Тема

Краткая справка о компании «Инсайдерс»:
Организационно-правовая форма компании ООО «Инсайдерс» - общества с ограниченной ответственностью.
Форма собственности ООО «Инсайдерс» - частная собственность.
Масштаб компании ООО «Инсайдерс» - малое предприятие.
ООО «Инсайдерс» – PR-агентство полного цикла, осуществляет весь спектр коммуникационных услуг – от разработки стратегии кампании до ее реализации через СМИ, рекламные носители и различного рода акции, включая инструменты лоббизма. ООО «Инсайдерс» является членом Ведущей Международной сети PR-агентств Pinnacle Worldwide и Ассоциации Менеджеров России (АМР). По итогам 2004 года профессиональное сообщество России наградило ООО «Инсайдерс» премией «Серебряный Лучник» за лучший PR-проект года.
Компания ООО «Инсайдерс» создана Андреем Лапшовым в 2001 году, после его ухода с должности заместителя начальника Департамента правительственной информации Аппарата Правительства РФ.
Главная задача ООО «Инсайдерс» – найти для клиента наиболее яркий и рациональный вид рекламы и PR сопровождения, чтобы люди обязательно обратили внимание.
ООО «Инсайдерс» продолжительное время занимается разработкой и организацией успешных рекламных кампаний. Основной целью агентства полного цикла является оказание наиболее полного перечня рекламных услуг для какой-либо компании или бренда: от разработки концепции рекламной кампании до организации и проведения различных рекламных мероприятий.
В отличие от других рекламных агентств, ООО «Инсайдерс» дает гарантию на выполнение заказанных услуг. ООО «Инсайдерс» достигает максимальных результатов при минимальных затратах.
Основные виды деятельности ООО «Инсайдерс» согласно Устава являются следующие:
рекламная деятельность, представительские функции, сопутствующая деятельность,
полиграфическая деятельность и предоставление услуг в этой области.
В рамах третьего мероприятия предлагается повысить мотивационную составляющую оплаты труда персонала ООО «Континенталь». Для совершенствования оплаты труда ООО «Континенталь» можно сформировать фонд оплаты труда от валового дохода, который является разностью между стоимостью валовой продукции и материальными затратами.
Предлагается распределять фонд оплаты труда ООО «Континенталь» при помощи бестарифной системы. Для того чтобы учитывать индивидуальные особенности работников и придать определенную гибкость и управляемость компенсационной системе, работодатель может выплачивать надбавки к окладу.
Чтобы оценить квалификационный уровень работников ООО «Континенталь» необходимо определить коэффициент квалификационного уровня работников (ККУ). Его можно определить одним из двух способов.
При первом способе фактическую квалификацию работника ООО «Континенталь» отражает не должностная категория, а зарплата, которую он получил. При этом необходимо исключить все случайности, которые повлияли на размер зарплаты, а саму заработную плату необходимо привести в сопоставимый вид, чтобы различия в количестве отработанного времени не сказывались на том какова величина заработной платы. Коэффициент ККУ через заработную плату ООО «Континенталь» рассчитывается по следующей формуле:
ККУ = ЗПi / ЗПmin, где

