Современные технологии команднообразования в гостиничной индустрии

Других средств использовать не планируется.

Рис. 3.2 Процедура внедрение технологии в практику отеля «Садовое кольцо»

Характеристики проекта приведены  в  таблице  3.2 
Таблица  32
Характеристика проекта по совершенствованию командобразования отеля «Садовое кольцо»
Критерии проекта Характеристика проекта
  По  масштабу  средний По целям терминальный По  срокам  среднесрочный По  сложности  организационно  сложный По типу использования результата внедренческий По  классу мультипроект По  виду  проекта  Инновационный По  функциональной  направленности организационный По  географическому  признаку ведомственный
Продолжительность реализации проекта по совершенствованию командообразованию отеля «Садовое кольцо» с 1 июля 2017 года по 1 декабря 2017 года.
Основные заинтересованные стороны проекта по совершенствованию командообразованию отеля «Садовое кольцо» приведены в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Матрица стейкхолдеров проекта отеля «Садовое кольцо»
Уровень важности Уровень влияния Высокий Низкий Высокий Местные власти

Кандидаты Администрация
Руководители подразделений
Служба кадров
Клиенты Низкий Персонал Рабочая группа

Календарный план работ представлен в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Календарный план проекта отеля «Садовое кольцо»
Наименование работы Дата начала Дата окончания Первоначальное исследование 11.07.17 24.07.17 Изучение альтернативных вариантов и рисков 12.07.17 30.07.17 Исследование и установление причинно-следственные связи 18.07.17 29.07.17 Детальная разработав элементов проекта 01.08.17 10.08.17 Согласование проекта 10.08.17 12.08.17 Детализация сметы и плана работ 12.08.17 19.08.17 Согласование документации 19.08.17 20.08.17 Формирование рабочей группы реализации 22.08.17 29.08.17 Последовательная реализация мероприятий 29.08.17 30.09.17 Тестовый (пилотный) прогон новой системы 01.10.17 31.12.17
В Приложении приведена информация о порядке реализации проекта по совершенствованию командообразованию отеля «Садовое кольцо».
Эффекты, ожидаемые от практической реализации проекта по совершенствованию командообразованию отеля «Садовое кольцо»: социальные – повышение эффективности использования кадрового потенциала; привлечение в кадровый состав компетентных и профессиональных сотрудников; снижение текучести кадров; повышение уровня социально-психологического климата коллектива; снижение уровня конфликтогености и стресса в коллективе; повышение удовлетворенности как персонала, так и клиентов компании. Экономические – сокращение расходов, связанных с поиском, отбором и наймом персонала; повышение эффективности деятельности отеля «Садовое кольцо» за счет роста производительности.
Риск - возможность получения позитивного или негативного проектного итога в результате влияний внешних и внутренних факторов, характеризующих уровень неопределенности объекта и субъекта риска или процесса в рамках реализации проекта по совершенствованию командообразованию отеля «Садовое кольцо». Существуют внешние и внутренние факторы риска.
К внешним факторам риска относятся - экономические, политические, техногенные, информационные, социально-демографические, природно-климатические и другие факторы макросреды, сопряженные с внешней средой и осуществлять руководство ими весьма затруднительно. Однако возможно предварительно продумать стратегию и меры воздействия на внешние риски.

3.3 Оценка эффективности мероприятия по внедрению технологий командообразования в отеле

