Социально-экономические резервы повышения эффективности системы управления человеческими ресурсами на предприятии

Также для поощрения за проделанную работу руководство организации решило к праздникам награждать работников грамотами за безупречный труд. Почетные грамоты, по мнению руководства, усилят личную заинтересованность и чувство собственного достоинства работников. Закрепляемость кадров может быть достигнута посредством введения надбавки за стаж работы в организации. В организации ранее применялся коэффициент 1,05 к окладу через пять лет работы, если сократить его до трех лет, это может серьезно мотивировать особенно молодых работников. Соответственно через пять лет коэффициент составит 1,075 вместо десяти лет, как было ранее. Это управленческое решение позволит сохранить кадровый состав предприятия и даст возможность привлечь молодых специалистов. Третьим направлением повышения мотивации может быть предоставление работникам большей ответственности и полномочий для принятия решений. Однако, необходимо сохранить контроль за соблюдением трудовой дисциплины. В заключение следует отметить, что разработка механизма трудовой мотивации, соответствующего современным требованиям, зачастую ведется методом проб и ошибок, а используемый российскими организациями набор методов мотивации достаточно ограничен. Низкий уровень трудовой мотивации, в конечном счете, может привести организацию к потере конкурентоспособных позиций на рынке из-за незаинтересованности персонала в активном труде для достижения стоящих перед ней целей. В современных экономических условиях возрастает необходимость в использовании системы комплексного мотивационного воздействия на людей, работающих в организации, для повышения эффективности управления и достижения стоящих перед организацией целей.Зарубежный опыт использования социально-экономических резервов повышения эффективности системы управления человеческими ресурсамидаёт нам возможность нахождения адекватных подходов к использованию арсенала инструментов трудовой мотивации, во многом определяющей эффективность такой важнейшей его компоненты как управление людьми, от построения системы мотивации зависят достижение экономического и социального эффектов, степень согласованности целей организации и занятых в ней работников, конечные результаты деятельности. Таблица для представления наглядностисоциально-экономических резервовповышения эффективности системы управлениячеловеческими ресурсами на предприятии:В каждой компании такие резервы сугубо индивидуальны профилю деятельности и качеству менеджмента. Представим пример повышения эффективности системы управления в гипотетической финансовой службе современной отечественной компании: классический подход использования социально-экономических резервовповышения эффективности системы управлениячеловеческими ресурсами на предприятииподразумевает, что финансовый директор самостоятельно декомпозирует задачи своего отдела и спускает их своим же подчиненным. Причем декомпозиция может быть, как прямой (очевидной), так и косвенной. Поясним, что это значит, на примере.Итак, представим абстрагировано гипотетические цели и решения: компания стремится сократить затраты на обслуживание кредитов. Отсюда задача финансовой службы на ближайший год – рефинансировать кредитный портфель и привлечь новые займы на более выгодных условиях. За эту работу несут ответственность два сотрудника – казначей и экономист-аналитик (см. таблицу. Цели и ключевые показатели деятельности сотрудников финансовой службы):Уточним, что использование социально-экономических резервовповышения эффективности системы управлениячеловеческими ресурсами на предприятии – это не благотворительность, не жест доброй воли, не дань моде и не что иное как инструментарий и функционал управления компанией в векторе достижения своих целей. Составим таблицу и проведём по ней аналитику, доказывая целесообразность использования социально-экономических резервовповышения эффективности системы управлениячеловеческими ресурсами на предприятии (отдельно экономические резервы – это бонусы от макс. размера заработной платы и социальные резервы – это определение делегирования полномочий – все стремятся к власти, у кого больше власти – у того больше шансов на продвижение по