Организация проекта реструктуризации предприятия.

При этом его финансовый результат отражает и фактический результат по выделенному бизнесу или проектуКогда вся деятельность ведется в рамках одной компании, сложно правильно определить результаты по конкретному проекту. Кроме того, возникает необходимость распределять общие расходы. Может выйти, что финансовые результаты будут зависеть не от фактических усилий каждого филиала, а исключительно от корректности применяемой методики и выбранного порядка распределения этих расходов. Причем различные варианты распределения могут давать и результаты, сильно отличающиеся друг от другаРаспределение полномочийЧеткое распределение полномочий и зон ответственности. Во главе компании генеральный директор, который обладает полным набором полномочий и несет ответственность за результаты ее деятельностиВся деятельность ведется с ориентиром на корпоративный центр и расчетом на его помощь в сложных ситуациях. Не всегда возможно определить финансовый результат деятельности филиала, особенно если он не выделен на отдельный балансНормативная базаСложная организация управления и контроля за деятельностью группы, поскольку все компании в ней – отдельные юридические лица. С учетом этого обстоятельства должен быть организован и документооборот – каждое юридическое лицо формирует свои организационно-распорядительные документы, взаимоотношения между компаниями группы регулируются договорами, а корпоративный центр формирует процедуры, стандарты, правила и распространяет их на всехДля регулирования взаимоотношений головного подразделения и филиалов достаточно внутренних организационно-распорядительных документовУправлениеТребуются большие расходы на администрирование, так как по каждому юридическому лицу нужно составлять бухгалтерскую, налоговую и статистическую отчетность, проводить контроль по внутригрупповым расчетам, заключать договоры и оценивать их налоговые последствияБольшая гибкость и вариативность в организации внутренних бизнес-процессов. При этом большая нагрузка по управлению и контролю приходится на корпоративный центр. Данную проблему можно решить, организовав филиалы с расширенными полномочиями и передав им часть управляющих и контрольных функций2.5. Организация бухгалтерского и управленческого учёта в дочернем обществе и филиалеФилиал в зависимости от его полномочий и функций может иметь или не иметь выделенный баланс и расчетный счет. Бухучет хозяйственных операций филиала может вестись как централизованной бухгалтерией головного подразделения, так и созданной в филиале службой. Для целей внутреннего контроля и управления можно обязать филиалы составлять отчетность по установленным в холдинге формам, но такие документы не будут иметь юридической силы. Необходимо учесть, что вне зависимости от способа организации бухучета филиальная структура предполагает составление сводной отчетности, единой для всего юридического лица, включающей данные о хозяйственных операциях всех его подразделений. Это ощутимо увеличивает нагрузку на бухгалтерию головного подразделения.В отличие от филиала создание дочернего общества позволяет значительно сократить издержки, связанные с ведением бухгалтерского и налогового учета головной компанией, поскольку их будет нести сама «дочка», равно как и ответственность перед налоговыми органами за формирование достоверной отчетности.В целях организации управленческой отчетности для филиалов, как правило, составляются сметы расходов на их содержание на определенный период времени (обычно один календарный год с разбивкой по кварталам (по месяцам)). По окончании установленных периодов филиалы формируют отчеты об их исполнении для головной организации. Для дочерних компаний наиболее распространенной формой управленческой отчетности считается составление бюджетов и отчеты об их исполнении.Какой бы ни была форма организации структурного подразделения – филиал или дочернее общество, собственникам важно понимать, кто будет управлять частью их бизнеса и отвечать за конечный результат.Чаще всего финансовый директор и ключевые специалисты финансовой службы обособленного подразделения назначаются из действующего штата головного офиса. Преимущество филиала в том, что такая организационная форма позволяет без труда мобильно перемещать необходимых сотрудников между подразделениями, направлять их в командировку или оформлять внутренний перевод на длительный срок. Это особенно актуально при возникновении кризисных ситуаций, когда для «усиления» штата местных управленцев необходимо направить профильных специалистов управляющей компании или других подразделений.Для перевода сотрудника головного офиса в дочернее общество его придется уволить из материнской компании. В некоторых случаях можно оформить совместительство, но следует учесть, что ряд руководящих позиций не допускается совмещать либо эта позиция должна быть основным местом работы.Еще одним преимуществом компаний с филиальной структурой можно назвать относительно несложную процедуру централизации. Логично, что главные бухгалтеры филиалов, если филиалы крупные, выделены на собственный баланс и имеют расчетный счет, напрямую контролируются главным бухгалтером или непосредственно финансовым директором головного подразделения.Сложнее обстоит ситуация с дочерним обществом, поскольку в этом случае главный бухгалтер (финансовый директор), а также любой другой ее сотрудник подчиняется своему непосредственному руководителю, то есть генеральному директору. Иной вариант официально невозможен, так как «дочка» – отдельное юридическое лицо.2.6. Ликвидация дочернего общества или филиалаЧтобы закрыть филиал, достаточно решения головного подразделения и его оформления в виде приказа. Единственной сложностью может стать комплексная налоговая проверка деятельности филиала (см. ст. 89 НК РФ). Однако довольно часто инспекция просто не успевает организовать и провести такую проверку в отведенное на ликвидацию время.