ЗПi – средняя заработная плата i-го работника за достаточно продолжительный период (6 мес., 1 год и т.д.), предшествующий введению бестарифной системы оплаты труда, руб.;
ЗПmin – средняя заработная плата работника с самым низким уровнем оплаты труда за тот же период, в руб.
Важно, чтобы, рассчитывая среднюю заработную плату ООО «Континенталь» для того, что определить ККУ были отброшены все случайные выплаты.
При втором способе оценке ККУ определяется в качестве совокупности ряда показателей, которые используются когда оценивается трудовой вклад при любой системе оплаты труда.
В большинстве случаев при использовании данного способа учитываются сложность работы, фактические условия труда на рабочем месте; сменность, интенсивность труда, профессиональное мастерство.
Оценивая трудовое участие работников ООО «Континенталь» рассчитывается коэффициент трудового участия (КТУ). На основе данного коэффициента дооценивается трудовой вклад работника в общие результаты труда подразделения. Повысить КТУ можно, если:
Выполнять особо важные задания в срок и с высоким качеством;
Существенно перевыполнять установленные производственные задания.
Понизить показатель КТУ для производственного персонала ООО «Континенталь» можно, если:
Нарушить правила эксплуатации и содержания оборудования;
Не соблюдать технику безопасности и другие показатели производственной и технологической дисциплины;
Недовыполнять производственные задания;
Не выполнять указания бригадира, мастера, начальника;
Перерасходовать материальные ресурсы и т.п.
Очень часто при бестарифной системе оплаты труда вместо ККУ и КТУ используется один коэффициент – это сводный коэффициент оплаты труда (СКТ) и при его расчете должны учитываться как квалификация работника ООО «Континенталь», так и его отношение к труду. Существует два варианта расчета СКТ.
При первом определяются различия в индивидуальных результатах труда и строятся так называемые «витки соотношений в оплате труда разного качества». При втором варианте зарплатообразующие факторы оцениваются по балльной системе, учитывая при этом их значимость и определяются соотношения в оплате, основываясь на балльной оценке.
Для производственного персонала ООО «Континенталь» наиболее приемлемо применение первого способа.
Таблица 23
Модели бестарифной системы оплаты труда ООО «Континенталь»
Квалификационные группы производственного персонала ООО «Континенталь» СКТ 1 СКТ 2 СКТ 3 СКТ 4 СКТ 5 СКТ 6 СКТ 7 СКТ 8 СКТ 9 Интервалы коэффициентов надбавки соотношений в оплате 0,6-1,4 1,0-1,8 1,4-2,4 1,9-3,1 2,5-3,9 3,2-4,8 4,0-5,0 4,5-5,5 5,0-6,0 Среднее значение коэффициента надбавки в интервале ФОТ 1,0 1,4 1,9 2,5 3,2 4,0 4,5 5,0 5,5 Категории персонала ООО «Континенталь» по профессиональной компетенции Категория А Х Х Х - - - - - - Категория Б - - Х Х Х - - - - Категория В - - - - Х Х Х - - Категория Г - - - - - - Х Х Х

Основным при бестарифном варианте организации заработной платы является квалификационный уровень работника, у которого есть вполне определенный набор признаков, которые оговорили работник и работодатель. В целом бестарифный вариант оплаты труда имеет следующие признаки:
уровень оплаты труда работника предопределен величиной фонда заработной платы, который начислен по результатам работы коллектива ООО «Континенталь»;
оплата относительно гарантирована, которая базируется на том, что каждый работник ООО «Континенталь» получает относительно постоянные коэффициенты трудового участия;
постоянно осуществляется «оценка заслуг» работника в его трудовом коллективе ООО «Континенталь».
Внедрить в практику кадрового управления методы управления и минимизации текучести кадров:
ведение статистики увольнений по подразделениям, категориям персонала, возрасту, опыту работы и т.д.;
выявление причин увольнения персонала и ведение статистики этих причин;
улучшение условий труда на предприятии;
совершенствование системы оплаты труда и мотивации персонала;
обогащение труда, участие персонала в управлении предприятием;
совершенствование организации труда и системы управления;
поддержание положительного имиджа компании на рынке труда;
совершенствование процедур поиска, подбора и адаптации персонала;
совершенствование системы профессионального обучения и развития персонала;
совершенствование правил карьерного продвижения и ротации персонала;
развитие корпоративной культуры, поддержание здоровой морально- психологической атмосферы в коллективе, управление конфликтами и т.д.
При анализе текучести кадров необходимо оценить, какие по качеству работники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании.
Когда уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, это значит, что организация на верном пути, а если она теряет лучших работников, то проблемой текучести следует заняться серьезно.
Процедура увольнения на предприятии должна проходить в нормальной и доброжелательной атмосфере.
Каждый увольняющийся работник вправе рассчитывать на причитающиеся ему выплаты и объективную рекомендацию для нового работодателя. Чем больше судебных тяжб и склок при увольнении персонала, тем хуже репутация этого предприятия на рынке труда.
Сохранение хороших отношений с бывшими работниками способно принести предприятию немало дополнительных выгод. Для анализа текучести кадров организаций может быть неплохим подспорьем специальная анкета. Процедура увольнения на предприятии должна предусматривать обязательное заполнение работниками такой анкеты.
За исключением тех случаев, когда увольнение проводится по инициативе администрации предприятия.