карьерной лестнице…):Таблица. Цели и ключевые показатели деятельности сотрудников финансовой службы (фрагмент)*ЦельКлючевой показатель деятельностиЦелевое значениеБонус, % от максимального размера зарплатыГлавный бухгалтерПрохождение выездной налоговой проверки c минимальной суммой налоговых доначисленийСумма штрафов и пеней, доначисленных налоговыми органами за годМенее 100 тыс. руб.10Своевременный возврат из бюджета сумм НДС по экспортуСрок поступления НДС из бюджета на расчетный счет организацииМенее 50 дней7Успешное прохождение аудиторской проверкиКоличество замечаний, полученных по результатам аудиторской проверки и отраженных в отчетеМенее 33Экономист-аналитикТочность прогноза денежных средствПроцент отклонений бюджета движения денежных средств от фактаМенее 5 процентов8Разработка новой финансовой модели для бюджетирования на базе Excel, ее внедрение при подготовке бюджета на следующий годРазработка финансовой модели для бюджета и ее практическое использование при бюджетированииДа10Исполнение бюджета накладных расходовОтклонение бюджета от фактических расходовНе более чем на 5 процентов2Сотрудник казначействаОбеспечение ликвидности компанииЧисло платежей, несвоевременно выплаченных из-за отсутствия денежных средств на расчетных счетахНе более 104Возврат платежей из-за ошибок в реквизитах контрагентовЧисло платежей, несвоевременно выплаченных из-за неверно указанных реквизитов платежейНе более 104Стоимость заимствованийСнижение средневзвешенной процентной ставки по кредитному портфелюДо 10 процентов в год12............* Приведенные цифры условны, значения могут быть иными в зависимости от специфики деятельности конкретной компании.Цель казначея – снизить стоимость заимствований (прямая декомпозиция), экономиста-аналитика – точное прогнозирование входящих и исходящих денежных потоков (косвенная декомпозиция). В последнем случае финансовый директор сам формулирует цель, отвечая на вопрос, чем конкретный специалист может помочь реализации стратегических задач, стоящих перед службой. В частности, точное прогнозирование денежных потоков позволит предприятию избежать кассовых разрывов, не открывать дорогостоящие овердрафты и тем самым сэкономить на внешнем финансировании.Разработанные целевые ориентиры для сотрудников разумно пересматривать раз в год. Вводить новые, отвечающие изменившимся задачам компании, или исключить старые, необходимость в которых отпала. Например, если компания больше не экспортирует свою продукцию за границу, из целей главного бухгалтера нужно исключить своевременный возврат экспортного НДС.Как определить персональные показатели эффективности:Для каждой цели отдельного сотрудника формулируется один или несколько ключевых показателей эффективности (KPI), характеризующих ее достижение. Поскольку именно с KPI будет увязан размер премии, нужно придерживаться общего правила: показатели должны быть реализуемыми и измеримыми. Например, KPI того же казначея может звучать так: «Снижение средневзвешенной процентной ставки по кредитному портфелю на 2 процентных пункта» (см. таблицу. Цели и ключевые показатели деятельности сотрудников финансовой службы).Когда сформулированы цели и определены KPI, сотрудники совместно с финансовым директором составляют план действий по их достижению.Для сотрудников финансовой службы мотивация будет оптимальна, когда оклад (фиксированная часть) занимает в общем доходе порядка 80 процентов, а на премию приходятся оставшиеся 20 процентов.Премиальная часть распределяется между KPI сотрудника в зависимости от их важности. Как показано в таблице, цель с наивысшим приоритетом получает наибольший вес. Например, основная задача главного бухгалтера – успешное прохождение выездной налоговой проверки. На связанный с ней KPI «Сумма штрафов и пеней, доначисленных налоговыми органами за год» с нормативом менее 100 тыс. руб. приходится 50 процентов от общей суммы премии, которую он в принципе может получить. Остальные показатели эффективности – «Количество замечаний, полученных по результатам аудиторской проверки» и «Срок поступления НДС из бюджета на расчетный счет организации» – дают еще 15 и 35 процентов бонуса соответственно.