6. Подбор персонала и стимулирование результативной инновационной деятельности

);опыта управленческой деятельности.Готовность кадров к управленческой деятельности представляет собой предрасположенность их решать управленческие задачи в изменчивых рыночных ситуациях, обеспечивая устойчивость развитие предприятия и определяется развитостью качеств личности, необходимых для управленческой деятельности (интеллектуальных, психоэмоциональных, волевых, коммуникативных). Она реализуется на основе профессиональной подготовленности.3.3. Мотивация работников в инновационной сфере деятельностиРаскрытие сущности понятия мотивации дает возможность понять, что именно и как обеспечивает активность и направленность поведения и какие факторы выступают в роли побуждения и поддержки поведенческой активности на определенном уровне.Понимая мотивы, которые побуждают индивида к активности, можно влиять на его поведение и деятельность.Мотивация представляет собой процесс побуждения сотрудников предприятия к деятельности для достижения целей компании.Эффективность мотивации зависит от множества факторов. К ним отнесем: особенности мотивации индивида (нацеленность на успех или на удачу), социальная среда, специфика сложившихся отношений и пр. Деятельность человека полимотивирована, то есть имеется множество мотивов, поддерживающих одну деятельность, поэтому если человек имеет возможность удовлетворить целый комплекс своих потребностей, то у него растет общий уровень удовлетворенности жизнью. Можно выделить следующие способы стимулирования труда в инновационной сфере:участие в прибылях от использованияновшества;уровень текущей заработной платы работников занятых в сфере НИОКР должен быть несколько выше, чем в среднем по организации;учитывая, что реализация ИП связана с высоким уровнем неопределенности важнейшим стимулом к результативному труду будет гарантия безопасности занятых в этомИП;обеспечение возможности проведения исследования в интересующей исследователяобласти;гибкий режим рабочегодня;возможность совмещения научного роста и продвижения по служебнойлестнице;разработка одного ИП несколькими группами в условиях жесткойконкуренции.За рубежом также отмечается, что материальные потребности играют у ученых важную роль среди других потребностей.Так, например, руководство итальянской фирмы «Оливетти» подчеркивает, что для управления «смертельная ошибка считать, что творческие люди не беспокоятся о зарплате».Поэтому в наукоемких фирмах разрабатываются различные системы должностей и званий для научно-технического персонала. В фирмах Западной Европы все более активно используется американский опыт по разграничению научных и научно- административных функций работников в сфере НИОКР. В связи с этим используются специфические схемы развития карьеры персонала с соответствующими системами окладов.Выводы.Современная система управления компаний предполагает развитие трудовых ресурсов компании, как базовый метод в адаптации к изменениям внешней среды. В компании необходимо использовать стратегию «ключевая компетенция», для руководителей овладение лидерскими навыками позволит повысить эффективность работы, что будет отражаться на росте экономических показателей. Предлагаем внедрение системы деловой оценки сотрудников для установления степени их профессионализма. Для максимально точной оценки ситуации менеджеру необходимо знать свои способности, способности последователей, суть задачи, власть и качество информации. Все рассмотренные выше теории не совершенны, требуют доработки и не позволяют на сто процентов объективно оценивать факты. Стиль, ориентированный на реальности − один из наилучших стилей.Выводы и предложенияПроблема своевременного осознания необходимости инноваций важна с точки зрения сохранения конкурентных позиций предприятия и недопущения деградации управленческой культуры. Спад инновационной активности, снижение показателей инновационной в кадровых технологиях ведет к трудно преодолимым последствиям: отставание применяемой технологии в управлении персоналом, снижение конкурентоспособности продукции, увеличение финансовых затрат, культурным и организационным сложностям. В условиях снижения уровня инновационности в управлении персоналом у руководителей, научно-технического персонала устанавливается устойчивая схема действий, которую сложно преодолеть. В данном случае речь идет о деградации управления человеческими ресурсами, как о стадии ее жизненного цикла. Кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной политики предприятия. В ее рамках принимаются принципиальные решения руководства о целях, мерах, и правилах работы с кадрами предприятия, а также общие и специфические требования к ним. Выявлено, что основными направлениями кадровой политики в инновационной сфере, считаются:разработка программ развития персонала с целью решения текущих и перспективных задач предприятия на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников;разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности работников и их удовлетворенности трудом;прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий и с обеспечением надлежащим оборудованием;осуществление целенаправленного подбора персонала и отбора более высококвалифицированных кадров;проведение маркетинговых исследований и маркетинговой деятельности в области управления персоналом;разработка программ занятости персонала;применение прогрессивных форм оплаты труда, с целью усиления ее стимулирующей роли;разработка социальных программ предприятия;разработка критериев оценки деятельности персонала.