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Предварительная оценка эффекта от передачи на аутсорсинг такие бизнес процессы как: бухгалтерский учет и PR сопровождение представлены в таблицах 24 и 25.
Таблица 24
Экономическая обоснованность передачи бухгалтерского учета ООО «Континенталь» на аутсорсинг
Критерии Затраты на содержание собственной бухгалтерии, рубли в месяц Аутсорсинг, рубли в месяц Заработная плата главного бухгалтера 157 640 нет Заработная плата бухгалтера (3 бухгалтера) 237 426 нет Стоимость договора аутсорсинга нет 200 000 Совокупная налоговая нагрузка +30,2% 119 310 Нет Итого ФОТ 514 376 Нет Социальные гарантии (отпускные, пособия при увольнении, больничные и др.) +5% 19 753 Нет Накладные расходы (рабочее место, программное обеспечение, материальные расходы) +5% 19 753 Нет Итого 553 882 200 000
Таким образом, передача обоснована и эффективна, так как компания сможет снизить расходы на бухгалтерский учет: 553882- 200000=353882 руб. При этом уровень качества бухгалтерского сопровождения малого предприятия повысится.

Таблица 25
Экономическая обоснованность передачи PR сопровождение ООО «Континенталь» на аутсорсинг
Критерии Затраты на создание и содержание собственной PR службы, рубли в месяц Аутсорсинг, рубли в месяц Заработная плата PR специалиста 37 500 нет Стоимость договора аутсорсинга нет 70 000 Совокупная налоговая нагрузка +30,2% 11 325 Нет Итого ФОТ 48 825 Нет Социальные гарантии (отпускные, пособия при увольнении, больничные и др.) +5% 2 500 Нет Накладные расходы (рабочее место, программное обеспечение, материальные расходы) +20% 10 265 Нет Потери от неэффективного выполнение служебных обязанностей +10% 4883 Нет Затраты на поиск нового сотрудника в связи с высоко текучести по данной должности +5% 2 500 Нет Итого 79 235 70 000
Таким образом, передача обоснована и эффективна, так как компания сможет снизить расходы на продвижение и PR деятельность: 79235- 70000=9235 руб. При этом уровень качества PR сопровождения малого предприятия повысится.
Для оценки эффективности мероприятия 3 воспользуемся нормативным методом. В качестве экспертов вступили следующие сотрудники ООО «Инсайдерс»:
Эксперт 1: финансовый директор.
Эксперт 2: коммерческий директор.
Эксперт 3: руководитель отдела закупок.
Окончательная оценка применялся на основе «метода управления по целям».
В рамках метода управления по целям, по согласованной оценке экспертов, доход ООО «Континенталь» в результате реализации мероприятия 3 должен возрасти на 15 % за счет роста производительности труда и оптимизации затерт на персонал, а себестоимость - на 11 % за счет увеличения продаж.
Таблица 26
Экономические показатели эффективности мероприятия 3
Наименование показателя Ед.
изм. До реализации После реализации Изменения +/- % Выручка (без НДС) тыс. руб. 65235 75020,25 9785,25 115 Себестоимость тыс. руб. 55720 61849,2 6129,2 111 Стоимость основных фондов тыс. руб. 24149 24569 420 101,73 Фонд оплаты труда тыс. руб. 7563,6 8403,6 840 111,10 Прибыль от реализации тыс. руб. 9515 13171,05 3656,05 138,42 Рентабельность производства % 17,1 21,2 4,1 Х Рентабельность продаж % 14,6 17,5 2,9 Х Фондоотдача руб./руб. 2,7 3,1 0,4 113,09 Средняя заработная плата тыс.руб./чел. 420,2 384,2 -36 95,5
Результаты расчетов по всем направлениям в ООО «Континенталь» обобщим в таблицу (см. таблица 27).