В системе мотивации стоит предусмотреть и ситуации, когда бонусы не выплачиваются или, когда допустимо снижение итоговой суммы вознаграждений. Вот некоторые варианты, которые можно прописать в положении о премировании:- финансовая служба или компания в целом не достигли за год поставленных целей. Бонусы не начисляются;- сотрудник длительное время отсутствовал на рабочем месте (отпуск за свой счет, больничные). Вполне допустимо снизить максимально возможную сумму его вознаграждения пропорционально пропущенному периоду;- специалист устроился в компанию позже 1 января. Очевидно, что его вклад в общий результат будет ощутимо ниже по сравнению с коллегами, работающими в организации больше года. Бонус выплачивается пропорционально отработанным дням;- сотруднику не удалось выполнить свой KPI по независящим от него причинам. Вопрос о выплате или снижении премии согласуется с непосредственным руководителем.При подведении итогов за год оправданно обсудить исполнение каждого KPI с сотрудником и определить, насколько качественно и своевременно выполнены поставленные цели. В зависимости от достигнутого результата принимается решение о размере премии. Например, сумма штрафов, начисленных налоговой инспекцией, по итогам года превысила 200 тыс. руб. при запланированном максимуме в 100 тыс. руб. Пока претензии налоговиков оспариваются в суде, максимальная премия главного бухгалтера по этому показателю снижается вдвое.Список литературы:Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис. – Москва, 2014. – 248 c. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала. – М.: Юнити-Дана, 2013. – 440 c. Биттер Н.В., Кондратенко Е.А. Роль кадровой структуры и трудового потенциала в эффективной деятельности предприятий сервиса // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 2-4. – С. 764-768. Галимова А.Ш., Галина А.Э. Мотивы и факторы сбережений и инвестиций домашних хозяйств // Евразийский юридический журнал. – 2016. – №6. – С. 224-226. Галимова Л.Ф., Галина А.Э. Социальный пакет как инструмент мотивации персонала // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». – Режим доступа: //ekonomika.snauka.ru/2015/03/7472 (дата обращения: 06.04.2017). Голованова Е.Н. Методика оценки работников инновационного предприятия по нескольким критериям эффективности использования их человеческого капитала // Предпринимательство. – 2013. – №8. – С. 11-14. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы; Питер - Москва, 2014. - 512 c. Коптева К.В., Афанасьева Л.А. Эффективная система обучения как основа развития кадрового потенциала предприятия // Auditorium. 2014. – №3 (3) – С. 67-76. Мизиковский Е.А., Чинченко М.Н. Оценка по справедливой стоимости // Аудиторские ведомости. 2012, № 12. Рабцевич А.А. Методические основы исследования инновационной ориентации работника // Известия ИГЭА. – 2014. – №4. – С. 106-116. Рабцевич А.А. Профессионально-квалификационные возможности как фактор инновационной ориентации работников // Актуальные вопросы экономики и права: сборник научных трудов Международной заочной научно-практической конференции, 10-12 июня 2014г. – Светлый Яр: МГУТУ, 2014. – С. 36-38. Сдельная и повременная системы оплаты труда: выбираем, какую выгоднее установить // Кадровое дело. – 2014. – №7. – С. 31-34. Скляревская В.А., Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебник. – М.: Дашков и К, 2012. – 340 с. Сухарев И. Годовой отчет - 2014: справочник / И. Сухарев, С. Разгулин, Н. Ковязина. – от редакции журнала «Главбух», 2014. - 736 с. Янгиров А.В. Эффективность производства как индикатор инновационной ориентации работодателей в региональной экономике / А.А. Рабцевич, А.В. Янгиров // Актуальные вопросы современной науки: сборник научных статей. Т.1. – Уфа: БашГУ, 2016. – С. 166-189. Ceren Oral, G. CenkAkkaya, «Procedia Economics and Finance» 23 (2015) С. 262 – 266 (Web of Science). Chen, Xin, Sun, Yong, XU, Xiaodong, Free Cash Flow, Over-Investment / Pacific-Basin Finance Journal (2015), 3.06.2015 (Scopus). Elliott B. and Elliott J., Financial Accounting and Reporting (12th edn), Financial Times Prentice Hall, 2011, chapter 27. (Web of Science). GiacominoD.E., and Mielke D.E. 1993. Cash flows: Another approach to ratio analysis. Journal of Accountancy (March). Rina Br Bukit*, Fahmi N. Nasution, Procedia - Social and Behavioral Sciences 211 (2015) 585 – 594 (Web of Science).