Для оценки эффективности мероприятий по управлению конфликтами в отеле «Садовое кольцо» на основе совершенствования систем управления конфликтами воспользуемся нормативным методом. Окончательная оценка применялся на основе «метода управления по целям».
По исследованию, проведенным компанией BasicStart, фирмы, уделяющие повышенное внимание проблемам управления конфликтов, могут рассчитывать на существенное увеличение прибыли от повышения производительности и снижений непроизводственных потерь: такое увеличение составило 35% через 6 месяцев после модернизации системы управления конфликтами.
При оценке эффективности мы будем ориентироваться на увеличение дохода через 8 месяцев, которое составит 30%. Произведем расчет прогноза увеличения дохода на два года.
После внедрения предложенных мероприятий, не стоит ждать незамедлительного эффекта в первые три месяца реализации проекта отеля «Садовое кольцо». Это время выделяется на детальную разработку проекта и перехода на новую систему мотивации. Изменения, вызванные внедрением, только формируются. На последующие пять месяцев приходится рост дохода. Если предположить равномерный рост дохода, то он составит: 30%/5 = 6%. Соответственно, мы можем ожидать увеличение дохода на 6% ежемесячно. Это среднее значение за указанный срок, включающее периода подъема и спада дохода.
До конца первого года дохода и увеличатся на 30% + 4*6%, что составит 54% от первоначального уровня.
Принимая во внимание ожидаемый прирост, прибыль к концу года составит: 128,3 + (128,3*54%) = 197,6 тыс. руб.
За 9 месяцев, в которые происходит увеличение количество дохода услуг, средний прирост к имеющемуся уровню 128,3 тыс. руб. составит (0+54)/2 = 27%. Дополнительная прибыль за год после внедрения предложенных мероприятий составит 9*0,27*128,3 = 311,77 тыс. руб.
Обычно, после года существования систем мотивации, лояльность сотрудников компании несколько снижается. Соответственно, замедлится и уровень прироста дохода отеля «Садовое кольцо». Установим, что данное снижение составит 30%. В таком случае, темп прироста снизится с 6% до 4%.Исходя их вышеизложенного, к концу второго года прирост составит 102%, что эквивалентно 259,17 тыс. руб. ежемесячно. Средний прирост за второй год: (54% + 102%)/2 = 78%
Итак, дополнительная прибыль отеля «Садовое кольцо», на которую мы можем рассчитывать к концу второго года: 128,3*12*0,78 = 1200,88 тыс. руб. Итого увеличение роста дохода приведет к увеличению прибыли: 1200,88+311,77 = 1512,65 тыс. руб., что показано на рис. 3.2.
Рис. 3.2 - Средний уровень прибыли отеля «Садовое кольцо» от дохода ежемесячно в течение двух лет реализации проекта

В качестве обоснования эффективности предложенной модернизации для отеля «Садовое кольцо» рассмотрим оценку экономии от стабилизации коллектива. Для этих целей рассчитаем, в какую сумму обходится организации прием одного нового работника. В случае, если в организации в отчетном периоде не будет увольнений вновь принятых работников, то полученную сумму можно рассматривать как экономию, полученную в результате внедренной адаптации персонала.
В таблице 3.5 можно видеть расчет затрат на замещение работника, складывающиеся из двух пунктов – увольнение и найм нового работника.
Таблица 3.5
Расчет затрат на замещение работника отеля «Садовое кольцо»
Элементы затрат Стоимость допущения Затраты (руб.) З/пл 10000 руб.
1 ч.= 60р. З/пл 20000 руб.
1 ч. = 120р. З/пл 30000 руб.
1 ч. = 180р. Увольнение Снижение эффективности и качества труда 4 –дневное отсутствие 1920 3840 5760 5% -ное снижение производительности в продолжение 3-х месяцев 1500 3000 6000 Время, потерянное при обсуждении увольнения 0,5 часа времени уволившегося, 3 часа других – в ср.90 р/час 300 330 360 Время на собеседование с уволившимся 30 мин – руководитель отдела (180р/час)
30 мин – специалист (120р/час)
1 час уволившегося 210 270 330 Документальное оформление увольнения 3 часа уволившегося (подписание обходного листа)
1 час – специалисты (в среднем – 120р/час)
1 час – инспектор ОК (130р/час) 430 610 790 Снижение трудовой морали 5% -ное снижение производительности 9 человек в продолжение недели (в ср. 50р/час) 900 900 900 Итого: 5260 8950 14140 Найм нового работника Подача объявление в СМИ 1 раз в интернете
320 320 320 Поиск через кадровое агентство 1 месячный оклад сотрудника 10000 20000 30000 Собеседования 3 часов – менеджер (120 р/час)
1 часа – руководитель отдела (180р/час) 540 540 540 Тестирование 3 часа (тестирование и обработка результатов) – специалист (120р/час) 360 360 360 Оформление документов при приеме на работу В среднем – 3 часа для всех специалистов (120р/час) 360 360 360 Убытки за счет некачественного выполненных работ Замещение на 0,5 ставки; время на поиск нового сотрудника 12 дней 2730 5450 8180 Итого: 14310 26910 39600 Итог по увольнению и найму нового работника: 22670 35860 53740
Исходя из полученных данных, мы можем сделать вывод, что в случае, если нанятые сотрудники не покинут компанию в этом отчётном периоде, то выгода компании от адаптации одного сотрудника составит от 22670 рублей. Экономический эффект при адаптации одного руководителя младшего уровня управления будет равен 53740 рублей. По данным за 2015г. из компании отеля «Садовое кольцо» уволились 5 сотрудников и их увольнение напрямую был связано с конфликтами. В таблицах 3.6-3.8 произведены расчеты затрат.
Таблица 3.6
Издержки компании при не реализации предложенной модернизации для отеля «Садовое кольцо»
Найм новых специалистов 26910*4 = 107640 Найм нового руководителя 39600 Проведение адаптации для специалистов 5050*4=20200 Проведение адаптации для руководителя 10100 Итого: 177540