После закрытия все права и обязанности филиала переходят головному подразделению. Филиал считается закрытым после получения уведомлений о снятии его с учета в налоговой инспекции, внебюджетных фондах и органах статистики. Поскольку сама компания продолжает свою деятельность, то имущество филиала и персонал могут быть перенаправлены в другие ее подразделения.Ликвидация дочернего общества представляет собой более сложный и длительный процесс, предполагающий проведение всех предусмотренных в этом случае процедур: принятие решения собственниками или получение решения суда, создание ликвидационной комиссии, уведомление контрагентов, урегулирование долгов, увольнение персонала и т. п. Все это требует дополнительных финансовых затрат. Ликвидация «дочки» считается завершенной, а юридическое лицо – прекратившим свое существование только после внесения об этом записи в ЕГРЮЛ.ЗаключениеОрганизацияпроекта реструктуризации предприятия требует серьёзной подготовки, опыта и квалификации топ-менеджмента. В процессе реструктуризации, как правило, могут возникнуть проблемы, связанные:- с сотрудниками, которых планируется уволить после реорганизации. Сложность в том, что эти же сотрудники необходимы для ее успешного проведения (например, генеральные директора, главные бухгалтеры), поэтому необходимо продумать систему мотивации, чтобы они не ушли в середине процесса и довели работу до конца. Например, в одной из компаний специалистам было предложено выплатить три оклада. А поскольку окончание реорганизации приходилось на июнь, то получился оплачиваемый трехмесячный отпуск, этого оказалось достаточно для удержания сотрудников;- с несвоевременностью отладки IT-системы. К примеру, процесс переноса остатков в новую бухгалтерскую базу, если его не автоматизировать, может парализовать работу всей компании. Поэтому данному моменту стоит уделить особое внимание. Важно распланировать реорганизацию так, чтобы ее мероприятия не тормозили основную деятельность компании, а сотрудники могли бы просто нажатием кнопки переключить систему на новое юридическое лицо и получить новые доверенности;- с изменениями, вносимыми в устав. К примеру, стоит помнить о том, что их во время реорганизации делать нельзя. Поэтому важно вносить изменения до ее начала. А кроме того, при необходимости все филиалы нужно открыть заранее;- с поступлениями денежных средств на расчетные счета реорганизованной компании. Важно договориться с банками о том, чтобы при получении свидетельства о ликвидации они автоматически не закрыли эти счета, потому как на них еще какое-то время могут поступать деньги;- с взносами в фонды. Перед реорганизацией стоит определиться с тем, сохраняет компания регресс по взносам в фонды или нет. Практика по данному вопросу противоречивая. Если решили сохранять, то нужно быть готовым к тому, что в электронном виде отчетность в фонды сдать не получится (их система будет выдавать ошибку). Придется ездить в каждый фонд для разбирательства;- с остатками по налогам на лицевых счетах предприятий, ликвидируемых в ходе реорганизации. Процесс их перевода на лицевой счет «выжившей компании» небыстрый, и в ходе него часто что-то теряется, и это стоит предусмотреть заранее.Во второй части реферата подробно раскрыли главные вопросы организация проекта реструктуризации предприятия, связанные с деятельностью дочернего общества и филиала. Уделено внимание особенностям бухгалтерского и управленческого учета. Развернуты налоговые аспекты. Все это – достоинства предлагаемого решения реферата по организации проекта реструктуризации предприятия.СПИСОК ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИАбдикеев Н. М. Информационный менеджмент: учебник / под ред. Н. М. Абдикеева. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 400 с.Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 256 с.Васильева Н.Ф. Информационный риск как составляющая экономического риска в антикризисном управлении // Стратегия и механизмы регулирования промышленного развития. - 2011. - № 3. - С. 37-49 Вдовин С. М. Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С. М. Вдовин. - М.: ИНФРА -М, 2015. - 154 с.Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 с.Грибов, В. Д. Инвестиционный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 311 с. Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2014. 288 с.Качалов Р.М. Управление экономическим риском в российском бизнесе: мониторинг 2005-2010 гг. // Рос. журнал менеджмента. - 2011. - Т. 9, № 1. - С. 127-154.Королева Л.А. Функциональные методы управления стратегическими рисками в структуре обеспечения экономической безопасности предприятия: монография / Л.А. Королева, А. И. Александрова, А. Н. Литвиненко. – СПб. : С.-Петерб. ин-т внешнеэкон. связей, экономики и права, 2010. -119 с. Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2015. - 464 с.Минько Э.В. Менеджмент качества: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. - СПб.: Питер, 2012. – 198 с.Морозов, Ю. М., Инновационный менеджмент: учеб. пособие для вузов. 2-е изд. перераб. и доп. / Ю. М. Морозов, А. И. Гавршюв, А. Г. Городнов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 287 с.Привезенцев М.В. Организационный механизм деятельности холдинговой компании. Управление строительными проектами: монография. Юнити-Дана; Закон и право. 2012 год. - 168 с.Сизикин А.Ю., Герасимова Е.Б. Управление качеством: учебное пособие. – М.: Инфра-М, Форум, 2014. – 231 с.Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.Тронин С.А. Управление рисками предприятия в современных условиях развития российской экономики / С.А. Тронин, С.А. Коробов; М-во образования и науки РФ, Волж. гуманит. ин-т (фил.). Волгоград: Изд-во Волгоградского гос. ун-та, 2010. -97 с. Шапкин А.С. Экономические и финансовые риски. оценка, управление, портфель инвестиций / А.С. Шапкин, В.А. Шапкин. - 9-е изд. – М.: Дашков и К°, 2013. - 543 с.