обучения на этапе Start является Тест «NS-1 Start», подтверждающий соответствие сотрудника занимаемой позиции. В случае не сдачи тестирования, либо отказа сотрудника проходить Тест, решение принимается непосредственным руководителем. Тестирование сотрудников проходит только в присутствии сотрудника отдела по работе с персоналом или тренера. Если тестирование сдается самостоятельно, данные теста анализируются, независимо от результата.В случае успешного прохождения тестирования и при наличии у сотрудника потенциала дальнейшего роста, сотрудник может заполнить заявку на обучение “Grow” и получить подтверждение у управляющего.После завершения обучения «Grow» и успешной сдачи соответствующего тестирования, сотрудник может принять участие в процедуре «QualityCheck». Успешное прохождение данной процедуры является основанием для перевода сотрудника на следующий уровень. Заполненные формы «QualityCheck» должны храниться в отдельной папке в отделе персонала.2) Необходимо отметить, что клиент - основа стратегии любой компании. Правильное понимание впечатления Клиентов от качества обслуживания, стимулирует их лояльность, что, безусловно, является важной задачей, стоящей перед каждой компанией.Поэтому в ресторане «Резеда» в целях стимулирования сбыта предлагается ввести систему контроля качества услуг.Для оценки качества обслуживания посетителей ресторана предлагается установить «кнопки качества».Идеальная система оценки качества обслуживания получает обратную связь непосредственно от клиента о конкретном официанте, не содержит посредников, задержек и полностью исключает человеческий фактор (сбор анкет, анализ информации), поощряет сотрудников к отличному качеству обслуживания, дает сопоставимые и последовательные данные для анализа, результат оценки может быть непосредственно использован в системах мотивации сотрудников. Кнопки пультов – это, так называемые «маркеры», на которые клиенты чаще всего обращают внимание: «время обслуживания», «вежливость персонала», «тарифы и условия» и т.д. Кнопки имеют положительную и отрицательную тональность (исполнены в соответствующем цвете), что позволяет клиентам определить свое отношение по тому или иному вопросу.Внешний вид пульта представлен на рис. 3.3.Рис.3.3. «Кнопка качества»Внедрение «кнопок качества» позволит повысить уровень сервиса, мотивацию сотрудников, а также привлечет новых клиентов ресторана.Проведём ТСО данного проекта в ресторане в виде бюджетирования расходов на 3 года.Расчет представлен в табл. 3.4Таблица 3.4Бюджетирование расходов по основным статьям затратНаименование статьи расходовБюджет1 год2 год3 годВсего за 3 годаОборудование и ПОЛицензионное ПО 78004000280014600СУБД1503615036Оборудование и системное ПО1239212392Приведенная частичная стоимость оборудования 164007632763231664УслугиКонсалтинг и написание ТЗ183607200600031560Внутренний ресурс 2400024000Установка ПО76647664Услуги по тех. поддержке ПО2220768860823503Системная интеграция106008000600024600КоммуникацииМодернизация кабельной системы72004000400015200Коммуникационное оборудование20000800028000Общий итог, руб.1616593952027040228219Также в целях повышения эффективности деятельности ресторана предлагается проведения комплекса мероприятий программы стимулирования сбыта. Мероприятия по стимулированию сбыта для ресторана «Резеда» приведены на рис. 3.4Рис.3.4. Мероприятия стимулирования сбыта для ресторана «Резеда»3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятийПроизведем необходимые расчеты с учетом интенсивного проведения повышения квалификации сотрудников «Резеда».Предположим, что «Резеда» выделит 200 000 рублей в 2016 году на обучение персонала, поэтому необходимо рассчитать, выходит ли сумма, потраченная на обучение, по предложенным нами мероприятиям за рамки выделенных средств.Для расчёта вложений используется заработная плата сотрудников по должностям и стоимость курса обучения с тренером и дистанционно.Для каждой категории сотрудников существует определенное количество тренингов.