Таблица 3.7
Дополнительная выручка при реализации предложенной модернизации для отеля «Садовое кольцо»
Показатель Первый год реализации Второй год реализации Издержки 177540 0 Затраты на замещение 4*35860+53740=197180 197180 Дополнительная выручка 19640 197180

Таблица 3.8
Дополнительная выручка отеля «Садовое кольцо», тыс. руб.
Показатель Первый год реализации Второй год реализации Средний прирост доходов за счет сокращения нецелевых затрат связанных с конфликтами 27% 78% Дополнительный доход 58061/12*0,27*9 = 11757,36 58061*0,78=45287,52
Таким образом, предложенные мероприятия модернизации командообразования эффективны и могут быть применены для совершенствования деятельности отеля «Садовое кольцо».

Заключение

Как показало исследование тимбилдинг в гостиницах как процесс организации и управления деятельностью персонала связан с различными типами деятельности. Можно различать процесс командообразования, направленный на эффективное управление организацией, командой персонала, и второй подход, который связан с технологиями организации коллектива специалистов различного профиля, осуществляющих помощь клиентам.
Сценарии подобных тренингов могут быть самыми разнообразными. Все будет зависеть от возможностей гостиниц. Довольно большое количество упражнений рассчитано на небольшое офисное пространство. Все они сводятся к командной работе при решении какой-либо общей задачи, например, распутывания головоломки или сборки паззла. Традиционно один тренинг делится на три части:
первый - приветствие всех участников, деление на команды;
второй – сам тренинг;
третий – подведение итогов.
Так же было установлено, технологии командообразования положительно влияют на социально-психологический климат и уровень конфликтов, при этом:
социально-психологический климат в организации следует рассматривать как комплексное эмоционально- психологическую атмосферу профессиональной деятельности коллектива, характеризующейся уровнем удовлетворенности сотрудников различными факторами трудовой деятельности, выражающийся в общем настрое и степень мотивированности работников организацией на продуктивность личного труда, в типе отношений с другими сотрудниками и общем уровне организованности в коллективе.
социально-психологический климат влияет на продуктивность организации через повышение работоспособности коллектива.
Проведенный анализ позволяет констатировать, что основным видом деятельности «Garden Ring» является предоставление гостиничных услуг, но осуществляется также иные виды хозяйственной деятельности: оказание посреднических услуг, агентских, транспортных и иных услуг организациям и гражданам.
Отель «Garden Ring» - это сочетание традиций и современной деловой жизни. Уникальное расположение отеля удобно и для путешественников, и для бизнесменов. При строительстве гостиницы главное было подчеркнуть архитектурный облик самого центра столицы, Садового кольца. Отелю присвоена категория 4*. По результатам анализа к конкурентным преимуществам гостиницы «Garden Ring» следует отнести: качество гостиничных услуг; сроки предоставления дополнительных услуг гостям гостиницы; уровень обслуживания; ценовую политику; лояльность гостей
В результате анализа был сдела вывод, что сейчас система управления командообразованием отеля «Садовое кольцо» направлена на реализацию следующих факторов:
необходимость эффективного использования ресурсов отеля «Садовое кольцо»;
способствующие необходимости удержания ключевых сотрудников отеля «Садовое кольцо» на данной работе, даже в ущерб другим участникам колектива;
преодоление факторов мешающих достижению нужного результата в работе сотрудников отеля «Садовое кольцо» административными методами.
Следовательно, обобщая результаты анализа можно констатировать необходимость совершенствования системы управления командообразованием отеля «Садовое кольцо».
Для развития потенциала кадров с помощью технологий командообразования в отеле «Садовое кольцо» прилагается внедрить методику тренинга тимбилдинга компании «СПб-тренинг. Корпорация успеха».
Так же предлагается включить в тренинг обучение современным технологам разрешения конфликтов.
Поскольку управление конфликтами – это целенаправленные воздействия по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, по коррекции поведения участников конфликта, по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы, то они могут осуществляться различными методами.
Перспективным направлением является использование системы Кайдзен для развития командообразования отеля «Садовое кольцо»
Проведенная оценка показала, что предложенные мероприятия модернизации командообразования эффективны и могут быть применены для совершенствования деятельности отеля «Садовое кольцо»
Список литературы

