Особенности менеджмента в Японии

Автором данной концепции является Ивао Кобаяси, который для эффективности развития организации использует термин «бенчмаркинг» Данное выражение, изначально использовалось в Японии землемерами, которые считали это отметкой начала расчёта расстояний, для определения границ участка. В общем же смысле «бенчмаркинг» это нечто качественное, что можно рассматривать как «идеальное состояние» [7].
Говоря о современном бенчмаркинге, можно сказать, что это процедура поиска и анализа, а также внедрения в деятельность фирмы методов, стандартов и технологий лучших компаний в данной отрасли.
Сам Ивао Кобаяси, проработав на заводе «Мицубиси» 35 лет и проделав путь от простого рабочего до руководителя, заложил принципы своей программы в концепции ППРПП.
Основные цели теории 20 ключей заключаются в: выявлении и ликвидации видов «убыточной» деятельности; создании условий для оптимального рабочего процесса; мотивации сотрудников предприятия; ориентированности компании как организации-самосовершенствования.
Достижение этого возможно, при использовании 20 областей: чистота и организация, оптимизация управления целями, работа коллектива по внедрению улучшений, сокращение времени и запасов на выполнение заказа,  быстрый переход производства к выпуску и реализации продукции, производственный анализ, безмониторинговый организационный процесс, единое производство, надежность оборудования, дисциплина, система управления качеством, надежные поставщики, удаление потерь, стимулирование работников к внедрению улучшений, перекрестное обучение, планирование производства, контроль производительности труда, использование информационных систем, рациональное использование ресурсов, оценка технологий, которые используются на предприятии.
Каждая такая область состоит из 5 систем, преодоление каждой такой системы оценивается в 1 балл, для получения одного ключа необходимо иметь 5 баллов. В свою очередь, обладание всеми ключами даст компании 100 баллов. Благодаря исследованию получения ключей фирмой, можно найти слабые стороны организации.
Организации необходимо преодолеть несколько уровней для получения, допустим, первого ключа – чистота и организация: на первом уровне – это освобождение рабочего места от захламления, на втором уровне – сортировка всех предметов по степени «необходимости», где от «ненужных» предметов следует избавится, на третьем уровне происходит налаживание оборудования и его подготовка к работе, на четвертом уровне – размещение «предметов труда» на положенных местах, которые нумеруются и получают свое название, и на пятом уровне рабочим следует навести порядок и включить уборку в процесс производства.
Следовательно, можно сказать, что программа 20 ключей позволяет организации выявить слабые и сильные стороны, и сделать акцент именно на вторых, вовлечь всех сотрудников в производственный процесс, повысить рост инициативных предложений и создать в организации центры «накопления опыта». [3, с. 244-248]
Программу 20 ключей активно применяют и российские организации, так, например, компания по изготовлению картонной упаковки для косметологических и фармацевтических отраслей ОАО «ПРОМИС». Как утверждают сами сотрудники ОАО «ПРОМИС», благодаря концепции ППРПП их предприятие стало более маневренным, адаптивным и мобильным. В процессе производства соблюдается порядок и строгая координация и контроль действий, что позволяет рабочим быстро ориентироваться в сложных ситуациях.
4. «Покаёкэ».
Концепция была разработана в 1960-х гг, на концерне «Тойота», японским менеджером – Сигэо Синго. «Покаёкэ» или «принцип нулевой ошибки» подразумевает предотвращение ошибок во время производства, то есть работу можно выполнить единственным правильным способом, благодаря поиску ошибок, их раскрытию и анализу, а также дальнейшему контролю с помощью простых и недорогостоящих устройств, которые способны выявить ошибки на стадии производства.
Так, например, в связи с низким уровнем чистой прибыли и увеличением расходов на производственные издержки в ОАО «АвтоВАЗ» назрела необходимость борьбы с данным перевесом в пользу увеличения дохода. Было принято решение, о внедрении в 2014 году методики японского управления.
В цехе шасси 9 МСП на участке обработки деталей переднего привода использовали методику «покаёкэ».  Согласной данной методике, необходимо аккуратно относиться к дорогостоящему оборудованию, вследствие чего можно избежать крупных дорогостоящих ошибок производства, тем самым снизив затраты производства.
Также, благодаря методике «покаёкэ» можно избежать появление дефектов во время технологического процесса, что увеличивает качество и конкурентоспособность отечественных деталей для автомобилей.
Ранее, если механизм выпускал необработанную деталь, то конвейер вставал в ступор, вследствие чего происходила серьезная ошибка оборудования, которая влекла за собой дорогостоящую замену детали, что вело к увеличению расходов на производстве. Но благодаря, концепции «покаёкэ» введен ограничитель, который не выпускал из конвейера не сделанную деталь, что способствовало уменьшению издержек. [4]
Следует отметить, что организации, которые внедрили в своей деятельности концепции японского управления, активно наращивают темпы своей деятельности на отечественном рынке, в различных сферах деятельности. Как правило, японские методы, представляют возможным сократить лишние издержки производства, увеличить качество работы и сделанной продукции или услуги, а также сделать компанию более мобильной и способной к адаптации от воздействия внешней среды, что позволяет современным организациям стать более конкурентоспособными, и в дальнейшем выйти на более высокий уровень, в том числе на международной экономической арене [3].




Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы по данной работе.
Актуальность исследования японской системы управления обусловлена следующими обстоятельствами: относительно резким скачкообразным социально-экономическим развитием страны после поражения во Второй мировой войне; глобальным захватом международных рынков и созданием монополий во многих сферах товарообеспечения мировых потребителей; постоянно возрастающей ролью японского государства в политико-экономическом влиянии на мировое сообщество; увеличением собственного золотовалютного запаса, несмотря ни на какие сторонние экономические угрозы.
Перечисленные положительные факторы позволяют дать высокую качественную оценку государственной экономической политике в общем по стране и эффективному управлению на уровне отдельных организационных структур.
Успешное внедрение японской системы на совместных предприятиях наблюдается не только в США, но и в Европе и Азии. Однако картина не всегда идиллична: рядом с успехами случаются и более или менее серьезные провалы. Такая судьба, например, постигла совместную британско-японскую компанию «Рэнк-Тошиба» по производству цветных телевизоров.
Японская сторона деликатно объяснила это высоким курсом фунта стерлингов, что затрудняло экспорт готовой продукции в другие страны Европейского сообщества. Однако существует и другое мнение, высказанное профессором университета Тюо М. Икэдо, изучавшим этот вопрос. По его мнению, «Тошиба», обладая всего 30 % акций этого совместного предприятия, не смогла преодолеть сопротивление со стороны английского партнера и внедрить там хотя бы некоторые приемы японского управления.
Сила сопротивления местных совладельцев зависит от конкретных условий и особенностей функционирования того или иного предприятия. По мнению президента международной консультативной организации «Тек-Транс» в Калифорнии профессора Ф. Елашмави, который изучал проблему неприятия японских методов на совместных предприятиях, некоторые элементы японского стиля управления персоналом вызывают протест местного персонала потому, что они непривычны и часто оборачиваются его дискриминацией.
Но тем не менее существуют благоприятные возможности для того, чтобы справляться с этими трудностями. Ведь на совместных предприятиях бок о бок трудятся японские менеджеры, которые разбираются в тонкостях японского стимулирования труда, и местные управляющие, прекрасно знающие специфику национального производства и особенности местной рабочей силы. Более того, и те и другие заинтересованы в успешном развитии и функционировании предприятия.
Третья группа зарубежных предприятий, обращающихся к японскому опыту, – это местные предприятия. В данной группе (как и в предыдущей) интерес проявляется к отдельным методам японского стиля управления персоналом, и в практике переноса также известны как позитивные, так и негативные результаты.
Таковы общие проблемы, связанные с изучением и использованием японской модели управления персоналом за пределами Японии. В связи с этим встает вопрос о российском участии в той и другой области. К сожалению, в настоящее время данные методы в России почти не используются. Только в начале 90-х гг. управленцы российских предприятий проявили интерес к японским методам управления трудом и получили возможность их применения. В России на ряде швейных предприятий с начала 90-х гг., а в автомобилестроении с 2004 г. уже используются некоторые трудовые и социальные технологии из Японии. Такие новации повысили эффективность производства данных предприятий.
Таким образом, начавшийся в Японии в конце 70-х – начале 80-х гг. переход от традиционных моделей организации труда к новым уже приобрел значительные масштабы.
Те страны мира, которые столкнулись с серьезными управленческими проблемами, связанными с отчуждением работника, ослаблением мотивации, недостаточной подготовкой кадров, уделяют значительное внимание японским методам. Об этом говорят примеры фирм США, Англии, Франции.



Список использованных источников

Алексеев В. В. Экономика Японии. — М.: Издательство «МГИМО-Университет», 2006. — с. 83.
Минева О. К. Управление персоналом и мотивация труда в вузе: Моногр. / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. С. Г. Землянухиной. – Астрахань: Изд-во АГТУ, 2006. – С. 33.
Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. – М.: ДеКа, 1997. – 380 с.
Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Дело, 1995. – С. 1–17.
Волгин Н. Японский опыт, который стоит изучать и разумно заимствовать // Человек и труд. – 1997. – № 6. – С. 50.
Глиньский Б. М. О японском опыте управления // Проблемы теории и практики управления. – 1989. – № 41. – С. 58–60.
Кадышева М. А. Развитие теории и практики менеджмента в инновационной экономике: японский опыт. // Вестник московского государственного университета печати. – №3. – 2015.
Куимова М. А. Развитие теории и практики менеджмента в инновационной экономике: японский опыт. // Вестник московского государственного университета печати. – №3. – 2015.
















2




3

3