Таблица 3.5Количество необходимых тренингов для каждой категории сотрудниковДолжность Количество тренингов, проводимых тренеромДистанционное обучение, кол-во тренинговСтоимость одногочаса Сумма С тренеромДистанционноАдминистративный персонал66100015031800Повара104100015051200Официанты55100015026500Рассчитаем стоимость одного тренинга, проводимого тренером для административного персонала. Продолжительность тренинга составляет 5 часов. Стоимость одного тренинга составляет: 5*1000 = 5000 р. Количество необходимых тренингов – 6. Таким образом, стоимость тренингов, проводимых тренером = 6*5000 = 30000 руб.Продолжительность тренинг при дистанционном обучении составляет 2 часа. Стоимость дистанционных тренингов для административного персонала = 150*2*6=1800 руб. Общая стоимость тренингов для административного персонала составит = 30000+1800= 31800 руб.Аналогичным образом рассчитывается стоимость тренингов и для других категорий персонала.Таблица 3.6Заработная плата сотрудников по категориямЗаработная платаАдминистративный персонал281 руб/часПовар212 руб/часОфициант188 руб/час Рассчитать стоимость обучения каждого сотрудника можно по формуле: (3.1)где Ст.обуч. – стоимость обучения;З/п – заработная плата сотрудника (руб./ч);n – объем курса (количество часов);Ст.курса- стоимость курса.Стоимость обучения Административного персонала рублей (работа с тренером)(при дистанционном обучении)Стоимость обучения поваров рублей (работа с тренером)рублей (при дистанционном обучении)Стоимость обучения официантов рублей (работа с тренером) рублей (при дистанционном обучении)Тренинг проводится в группах с численностью в среднем до 7 человек.Таким образом, можно определить, сколько компания будет затрачивать средств на один тренинг для определенной группы сотрудников. В среднем программа повышения квалификации сотрудников будет проходить в компании 1 раз в год.Таблица3.7Количество сотрудников, направленных для повышения квалификации2016 годАдминистративный персонал5Повара3Официанты7Из полученных результатов можно сделать вывод, что компания будет тратить на обучение административного персонала 38430 руб - на тренинги и 5172 руб.- на дистанционное обучение. Стоит учесть, что в группе несколько человек, и услуги тренера оплачиваются на группу до 7 участников.Таким образом, на оплату обучения одного административного работника будет потрачено:38430/5 + 5172 = 12858руб/сотр.Обучение поваров = (60600/3)+2896=23096руб/сотр.Обучение официантов = (29700/7)+4732=8975 руб./сотр.То есть на одного повара компания будет затрачивать больше всего средств. Можно сделать вывод, что за 2016 год компанией будет потрачено на обучение сотрудников:административный персонал:64290 руб.поваров 69288 руб.официантов62825 руб.Итого 196403 руб.В 2016 году в программе повышения квалификации будет участвовать15сотрудников компании.Всего компания потратит196403 рублей на проведение обучения, повышение квалификации сотрудников за год. Эта сумма оптимальна, не выходит за рамки лимита средств, выделяемых компанией.Основная причина, по которой организация должна оценивать эффективность учебных программ, – выяснение того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения.В ходе исследования процесса обучения персонала в компании автором был проведен анализ экономической эффективности обучения. Основываясь на данных табл. 3.8, была сформирована схема доходов и расходов на обучение персонала.Таблица 3.8Исходные данные для расчетовПоказатели2016Зарплата одного рабочего категории NS1 руб. в мес.24000Зарплата одного рабочего категории NS2 руб. в мес.30000Зарплата одного рабочего категории NS3 руб. в мес.35000Зарплата одного рабочего категории DM руб. в мес.45000Единый социальный налог на заработную плату, %30Прочие текущие расходы, руб. в год630 000Затраты на обучение, руб. в год196403Чтобы определить текущие расходы компании необходимо использовать следующую формулу:Текущие расходы = (Зарплата одного рабочего * численность персонала * 12 )+ ( Зарплата одного рабочего * численность персонала * 12*ЕСН) + Прочие текущие расходыЗа 2016 год:Текущ. Рас. NS1=(24000*15*12)+(24000*15*12*0,3) =5616000 руб.