Нормативные документы

Порядок классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы и пляжи, осуществляемой аккредитованными организациями», утвержденным приказом Минкультуры России от 11.07.2014 г. № 1215, зарегистрированному в Минюсте РФ 21.12.2014 г. № 35473. 

Учебная литература, монографии

Асанова И.М., Жуков А.А. Деятельность службы приема и размещения [Текст] / И.М. Асанова, А.А. Жуков. – М.: Издательский центр «Академия», 2011. – 288 с.
Арбузова Н.Ю. Технология и организация гостиничных услуг: [Текст] / Н. Ю. Арбузова. - 2-е изд.,испр. - М. : Академия, 2011. - 224 с.
Бабанов В.Н. Производительное хозяйствование: монография [Текст] / В.Н. Бабанов, Д.В. Воронкина - Тула: Изд-во ТулГУ, 2014. - 345 с.
Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебник – М.: Экономистъ, 2009. – 670 с.
Гостиничный менеджмент [Текст] / В.М. Сергиенко, А. Л. Лесник. - СПб.: Лань, 2015. - 322 с.
Гостиничный менеджмент: политика ценообразования и управления доходом: учебное пособие [Текст] / А. Л. Лесник. — СПб.: ИЦ Интермедия, 2014. - 272 с.
Культурный туризм: конвергенция культуры и туризма на пороге XXI века [Текст] /Под ред.Я.Брауна, В.Андерсен, В.Гордина. – СПБ.: ИЗд-во СПБГУЭФ, 2011-212 с.
Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала [Текст] - М.: СИНЕРГИЯ, 2013 - 352 с.
Ливанов В.В. Факторы, определяющие развитие гостиничной индустрии на современном этапе - М.: Изд-во «Диалог культур». 2009. – 544 с.
Лясников Н. В. Экономика и социология труда [Текст]– М.: КноРус, 2014. - 280 с.
Основы бизнес – анализа [Текст] / под ред. В.И. Бариленко. – М.: КНОРУС, 2014 – 401 с.
Маркетинг гостиничного предприятия [Текст] / Л. В. Баумгартен - М.: Юрайт, 2015. - 338 с.
Технологии гостиничной деятельности[Текст] / Н. В. Корнеев, Ю. В. Корнеева – М.: Академия, 2015. - 284 с.
Технологии гостиничной деятельности [Текст] / Л.Л. Руденко, Н.П. Овчаренко, А.Б. Косолапов. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 176 с
Философия гостеприимства Four Seasons : Качество, сервис, культура и бренд [Текст] / И. Шарп, А. Филипс/ пер. Т. Гутмана – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 365 с.
Управление инновациями [Текст] / под.ред.А. В. Богомолова.- Томск: Эль Контент, 2012. – с. 213.
Управление инновационными проектами и программами [Текст] / В.В. Быковский, Е.С. Мищенко, Е.В. Быковская и др. – Тамбов : Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. – 104 с.
Управление инновационными проектами [Текст] / И. Л. Туккель, А. В. Сурина, Н. Б. Культин / Под ред. И. Л. Туккеля. - СПб.: БХВ-Петербург, 2011. - 416 с
Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам [Текст]– М.: «НОРМА» 2010 – 399 с.