Таблица 27
Экономические показатели эффективности проекта внедрения новых форм менеджмента ООО «Континенталь»
Наименование показателя Ед. изм. До проведения мероприятия Мероприятие1 Мероприятие 2 Мероприятие 3 После внедрения мероприятия Отклонения +/- % Выручка (без НДС) тыс. руб. 65235 7175,85 9132,9 9785,25 91329 26094 140 Себестоимость тыс. руб. 55720 4457,6 5014,8 6129,2 71321,6 15601,6 128 Стоимость основных производственных фондов тыс. руб. 24149 0 0 420 24569 420 101,7392 Фонд оплаты труда тыс. руб. 7563,6 0 648 840 9051,6 1488 119,7 Прибыль от реализации
тыс. руб. 9515 2718,25 4118,1 3656,05 20007,4 10492,4 210,3 Рентабельность производства
% 17,1 3,2 5,3 4,1 29,7 12,6 Х Рентабельность продаж
% 14,6 2,2 3,7 2,9 23,4 8,8 Х Производительность труда тыс.руб./чел. 3624,17 308,1 507,38 126,8 4566,45 942,28 126 Фондоотдача руб./руб. 2,7 0,2 0,4 0,4 3,7 1 137 Средняя заработная плата в год тыс.руб./чел. 420,2 0 0 -36 384,2 -36 95,5
Таким образом, по данным таблицы 27 оценка эффективности в рамках внедрения новых форм менеджмента ООО «Континенталь» позволяет констатировать, что предложенные мероприятия эффективны так как:
Выручка ООО «Континенталь» увеличится на 40%
Прибыль ООО «Континенталь» увеличится на 28 %
Рентабельность деятельности ООО «Континенталь» увеличится на 12,6%
Рентабельность продаж ООО «Континенталь» увеличится на 8,8%
Сформируем ленточную диаграмму Ганта по внедрению инновации в системе деятельности ООО «Континенталь» с горизонтом в 3 года.

Таблица 28
Распределение работ по реализации мероприятий в практике ООО «Континенталь»
Этапы Период 2017 2018 2019 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв Принятие решения Разработка НПА Формирование команды реализации проекта Реорганизация оплаты труда Выбор компаний для аутсорсинга и заключение договоров Разработка Тестовая реализация мероприятий и внесение корректиовок Функционирование на постоянной основе Уровень реализации проекта ( %) 70% 30% 100%
Рассмотрим планируемые мероприятия с помощью поля Курта Левина (рис.7).


















Рис. 7 - Поле Курта Левина для модернизации управления ООО «Континенталь»

На рисунке 7 схематично изображен причины по которым персонал ООО «Континенталь» может сопротивляться изменению, движущие силы и их потенциал, потенциал сил сопротивления оцененные субъективно в настоящий момент.
Из рисунка 7 видно, что потенциал сдерживающих сил для мероприятий ООО «Континенталь» несколько больше движущих, поэтому задача управления реализацией проекта будет заключается:
а) в устранении или уменьшении влияния сдерживающих сил
б) в увеличении движущих сил их количества или значимости для людей, воздействующих на ситуацию.
Движущие силы реализации мероприятий повышение эффективности деятельности ООО «Континенталь»
Совершенствование менеджмента на базе внедрения современных методов управления ресурсами ООО «Континенталь».
Оптимизация системы управления и персонала ООО «Континенталь» на базе применения аутсорсинга.
Сокращение экономических «потерь» и повышение производительности труда персонала ООО «Континенталь».
Исходя из этого анализа необходимо акцентировать внимание руководителей на потерях времени и причинах, использовать примеры принятия решений на основе, точно информации и сравнить с решениями на прежних показателях.
Реализация предложенных мероприятий будет реализовываться при помощи принципов SMART:
Specific (конкретные, точные, понятные) – цели мероприятия повышение эффективности управления ресурсами ООО «Континенталь»: учет современных требований в менеджменте; повышение уровня использования потенциала ООО «Континенталь».
Measurable (измеримые) – предложенные мероприятия повышение эффективности управления ресурсами ООО «Инсайдерс»характеризуются измеримыми количественными показателями: тыс. руб., рентабельность затрат и ряд других.
Achievable (реалистичные, достижимые) – поставленные цели развития ООО «Континенталь» находятся в рамках служебных компетенций и располагаемых ресурсов компании.
Related (взаимосвязанные, непротиворечивые) – все мероприятия проекта образуют единую системе нацеленную на повышение эффективности управления ресурсами ООО «Континенталь».
Time bound (определенные во времени) – сроки реализации проекта 2017-2019 гг.