В настоящее время развитие инновационной активности предприятий во многом предопределяется эффективностью стратегического управления, способного обеспечить высокие конечные результаты деятельности и позволяющего предприятиям в ближайшей и долгосрочной перспективе успешно развиваться в конкурентной среде, то есть в обстановке, подверженной быстрым, радикальным и зачастую трудно предсказуемым изменениям. Для предприятия, предпринимающего усилия для проектирования своего желаемого будущего, важно, чтобы эти усилия были затрачены с максимально возможным полезным эффектом. Существуют следующие подходы к планированию будущего предприятия: традиционное планирование и программное управление. Схематичное отражение программы развития представлено на рисунке. Рис. 4 Схема формирования программы изменения в развитие предприятияПроцесс координации изменений может быть весьма сложным, длительным и затрагивающим интересы значительного круга участников. В этой связи организационные изменения требуют осмысленного подхода и выполнения последовательных действий, направленных на достижение стоящих пред организацией целей. Менеджмент организации должен учитывать при принятии необходимых решений с теми изменениями, которые происходят во внешней среде, в поведении конкурентов, тенденциях развития технологий, а также внутреннюю готовность персонала организации к восприятию предлагаемых изменений и участию в их реализации.Ожидаемые условия изменений могут включать рост доходов, повышение эффективности деятельности, развитие новых направлений бизнеса и другие изменения.Организационный механизм управления представляет систему управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функций предприятия, а также на теорию и практику управления. Данный механизм включает в себя: проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений.Создание системы менеджмента знаний должно вытекать из общих целей инновационной компании и должно быть связано с ее целями в различных сферах деятельности. Данная система должна повышать способность компании развивать и генерировать оригинальные и полезные идеи и решения . Процесс обучения персонала может осуществляться в сотрудничестве с руководством, предполагая совместный поиск новых критериев продуктивности учебного процесса, совершенствование методического инструментария исследовательского, диагностирующего и корректирующего назначений . Последовательность стратегий изменений приведена в Приложении 1. Отсюда вытекают следующие необходимые компоненты развития персонала:1)профессиональная направленность;2)формирование необходимых знаний, умений и навыков мышления в сфере конкретной профессиональной и личностной деятельности;3)формирование знаний, умений и навыков, позволяющих устойчиво работать в конкретных производственных коллективах;4)формирование знаний, умений и навыков, обеспечивающих постановку конкретных личностных целей, а также построение планов и программ их достижения;5)формирование позитивного эмоционального отношения работника к организации, ведущего к внутренней мотивации его профессиональной и социальной деятельности в интересах организации .Инновационный потенциал персонала предприятия формируется, прежде всего, на основе творческих способностей и креативного потенциала его работников. Однако на процесс формирования влияет множество факторов и условий, которые необходимо учитывать при разработке механизма управления культурой предприятия для целей обеспечения и повышения его конкурентоспособности.Если организация ставит перед собой цель сохранить достигнутые показатели и преумножить их, она не сможет уйти от необходимости радикальных изменений. Развитие персоналаявляется главнейшим фактором, заставляющими менеджмент искать пути наиболее эффективных способов осуществления изменений.Список литературыАндреева Л.Ю. Проблемы формирования профессиональных компетенций и обеспечения мобильности кадров крупных компаний / Л.Ю. Андреева, К.А. Шмаленюк . TERRA ECONOMICUS. № 4–2. Т. 11. 2013 г. С. 55–57.Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров – М.: Юнити, 2009. – 361с.Бедина В.Ю. Ценностно-смысловая модель влияния молодого лидера на внутриколлективные отношения // Социально-экономические явления и процессы. – 2014. – Т. 9. – № 6. – С. 85-90.Бурыхин Б.С., Макашева Ю.С. Стимулирование творческой активности в системе управления // Вестник Томского государственного университета. - 2013- Выпуск № 2 (22). – С.84-90.Висторобская Е.Н., ГребеникЛ.Г.Основы кадровой политики и кадрового планирования // Международный журнал экспериментального образования. 