Периодика
Аксенова О.А. Справедливость при взаимодействии с подчиненными [Текст] // ЭКО. - 2014. - N 9. - C.180-189.
Базылева М. Мотивационная компонента человеческого капитала [Текст] // Наука и инновации. - 2014. - N 6. - С.48-52.
Баллингтон К. Диаграмма совершенства карьеры [Текст]/ пер. с англ. М.В.Самсоновой // Методы менеджмента качества. - 2012. - N 12. - С.26-30.
Белова А. Карьера в России: как добраться до вершины? [Текст]/ А.Белова, Е.Федяшина // Business excellence = Деловое совершенство. - 2014. - N 1. - С.42-48.
Боголиб Т. Управление человеческим капиталом на предприятии [Текст]// Пробл. теории и практики управл. - 2012. - N 11-12. - С.53-57.
Вереникин А.О. Механизм капитализации человеческих активов компании [Текст] / А.О.Вереникин, Г.В.Качалов // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. - 2014. - N 4. - С.82-103.
Газизов Р.Р. Инновационные подходы к управлению персоналом и их реализация с позиции функций управления [Текст]// Уровень жизни населения регионов России. - 2013. - N 9. - С.90-95.
Жданов Д.А. Эффективность руководителя: какие качества ее определяют? [Текст]// Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2014. - N 36. - С.53-63.
Канцеров Р.А. Методы оценки потенциала предприятий[Текст] / Р.А.Канцеров, К.Т.Гедиев // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2012. - N 10. - С.18-23
Кожевников А. Комплексный индекс для оценки конкурентоспособности организации [Текст]/ А.Кожевников, Ю.Терехова // Стандарты и качество. - 2014. - N 1. - С.82.
Косова Л. Основания успеха: результаты сравнительного анализа оценок субъективного статуса [Текст]// Вестник обществ. мнения. - 2014. - N 3-4. - С.118-126.
Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал [Текст]// Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 4. - С.18-30.
Лобанова Т.Н. Влияние доминирующих трудовых интересов на деятельность сотрудников организации [Текст]// Организационная психология – 2015 - № 2 – С. 15-21
Малова И.И. Современные стратегии и концепции системы мотивации и вознаграждения персонала на основе сбалансированной системы показателей [Текст]// Менеджмент в России и за рубежом.  2010.  № 4. – С. 33-37
Материалы отеля отеля «Садовое кольцо» - М: Машинопись 2017
Митрахович О.А. Современные проблемы оценки персонала в системе управления организацией [Текст] // Проблемы управления - 2015. - N 3. - С.121-125
Попов Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям [Текст] / Е.Попов, Р.Ческидов // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 3. - С.78-85.
Руднев Е. Социальные сети в профессиональном развитии и управлении человеческими ресурсами в организациях [Текст]// Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 11. - С.93-98.
Салливан Д. Человеческая аналитика или 10 принципов управления персоналом в компании [Текст]// Business excellence = Деловое совершенство. - 2013. - N 4. - С.36-39.
Чернов В.А. Анализ и финансовое управление трудовыми ресурсами [Текст] // Финансовый менеджмент. - 2015. - N 5. - С.12-39.

Приложения
Приложение 1
Отель отеля «Садовое кольцо»









