Окружающая среда проекта

Кроме вышеперечисленных участников, существует ещё такое лицо, как лицензиар - это обладатель «ноу-хау» и лицензии, которую используют в проекте. Лицензиар даёт право на использование необходимых научно-технических достижений. Лицензиар должен бороться с контрафактной продукцией, которая компрометирует бренд и снижает стоимость контрактов. Потенциальные лицензиаты не делают руководителям проектов делать вложения в продукт, права которого могут быть переданы другой компании. Руководитель проекта полагает, что из-за активности бизнеса, договора не могут заключаться на долгий срок, а лицензиаты влияют на внешний (чужой) бренд вполне себе ограниченно. Следуя реалиям сегодняшнего дня,львиная доля компаний старается совместно с партнерами вырабатывать долговременную стратегию. Аналитики констатируют, что чем лучше развит лицензионный бизнес, тем более развитой становится розничная торговля.Такие закономерности можно проследить, например,в компании "Уолт Дисней Компани", которая успешно работает на российском рынке. Топ-менеджер"Disney"констатирует, что их лицензиатами являются как крупные компании, так и небольшие игроки рынка, развивающие свои бренды. Например, компания является компаньоном фирмы "Kimberly-Clark", что даёт ей возможность изображать героев диснеевских мультфильмов на салфетках "Cleenex". Так, к простому и обыденному продукту (в виде салфеток) создается особая привязанность, повышающая ценность данного товара.Итак, проект по восприятию может характеризоваться заинтересованными сторонами - участниками проекта как имеющий и отрицательные, и положительные результаты. Некоторые участники могут выиграть от успешного завершения проекта, тогда как для других участников могут наступить в случае его успеха негативные последствия, например, главы администраций сельских районов останутся в выгоде после завершения проекта сельскохозяйственного развития, который в целом положительно отразится на экономике района. В случае, когда заинтересованные участники проекта питают положительные ожидания в отношении проекта, их интересам будет содействовать успешное выполнение этого самого проекта. Интересы отрицательно настроенных заинтересованных сторон проекта будут препятствовать выполнению проекта. Неспособность заметить отрицательно настроенных участников проекта неизбежно приводит к увеличению вероятности неудачи и повышает риски.Для эффективной работы с участниками проекта нужно обозначить всех участников, которые могут оказать реальное воздействие на проект; произвести ихсегментацию в зависимости от уровня воздействия на проект; определить приоритеты в связях с внешними участниками проектной деятельности. В итоге, команде управления проектом нужно выявить внутренних и внешних заинтересованных сторон проекта для определения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий всех вовлеченных сторон. Кроме прочего, менеджер проекта должен управлять влиянием различных заинтересованных сторон проекта в связи с условиями и требованиями, предъявляемыми к проекту, чтобы обеспечить успешный результат.ЗаключениеИтак, существуют некоторые отличия управления проектами от менеджмента, заключающиеся в том, что проект – это уникальное единовременное предприятие фирмы, которое не входит в спектр её повседневных операций, и управление проектами должно обеспечивать условия и организацию работы над его реализацией, чтобы соблюдалисьбюджет и сроки, и достигались поставленные цели.В условиях форматирования рыночной экономики, преодоления кризисных ситуаций как на уровне компании, бизнеса в целом, так и на государственном уровне, всё больше внимания уделяется опыту мотивировать людей, созданию эффективно работающего духа команды. В проектном управлении этинавыки приобретают особенную актуальность из-за достаточно высоких требований к результатам. Работа в проекте подразумевает довольно сложные условия работы.В результате приведённого выше обзора можно сделать вывод, что к инструментарию управления проектами относятся не только способы мотивации персонала, участвующего в проекте, но и методы управления качеством, временем, затратами, различные методы контроля и мониторинга. Несмотря на многие прописные истины и рекомендации в методологии управления проектами, не может быть единой методологии, панацеи, которая бы с высокой степенью вероятности гарантировала успех проекта. Каждая постановка цели и организация проекта уникальна, как уникальна ее корпоративная культура и методы работы проектной команды.Определить интенсивность воздействия различных факторов внешней среды на проект можно посредством исследования этой внешней среды проекта и предприятия, в которой он выполняется. Данные, полученные мониторингом и анализом этих факторов, обобщаются и могут быть использованы для принятия управленческих решений по проекту. Во многом зависит и от организационного контекста, который также может воздействовать на процесс анализа внешней среды. Прошлый опыт работы проектной команды, её организационная структура, процедуры и правила, доступные ресурсы исследования окружения влияют на оценку рыночных рисков, возможностей и барьеров и, тем самым, на приоритеты и поддержку проекта.Что касается взаимоотношений участников проекта, то это достаточно широкая область, которая требует как подготовки, так и практики. Сегодня стоит больше времени уделять методологии, связанной с ней. Основной фактор успеха проекта - его участники, которые знают свои обязанности и взаимодействуют друг с другом .Поэтому становится понятно, насколько сложно сегодня разработать и реализовать на практике систему управления, адекватную жизненным реалиям.   Опыт многих развитых стран свидетельствует о том, что система управления проектами - это метод решения крупных производственных, научных и социальных проблем, мощное средство для выхода из экономического кризиса. Именно этиразработки в сфере управления являются средством управления в изменяющихся условиях рынка, в условиях неопределенности и нестабильности, когда недостаточно проработаны политические и правовые вопросы законодательства, в условиях дефицита ресурсов, отказа государства от руководства деятельностью предприятий, в условиях появления частных инвесторов и собственников и т.п. В странах с традиционно рыночной экономикой в XXI в. управление проектами перестало быть только средством управления темпами выполнения работ с целью скорейшего достижения цели проекта. Управление проектами стало чем-то вроде корпоративного этикета заказчиков и клиентов, оптимизирующего все усилия по проекту, предпринимаемые проектными командами, взаимодействуя с поставщиками и производителями, системой сервиса и послепродажного обслуживания. Такой подход позволяет теперь с высокой степенью точности вычислять (и, как следствие, снижать) предстоящие расходы и затраты по проекту.Список литературы«Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)» редакция 5, 2015г.Управление проектами. Толковый англо-русский словарь-справочникПод ред. проф. Шапиро В.Д. - М.: "Высшая школа", 2000.В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, Шапиро В.Д. и др. Управление инвестициями: в 2-х тт. - М.: "Высшая школа", 1998.Курс лекций по дисциплине «Управление проектами» / Составитель: д.т.н., профессор В.В. Трофимов, - СПб.: Санкт-Петербургский Государственный Университет Экономики и Финансов, 2003Э.А.Уткин, Кравченко В.П. Проект-менеджмент. М.: Издательство «ТЕИС», 2002.Е.С. Карпушин Ограниченные возможности инвестиций в задаче обеспечения инновационного экономического развития России // Биржа интеллектуальной собственности. М.: ООО «Международный институт промышленной собственности», 2014, №10. – C. 50-54.Е.С. Карпушин Посредники как часть экономической системы // Биржа интеллектуальной собственности. М.:ООО «Международный институт промышленной собственности», 2014, №.11. – C. 40-48.И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге Управление проектами. М.: "Омега-Л", 2004. – 664 с.