Текущ. Рас. NS2=(30000*8*12)+(30000*8*12*0,3) =3744000 руб.Текущ. Рас. NS3=(35000*5*12)+(35000*5*12*0.3) =2730000 руб.Текущ. Рас. DM=(45000*7*12)+(45000*7*12*0.3) =4914000 руб.Текущ. Рас. Общ.=12 090 000 руб.Общие расходы являются результатом суммы текущих расходов и расходов на обучение персонала.В табл. 3.9 представлены доходы и расходы предприятия на планируемый период. Предполагаем, что доходы в 2016 году будут примерно такими же, как и в 2015 г..Таблица3.9Доходы и расходы Показатели2016Доходы, руб.58061000Текущие расходы, руб. 12090000Валовая прибыль, руб. 45971000За 2016 год данные составят: (3.2)Ток = 12090000 / 45971000 = 0,27 годаКак показал расчет экономической эффективности всех форм обучения сотрудников, предлагаемых в ресторане, вложенные в развитие персонала средства окупятся через 4 месяца. А так как доходы компании с каждым годом растут, то это хороший показатель и можно делать вывод о том, что обучение, проводимое в организации, будет эффективным и успешным вложениемМинимальный прирост выручки по предлагаемым мероприятиям составит 5752,5 тыс.руб.Постоянные издержки по выручке составят 5% от выручки, переменные 70%, так как переменные издержки включают в себя заработную плату.В табл. 3.10 представлен расчет экономического эффекта и эффективности внедрения «кнопок качества» для коэффициента дисконтирования 20% в год и при равномерной амортизации ПОв течение двух лет.Таблица 3.10 Расчет показателей эффекта и эффективности, тыс. руб.Номер шага, год012Операционная деятельность   1. Денежные притоки 600070001.1. Дополнительная выручка 600070002. Денежные оттоки (сумма строк 2.1+2.2+2.3+2.6) 502558322.1. Прирост переменных издержек по выручке 420049002.2. Прирост постоянных издержек по выручке 300350 2.3. Прирост постоянных издержек по внедрению системы 3893172.4. Амортизация ПО (вспомогательная строка) 4244242.5. Прибыль до налогов (вспомогательная строка) 68713262.6. Налог на прибыль 1372653. Сальдо денежного потока от операционной деятельности (стр.1 – стр.2) 9751168Инвестиционная деятельность   4. Денежные притоки    5. Денежные оттоки (стр.5.1)400  5.1. Единовременные расходы (инвестиции) (кнопки качества и повышение квалификации персонала)400  6. Сальдо денежного потока от инвестиционной деятельности (стр. 4 - стр. 5)-400  7. Сальдо двух потоков (чистые денежные поступления проекта) (стр.3 + стр.6)-40097511688. То же нарастающим итогом-40057517439. Коэффициент дисконтирования (при Е=0,2) 1,00,830,6910. Чистые денежные поступления (стр.7 х стр.9)-40080980611. NPV, тыс. руб.-400409121312. DPP, лет.2,0Согласно данным табл. 3.11 дополнительная выручка в первый год составит 6000 тыс.руб., во второй год - 7000 тыс. руб. NPV составит 409 тыс. руб. и 1213 тыс. руб. соответственно.Проведенный расчет и анализ показателей эффективности показал, что внедрение комплекса мероприятий по повышению эффективности деятельности в ресторане  « Резеда»  является результативным.ЗАКЛЮЧЕНИЕВо второй главе ВКР нами был проведен анализ эффективности деятельности ресторана «Резеда», в рамках которого была представлена краткая характеристика предприятия, его организационная структура и финансовое положение. Также был проведен анализ услуг ресторана «Резеда» и спроса на данные услуги.По результатам анализа были сделаны следующие выводы.В 2015 году наблюдается рост выручки ресторана. На это повлияло не столько повышение количества клиентов, сколько повышение цен на закупку продовольственных и непродовольственных товаров и услуг на осуществление деятельности ресторана «Резеда».Валовая прибыль снизилась из-за изменения соотношения между выручкой от продаж и себестоимостью продаж на 41%. Произошло общее снижение прибыли за счет снижения валовой прибыли. В то же время в 2015 году наблюдается снижение чистой прибыли, что обусловлено неэффективным управлением предприятия.