Приложение 2
Результаты исследования качественных характеристик системы управления персоналом отеля «Садовое кольцо»
Суждения Средний балл Интерпретация 1 2 3 Блок 1 Удовлетворенность работой отеля «Садовое кольцо» 1.1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью 7,0 выше среднего 1.2.Все, кто желает, у нас могут приобрести новые знания и навыки 5,0 среднее 1.3.В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности 5,0 среднее 1.4.Рабочие места у нас обустроены 5,9 среднее 1.5.Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой 5,1 среднее 1.6.Работа для меня интересна 5,9 среднее 1.7.Трудовая нагрузка у нас оптимальная 5,1 среднее Средний балл по блоку 5,6 среднее Блок 2 Коммуникации отеля «Садовое кольцо» 2.1.У нас имеются четкие должностные инструкции и правила поведения всех категорий работников 9,0 очень высокое 2.2.Налажена система коммуникаций 7,0 выше среднего 2.3.У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.) 7,3 выше среднего 2.4.У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации 7,9 выше среднего 2.5. У нас поощряется двухсторонняя коммуникация 7,0 выше среднего 2.6. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение сотрудников к руководству 5,4 среднее
Средний балл по блоку 7,3 выше среднего Блок 3 Управление персоналом отеля «Садовое кольцо» 3.1. Деятельность по управлению персоналом отеля «Садовое кольцо» четко и детально организована 8,5 высокое 3.2.У нас принимаются своевременные и эффективные решения по управлению персоналом 7,9 выше среднего 3.3.Наши работники участвуют в принятии решений 7,0 выше среднего 3.4.У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников 7,8 выше среднего 3.5.Дисциплинарные меры как исключения 7,8 выше среднего 3.6.Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки 6,9 среднее 3.7.У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления 7,0 выше среднего 3.8.тель постоянно нацелен на нововведения 8,0 высокое Средний балл по блоку 7,6 выше среднего Блок 4 Мотивация отеля «Садовое кольцо» 4.1.Система и уровень заработной платы у нас не вызывает нареканий работников 7,5 выше среднего 4.2.Инициатива персонала у нас поощряется 5,3 среднее 4.3.Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом 7,0 выше среднего 4.4.Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки 6,9 среднее 4.5.У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников 7,0 выше среднего 4.6.Рвение к труду у нас всячески поощряется 6,8 среднее 4.7.В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками 6,5 среднее 4.8.Работники испытывают гордость за работу в отеле «Садовое кольцо» 7,5 выше среднего Средний балл по блоку 6,8 среднее Средний балл в целом 6,8 среднее
Приложение 3
Классификация выявленных конфликтов отеля «Садовое кольцо»
Конфликты Участники Инициатор Возможности оппонентов Этап конфликта Тип конфликта Внутриорганизационный Руководитель –подчиненный Руководитель Неравны Конфликт зафиксирован на этапе завершения конфликта По источнику возникновения - конфликт интересов.
По социальным последствиям - деструктивный.
По масштабности - локальный.
По формам борьбы - немирный.
По особенностям условий происхождения - экзогенный.
По отношению субъектов к конфликту - подлинный.
По использованной сторонами тактики - сражение.
По отношению к отдельному субъекту - внешний (межличностный). Внутриорганизационный Руководитель –подчиненный Руководитель Неравны Конфликт зафиксирован на этапе завершения конфликта По источнику возникновения - конфликт интересов.
По социальным последствиям - деструктивный.
По масштабности - локальный.
По формам борьбы - немирный.
По особенностям условий происхождения - экзогенный.
По отношению субъектов к конфликту - подлинный.
По использованной сторонами тактики - сражение.
По отношению к отдельному субъекту - внешний (межличностный). Неорганизационный Руководитель –подчиненный Руководитель Неравны Конфликт зафиксирован на этапе завершения конфликта По источнику возникновения - конфликт интересов.
По социальным последствиям - деструктивный.
По масштабности - локальный.
По формам борьбы - немирный.
По особенностям условий происхождения - экзогенный.
По отношению субъектов к конфликту - подлинный.
По использованной сторонами тактики - сражение.
По отношению к отдельному субъекту - внешний (межличностный). Неорганизационный Сотрудник – клиент Сотрудник Неравны Конфликт зафиксирован на этапе завершения конфликта По источнику возникновения - конфликт интересов.
По социальным последствиям - деструктивный.
По масштабности - локальный.
По формам борьбы - немирный.
По особенностям условий происхождения - экзогенный.
По отношению субъектов к конфликту - подлинный.
По использованной сторонами тактики - сражение.
По отношению к отдельному субъекту - внешний (межличностный). Неорганизационный Сотрудник – клиент Клиент Неравны Конфликт зафиксирован на этапе завершения конфликта По источнику возникновения - конфликт интересов.
По социальным последствиям - деструктивный.
По масштабности - локальный.
По формам борьбы - немирный.
По особенностям условий происхождения - экзогенный.
По отношению субъектов к конфликту - подлинный.
По использованной сторонами тактики - сражение.
По отношению к отдельному субъекту - внешний (межличностный). Неорганизационный Сотрудник – клиент Сотрудник Неравны Конфликт зафиксирован на этапе завершения конфликта По источнику возникновения - конфликт интересов.
По социальным последствиям - деструктивный.
По масштабности - локальный.
По формам борьбы - немирный.
По особенностям условий происхождения - экзогенный.
По отношению субъектов к конфликту - подлинный.
По использованной сторонами тактики - сражение.
По отношению к отдельному субъекту - внешний (межличностный). Внутриорганизационный Сотрудник – сотрудник Сотрудник Равны Конфликт зафиксирован на этапе завершения конфликта По источнику возникновения - конфликт интересов.
По социальным последствиям - деструктивный.
По масштабности - локальный.
По формам борьбы - немирный.
По особенностям условий происхождения - экзогенный.
По отношению субъектов к конфликту - подлинный.
По использованной сторонами тактики - сражение.
По отношению к отдельному субъекту - внешний (межличностный). Внутриорганизационный Сотрудник – сотрудник Сотрудник Равны Конфликт зафиксирован на этапе завершения конфликта По источнику возникновения - конфликт интересов.
По социальным последствиям - деструктивный.
По масштабности - локальный.
По формам борьбы - немирный.
По особенностям условий происхождения - экзогенный.
По отношению субъектов к конфликту - подлинный.
По использованной сторонами тактики - сражение.
По отношению к отдельному субъекту - внешний (межличностный). Внутриорганизационный Сотрудник – сотрудник Сотрудник Равны Конфликт зафиксирован на этапе формирования конфликта По источнику возникновения - конфликт интересов.
По социальным последствиям - деструктивный.
По масштабности - локальный.
По формам борьбы - немирный.
По особенностям условий происхождения - экзогенный.
По отношению субъектов к конфликту - подлинный.
По использованной сторонами тактики - сражение.
По отношению к отдельному субъекту - внешний (межличностный).
Приложение 4
Оценка возможности разрешения конфликтных ситуаций в отеле «Садовое кольцо»
Конфликты Цели оппонентов Мотив оппонентов Основная причина конфликта Оценка возможности разрешить конфликт с учетом интересов оппонентов Внутриорганизационный руководитель – добиться выполнения распоряжений
подчиненный – нежелание выполнять волнительную работу руководитель – защита своих интересов
подчиненный– защита своих интересов
Невыполнение требований руководителя Возможность существует при условии использования одной из технологий разрешения конфликта Внутриорганизационный руководитель – реализовать делегирование своих функций
подчиненный – получать точно сформулированные задачи руководитель – защита своих интересов Несовпадение взглядов на проблему и ее решение Возможность существует при условии использования одной из технологий разрешения конфликта Внутриорганизационный руководитель – переложить ответственность на исполнителя
подчиненный – уменьшить свою ответственность подчиненный– защита своих интересов Предвзятое отношение к подчиненным Возможность существует при условии использования одной из технологий разрешения конфликта Неорганизационный сотрудник – минимизировать потери .
клиент - вернуть деньги. сотрудник – защита своих интересов
клиент– защита своих интересов Недопониманием между сотрудниками и клиентами Возможность существует при условии использования одной из технологий разрешения конфликта Неорганизационный сотрудник – выполнить пожелания
клиент - вернуть деньги. сотрудник – защита своих интересов
клиент– защита своих интересов Несовпадение с ожиданиями клиентов Возможность существует при условии использования одной из технологий разрешения конфликта Неорганизационный сотрудник – реализовать тур за текущую цену
клиент – купить за первоначальную цену сотрудник – защита своих интересов
клиент– защита своих интересов Несовпадение с ожиданиями клиентов Возможность существует при условии использования одной из технологий разрешения конфликта Внутриорганизационный сотрудник –получить вознаграждение
сотрудник - получить вознаграждение сотрудник – защита своих интересов
сотрудник – защита своих интересов Несовпадение интересов. Возможность существует при условии использования одной из технологий разрешения конфликта Внутриорганизационный сотрудник – занять более удобное рабочее место
сотрудник- занять более удобное рабочее место сотрудник – защита своих интересов
сотрудник – защита своих интересов Стрессы, и условия труда Возможность существует при условии использования одной из технологий разрешения конфликта Внутриорганизационный сотрудник – научить коллегу, ввести его в свой круг общения
сотрудник- реализовать себя сотрудник – защита своих интересов
сотрудник – защита своих интересов Несовпадение установок общения и типов личности Возможность существует при условии использования одной из технологий разрешения конфликта