2012. № 4-1. С. 83-84.Голянич В.М., Кудрявцева Е.И. Инновационные технологии в кадровом менеджменте / В.М. Голянич, Е.И. Кудрявцева // Управленческое консультирование. — 2013. — № 2(50). — С. 5—16.Горшенин В. П. Факторы инновационности персонала предприятия в условиях быстроменяющейся конкурентной среды / В. П. Горшенин, Ю. И. Кильдибаева // Вестн. ЮурГУ. Сер. Экономика и менеджмент. – 2014. – Вып. 4.- С.95-99. .Дорошенко, Л.С. Управление трудовыми ресурсами / Л.С. Дорошенко – Киев: МАУП, 2010. – 299с.Иванова Л. Н. Инновационный менеджмент в управлении персоналом : учеб.пособие / Л. Н. Иванова, М. А. Бичеев ; РАНХиГС, Сиб. ин-т упр. — Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2015. – С.35-40.Инновационное поведение // Кобяк О. В. Социологический словарь. URL: http://mirslovarei.com/content_soc/TNNOVACIONNOE- POVEDENIE-11379.html(дата обращения: 01.03.2017).Крист В.Г. Кадровые технологии в управлении // Военный научно-практический вестник. 2015. № 2 (3). С. 96-100.Куприянов Ю.В. Развитие лидерских качеств в управлении бизнесом // Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. – 2015. – № 4 (17). – С. 140-141.Левантовский Л.В. Особенности границы области устойчивости / Л.В. Левантовский // Функциональный анализ и его приложения. – 1982. – Т.16. – Вып.1. – С. 44-48Лутовинов П.П. Управление инновационной культурой предприятия / П.П. Лутовинов, С.А. Меленькина // Диспут плюс. – 2012. – № 5 – С. 6-12.Мешков Н.И., Мешков Д.Н. Мотивация личности как ключевая проблема психологии. // Интеграция образования. 2015. Т. 19. № 1 (78). С. 37-43.Морозов, Ю. П. Инновационный менеджмент : учеб.пособие для студентов вузов. — М.: ЮНИТИ, 2009. — С. 368—391.Серов Н. Принципы построения кадровой политики организации / Н. Серов // Директор-инфо. – 2011. - №8. – С. 31-33Социальные проблемы и факторы интенсификации научной деятельности / под ред. В.А. Ядова, Д.Д. Райковой. М.: Наука, 1992. С. 4-5.Степанова И.П. Инновационный менеджмент: курс лекций для студентов, обучающихся по направлению подготовки 080200.62 «Менеджмент» (профиль «Менеджмент организации») / Саратовский социально-экономический институт (филиал) ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова». – Саратов, 2014. – С.77-78.Сурин А. В. Инновационный менеджмент : учеб.— Москва : ИНФРА-М, 2009. — С. 304—342.Ханова З.Г. Успешность менеджера как фактор профессионализма. // Вестник Дагестанского университета. – 2011. – №4. – С.222.Хозяйственные системы инновационного типа : методология, практика : научное издание / под.общ. ред. А.Н. Фоломьёва. – М. : Экономика, 2011. – 397 с.Эшби У.Р. Введение в кибернетику / У.Р. Эшби; пер. с англ Д. Г. Лахути; под ред. В. А. Успенского; предисл. А. Н. Колмогорова. – М.: Изда-тельство иностранной литературы, 1959. – 432 сЯковлева И. Управление персоналом в организации / И. Яковлева // Управление персоналом. – 2011. - №5. – С. 24-26.ПриложенияПриложение 1Последовательность стратегий измененийСтратегия проведения измененийСодержание1.Стратегия отбораФормирование требований и подбор на рынке труда квалифицированного специалиста по маркетингу, привлечение к поиску нового сотрудника существующих сотрудников компанииПроведение аттестации и отбор персонала, который необходимо направить на обучение с целью повышения качества оказываемых услуг2.Обучающая стратегияИнформирование о негативных последствиях в случае, если компания не будет развиваться и совершенствоваться (отсутствие развития, снижение прибыли, возможность вытеснения с рынка конкурентами или поглощения холдинговой структурой)3.Экспертная стратегияПроведение диагностики существующего качества обслуживания, в т.ч. проведение опросов потребителей оказываемых услугГлубокий анализ бизнес-процессов в компанииАнализ уровня информационного обеспечения компанииКомплексный анализ финансово-экономического состояния компанииАнализ рынка и конкурентный анализУточнение стратегии и целей по итогам проведенного анализаПодведение итогов проведенного анализа по направлениям, представленным выше, и доведение до сведения всех сотрудников, участвующих в изменениях, выявленных узких мест, способов их устранения и потенциала развития компании при их устранении (в т.ч. влияние на мотивацию персонала)4. Стратегия соблазнаМотивация, прежде всего, на результат – развитие компании за счет внедряемых изменений приведет к росту выручки и прибыли и, соответственно, к изменению системы мотивации персонала в лучшую сторонуАналогичная система по повышению качества оказываемых услуг - персональная ответственность и мотивация за высокое качество услуг5.Стратегия трансформацииРеализация изменений при поддержке формальных и неформальных лидеровВовлечение в процесс изменений максимального количества сотрудников, «зажигание» их идеями развития компании и нацеленностью на реализацию стратегии6.Стратегия ожиданий от переменФормализация новой системы мотивации позволит зафиксировать ожидания и сравнить новые условия работы с имеющимисяДемонстрация диаграмм и таблиц, отражающих плановые показатели деятельности компании до и после реализации изменений