Оценка услуг питания ресторана «Резеда» в целом находится на среднем и высоком уровне. Наибольшая оценка соответствует изготовлению блюд 3,9-4,2 балла. Высокая оценка данной услуги объясняется квалификацией повара, работающего в ресторане. Однако наименьшая оценка соответствует процессу организации потребления блюд (3,5-3,9 балла). Это связано с тем, что квалификация и стаж работы официантов недостаточны.В результате проведения оценки в ресторане «Резеда» было выявлено, что в компании необходимый уровень квалификации имеет только 40% сотрудников. Остальные сотрудники обладают более низкой квалификацией, что отражается на уровне удовлетворенности клиентов ресторана и снижает спрос на продукцию и услуги.Таким образом, в процессе проведения анализа было выявлено снижение спроса на услуги ресторана "Резеда".В связи с сокращением чистой прибыли ресторана, а также уменьшением количества чеков необходимо рассмотреть мероприятия по совершенствованию эффективности деятельности.На данный момент для привлечения клиентов ресторан «Резеда» использует следующие рекламные способы:- распространение визиток, буклетов, листовок;- осуществление рекламы на столах ресторана с помощью Тэйбл тентов;- СМС рассылка.Максимальное увеличение посетителей было в 2013 г. (115%), но по итогу на 2015 г. количество посетителей уменьшилось на 16 %. Анализируя эти данные можно сделать вывод, что ресторан «Резеда» мало развивается на привлечение новых клиентов, этому свидетельствуют наш анализ рекламы. Данные способы рекламы не работают на привлечение новых посетителей.В качестве повышения эффективности деятельности в ресторане «Резеда» предлагается ряд мероприятий.1) В связи с тем, что при анализе услуг ресторана «Резеда» была выявлена низкая квалификация кадров, полагаем необходимым ввести курсы повышения квалификации, что вызовет увеличение удовлетворенности посетителей ресторана и простимулирует сбыт.2) Необходимо отметить, что клиент - основа стратегии любой компании. Правильное понимание впечатления Клиентов от качества обслуживания, стимулирует их лояльность, что, безусловно, является важной задачей, стоящей перед каждой компанией.Поэтому в ресторане «Резеда» в целях повышения эффективности деятельности ресторана предлагается ввести систему контроля качества услуг. Для оценки качества обслуживания посетителей ресторана предлагается установить «кнопки качества». Внедрение «кнопок качества» позволит повысить уровень сервиса, мотивацию сотрудников, а также привлечет новых клиентов ресторана.Произведенные расчеты экономической эффективности предложенных мероприятий показали, что дополнительная выручка ресторана через год после осуществления мероприятий составит 6000 тыс. руб. Срок реализации проекта составляет два года, при этом окупаемость проекта происходит уже в первый год внедрении мероприятий. NPVпроекта составляет 409 тыс. руб. Чистые денежные поступления после первого года реализации проекта составляют 809 тыс. руб.Таким образом, можно сделать вывод, что предложенные мероприятия эффективны и могут быть использованы рестораном «Резеда» для оптимизации показателей своей деятельности.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВАлексунин В.А. Маркетинг: Учебник. - М.: Дашков и К, 2014; Алешина И.М. Паблик Рилейшнз в менеджменте и маркетинге / И.М. Алешина // Маркетинг. – 2009. - № 5. – С. 108-111.Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учебное пособие для вузов/ Под ред. проф. Н.П. Любушина. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. С.114Аранович О. Интегрированные маркетинговые технологии хорошо, а PR – лучше / О. Аранович // Советник. 2011. - № 06 (78). – С. 23-24. Арляпова Е.В. Технология организации ресторанных услуг: учебное пособие [для студентов вузов] / Е.В. Арляпова, Л.В. Карлова; Нац. исслед. Том.политехн. ун-т. — [Томск]: Издательство Томского политехнического университета, 2011. – С. 11-12.