Руднев Е. Социальные сети в профессиональном развитии и управлении человеческими ресурсами в организациях [Текст]// Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 11. - С.93-98.
Митрахович О.А. Современные проблемы оценки персонала в системе управления организацией [Текст] // Проблемы управления - 2015. - N 3. - С.121-125
Чернов В.А. Анализ и финансовое управление трудовыми ресурсами [Текст] // Финансовый менеджмент. - 2015. - N 5. - С.12-39.
Вереникин А.О. Механизм капитализации человеческих активов компании [Текст] / А.О.Вереникин, Г.В.Качалов // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. - 2014. - N 4. - С.82-103.
Попов Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям [Текст] / Е.Попов, Р.Ческидов // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 3. - С.78-85.
Бороздиной Г.В. Психология и этика делового общения: учебник для бакалавров / Г.В. Бороздина, Н.А. Кормнова. – М.: Изд-во Юрайт, 2013. – 103 с.
Чернышовой Л. И. Деловое общение: учебное пособие / Л. И. Чернышова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. –105 с.
Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. - 2012. - N 6. - С.45-47.
Москвин Л.Б. Диалог - важнейший инструмент разрешения конфликтных ситуаций // Соц.-гуман. знания. - 2013. - N 6. - С.3-18.
Материалы отеля «Садовое кольцо» - Машинопись 2017