Заключение

Как показал проведенный анализ основной задачей управления ООО «Континенталь» является создание системы взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по обеспечению условий для формирования и нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала компании.
ООО «Континенталь»- это современная компания, которая предоставляет специализированные товары. Бизнес концепция деятельности ООО «Континенталь» предоставляет возможность реализовать возможности е-коммерции. ООО «Континенталь» сейчас находится на стадии роста через координацию, которая определяет прохождение компании кризиса границ. Для текущей стадии развития ООО «Континенталь» характерно формирование системы прогнозирования, планирования и контроля.
Для организационной схемы управления ООО «Континенталь» характерно распространение власти по горизонтали ограниченных должностей.
Текущая организация управления ООО «Континенталь отвечать масштабам предприятия и специфики деятельности.
ООО «Континенталь» является динамично развивающейся компанией. Для компании 2014 г. был связан со значительными кризисными явлениями, приведших к снижению многих основных показателей. Ситуация в 2015 г. для компании значительно улучшилась, о чем свидетельствую положительные тенденции в показателях.
Главными проблемами ООО «Континенталь» является отсутствие службы маркетинга и неэффективное использование ресурсов.
В качестве перспектив дальнейшего развития были выделены следующие направления развития: развитие связей с поставщиками и потребителями, оптимизация вспомогательных и непрофильных видов деятельности, модернизации оборудования, а также проведение работ по снижению затрат на реализацию.
Как показал проведенный во второй главе анализ, на управление малым предприятием отрицательное влияние оказывает неэффективное маркетинговое сопровождение и значительные внутрифирменные издержки обеспечения управления. Для решения этих проблем предприятие может использовать потенциал аутсорсинга. Мероприятия по использованию аутсорсинга в деятельности ООО «Континенталь» заключаются в следующем:
Мероприятие 1: Упразднение бухгалтерии и передача данного бизнес-процесса на аутсорсинг.
Мероприятие 2: Привлечь к деятельности PR – агентства для PR сопровождения деятельности передача данного бизнес-процесса на аутсорсинг.
Мероприятие 3: Повышение эффективности управления трудовыми ресурсами.
Как показала проведенная оценка эффективности в результате реализации предложенных мероприятий:
Выручка ООО «Континенталь» увеличится на 40%
Прибыль ООО «Континенталь» увеличится на 28 %
Рентабельность деятельности ООО «Континенталь» увеличится на 12,6%
Рентабельность продаж ООО «Континенталь» увеличится на 8,8%













3













Конечные потребители – покупатели

Магазин «Континенталь»

Склад 2

Склад 1

Производитель/поставщик товара N

Производитель/поставщик товара N-1

Производитель/поставщик товара 3

Производитель/поставщик товара 2

Производитель/поставщик товара 1

Сдерживающие силы

Неэффективная система коммуникации инновационных изменений.

Рост сопротивления части персонала при росте трудовой нагрузки.

Несовместимость разных подсистем управления

Развитие ООО «Континенталь»

Рост производительности и сокращение затрат

Гибкость и управляемость

Совершенствование менеджмента

Движущие силы

Улучшение позиций ООО «Континенталь» и преодоление экономического кризиса

Формирование преимуществ ООО «Континенталь» на рынке

Основные мероприятия по повышению эффективности управления ООО «Континенталь»:
1: Упразднение бухгалтерии и передача данного бизнес-процесса на аутсорсинг.
2: Привлечь к деятельности PR – агентства для PR сопровождения деятельности передача данного бизнес-процесса на аутсорсинг.
3: Повышение эффективности управления трудовыми ресурсами.


Снижение затрат на управление и оптимизация ресурсов

Повышение эффективности менеджмента

Учет современных требований в организации менеджмента

Бухгалтеры

Старший менеджер

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Кладовщика

Финансовый консультант

Начальник отдела закупок

Администраторы Интернет-магазина

Менеджер по закупкам

Продавцы- консультанты

Системный
администратор

Начальник складского хозяйства

Финансовый директор

Генеральный директор