Асаул, А. Н. Организация предпринимательской деятельности: учебник / А. Н. Асаул. – СПб.: АНО ИПЭВ, 2009. 336сАфанасьев В.А., Сорокин И.В., Апыхтин О.В. Маркетинг в управлении ассортиментом продукции предприятия // Кожевенно-обувная промышленность. 2007. № 3-4Багиев Г.Л. и др. Маркетинг Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, X. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. — 3-е изд., перераб. и доп. — СПб.: Питер, 2012. — С. 227Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции / Л.В. Баумгартен // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. – № 4 (48). – С. 54-56.Белановского С.А. Метод фокус-групп. – М.: Изд-во Магистр, 2012. – 421 с.Белоусова С.Н. Маркетинг / С.Н. Белоусова, А.Г. Белоусов. – М.: Феникс, 2012. – 352 с.Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики : учебник / В.И. Беляев. — М. : КНОРУС, 2010. — 672 сБерезин И.С. Маркетинг и исследования рынков / И.С. Березин. – М.: Русская Деловая Литература, 2009. – 416с.Блинов А.О. Имидж организации как фактор конкурентоспособности / А.О. Блинов, В.Я. Захаров // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – № 4. – С. 35 – 43.Борисов, А.Б. Большой экономический словарь / А.Б. Борисов, изд. 2-е перераб. и дополн. - М.: Книжный мир, 2005. -860 сВиноградова С.В., Марикина Н.В., Юдникова Е.С., Яненко М.Б. Маркетинг торгового предприятия. Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2005. - 528 сГерчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. 3-е изд. - М.: ЮНИТИ, 2010; Донцова Л.В., Анализ финансовой отчетности: учебное пособие – 2-ое издание/ Донцова Л.В., Никифорова Н.А. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2012. С.52Друкер П. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2007. - 400 с.Ефимов С.Л., Кучер Л.С. Ресторанный бизнес в России: технология успеха. Изд. 3. – М.: Росконсульт, 2007. – С. 22.Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Инновационный подход к сбалансированной системе показателей // Рос.предпринимательство. - 2010. - № 6 Захаров С.В., Маркетинг : Учебник / С.В. Захаров, Б.Ю.  Сербиновский, В.И. Павленко. – Изд. 3-е, доп. и перераб. – Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 361 с.Иванова Р. Н. Модели анализа финансового состояния предприятия // Бизнес Информ. – 2012. – №5(2). – C. 5Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: Олимп-Бизнес, 2008. - 320 с. Ковалев А.П., Сорокина О.Г. Ассортиментная и инновационная политика конверсируемого предприятия // Экономическая безопасность и инновационная политика (страна, регион, фирма) / Под ред. Е.А. Олейникова. - М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2013; Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/ Ковалев В.В., Волкова О.Н.. М.: ПБОЮЛ М.А. Захаров, 2012. –424 сКовалев В.В. Курс финансового менеджмента. – М.: Проспект, 2014. – 510 с.Котлер, Ф. Маркетинг - менеджмент / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. - 13-е издание. - СПб.: Питер, 2015. - 816 сМаслова Т.Д., Божух С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2012 - 448 с.Матяш И. В. Проблемы анализа рыночной системной эффективности предприятий // Изв. АГУ. - 2010. - №2-1(66). - С. 253-262 Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2013. - 703 с.Ноздрева Р.Б., Гречков В.Ю. Маркетинг: Учебник. - М.: Экономистъ, 2010– 232 с.Ожегов, С.И. Толковый словарь русского языка / С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. - М.: Азбуковник, 1998. - 944 с.;  Самагина О.А. Формирование конкурентоспособной товарной политики на предприятиях хлебопекарной промышленности. - Дисс. канд. эконом.наук. Воронеж, 2010.- 230 сТюрина А.Д. Теория организации – М.: Научная книга, 2008Хайкин М.М., Трабская Ю.Г. Менеджмент ресторанного бизнеса: Учебное пособие.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – С. 25.Шеремет А.Д.  Теория экономического анализа / А.Д.  Шеремет. М.: ИНФРА-М, 2012- 503 с.