2



Организации системы здравоохранения

Интеграция социально-экономического пространства

Глобализация и мобильность социально-экономического пространства

Рост темпов производства и потребления

Рост инновационности социально-экономического пространства

Рост значения знаний

Рост требований к персоналу

Рост затрат на персонал

Мобильности и адаптивности персонала

Рост компетенции персонала

Рост качества трудовой деятельности

Персонал – главный ресурс отечественной организации

тимбилдинг

рождение доверия. Если провести опрос среди сотрудников любого предприятия, можно выяснить, что большинство из них либо совсем не знакомы друг с другом, либо знакомы на элементарном уровне (здороваются в офисе, из вежливости интересуются делами друг друга). Необходимо создать основу для доверительных отношений между всеми сотрудниками.

соединение всех сил в одну общую для большей производительности. Эта задача включает в себя переход от индивидуального к коллективному. Каждый сотрудник должен понимать, что он работает не только ради личного заработка, но и ради общего успеха предприятия, а из этого тоже можно извлечь выгоду.

аложение фундамента дружеской и доброжелательной атмосферы. Абсолютно все сотрудники должны стать единым организмом. Представим себе команду в виде человеческого организма. Руководитель компании (мозг) отдает распоряжение нервной системе (менеджерам), которая в свою очередь приводит в работу органы (сотрудников).

Реализация кадрового потенциала гостиницы

Рост эффективности развития гостиницы

Директор

Директор по размещению

Директора по питанию

Фин. директор

Технический директор

Коммерческий директор

ОТиЗ

Сотрудники службы бронирования

Сотрудники службы размещения

Сотрудники службы эксплуатации НФ

Сотрудники службы приема и расчета

Служба питания

Служба обслуживания

Бухгалтерия

Финансовая служба

Сотрудники службы

Сотрудники службы

Сотрудники службы

СБ отеля

Начальник ОТиЗ


Ведущий специалист по развитию персонала


Менеджер по кадрам и кадровой работе


Инспектор - делопроизводитель


Ожидаемые результаты этапа реализации методики внедрения в практику

1-Проблемы: Слабое использование самомотивации и саморазвития. Субъективное распределение ресурсов для развития потенциала персонала. Слабое вовлечение персонала в развитии .
2 –Определение: Определение основных мотивов и интересов персонала; Определение уровня гармонизации интересов персонала и банка; Определение ресурсов модернизации системы.
3- Принципы: грамотная организация рабочего места; устранение неоправданных потерь; стандартизация; реализация Идеи Кайдзен.
4-Процесс: Отбор целей, включающий обоснование необходимости их решения; Формирование команды проекта и рабочих групп внедрения; Организация постоянной работы по внедрению; Определение ресурсов реализации проекта; Обучение персонала принципам и методам; Аудит К-проектов; Оценка эффективности внедрения
5 – Оценка: мониторинг достоинств и недостатков.
6 – Результат: определение степени решения проблем системы мотивации персонала

Элементы методики внедрения в практику

Формирование потенциала

Оптимизация


Внедрение


Формирование принципов


Решение о модернизации


Выявление проблем


Этап 6: Результаты внедрение Кайдзен

Этап 5: Достоинства и недостатки внедрение Кайдзен

Этап 4: Процесс внедрение Кайдзен

Этап 3: Принципы Кайдзен

Этап 2: Определение необходимости в содернизации системы

Этап 1: Аудит системы развития потенциала персонала