стратегическая диагностика анализ внешнего окружения

В качестве дополнительной стратегической альтернативы, компания рассматривает альтернативу сокращения – продажа/сдача в аренду части предприятия с устаревшим оборудованием, в связи с количественным преобладание корреляционных цепочек в квадранте СЛУ (см. анализ внутренних слабых сторон – 0,4х4 и позиционирование угроз).Список используемых источниковАрутюнова Д.В. 2010.Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 122 с.Виханский О.С. 1998.Стратегическое управление: Учебник.— М.:Гардарика, 296 с.Котлер Ф., Роланд Б., Бикхофф Н. 2012. СтратегическийменеджментпоКотлеру. Лучшиеприемыиметоды // TheQuintessenceofStrategicManagement: WhatYouReallyNeedtoKnowtoSurviveinBusiness. — М.: АльпинаПаблишер, — 144 с.Стратегическое и тактическое планирование: http://center-yf.ru/data/Marketologu/Strategicheskoe-i-takticheskoe-planirovanie.phpФутН., Хенсли Д., Лэндсберг М., и Моррисон Р. 1990. Роль корпоративного центра:http://www.vestnikmckinsey.ruХендерсен Б. Д. 2008. Продуктовый портфель // Бостонская консалтинговая группа BCG Review: Дайджест. — М.: Бостонская консалтинговая группа, — Вып. 02. — С. 7-8.Collins J. C. and Porras J. I. 1996. Building Your Company’s Vision. Harvard Business Review, pp. 44-55Kotler P., Armstrong G., Saunders J. and Wong V. 2001. Principles of marketing. Pearson Education Limited, 856 p.Lorange P. 1980. Corporate Planning: An Executive Viewpoint. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall.Porter M.E. 2008. The five competitive forces that shape strategy, Harvard Business Review, pp. 24-40.ПриложенияПриложение 1Приложение 2Приложение 3Приложение 4Приложение 5Приложение 6Приложение 7Приложение 8Модель «5 сил»Приложение 9Оценка и анализ внешней средыФакторы макросредыСостояниефактораХарактервлияния(+ / -)Степеньвлияния(от -5до + 5)Возможные действияпредприятияСтепеньвлиянияфакторапослепринятиямерВероятностьвозникновения(высокая,средняя,низкая)1.Политические:-Сохранение власти за правящей элитойПродолжится в будущем++3Обеспечение поддержки органами местного управления +4Высокая-Отсутствие законодательно утвержденных правил функционирования рынков тепловой энергииТенденции к изменению--3Обращение к законодателям по данному вопросу-2Средняя2. Экономические:-Поддержка государством программ по энергоресурсосбережениюПродолжится в будущем++4-+4Высокая-Рост цен на энергоносителиПараллельно с инфляцией--5Снижение себестоимости и накладных расходов-3Высокая3. Социальные:-Низкий уровень заработной платы сотрудников предприятий сфер ЖКХ, теплоснабженияТенденции к ухудшению--4Удержаниеуровня зарплаты на текущем уровне-4Высокая-Кадровый дефицитПродолжится в будущем--3Улучшение работы отдела кадров-1Высокая4. Технологические:-Теплосети – слабое звено в системе российского теплоснабженияПродолжится в будущем--2Улучшение работы системы предприятия-2Средняя-Стремительное развитие технологий в сфере производства электронных компонентовПродолжится в будущем++3Расширенное использование электронных компонентов+4СредняяИтого-70ВСЕГО7Приложение 10Анализвнутренних сильных и слабыхсторонкомпанииНаименованиеВесРейтинг (от 0до 5)РезультатСильные стороныПотенциал к росту доли компании на растущем рынке и выходу на лидирующие позиции в отрасли0,452Известность и репутация марки, качество и надежность при низких ценах0,330,9Завоевание фирмой стабильного рынка ЖКХ0,320,6Слабые стороныНесбалансированность стратегического портфеля компании0,230,6Быстрое устаревание основных средств производства0,441,6Рост затрат, приводящий к падению прибыли0,542Приложение 11Корреляционный SWOT-анализ и сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностямии угрозамиВозможностиНесколько компаний, отвечающих каждая за свою отрасль во владении холдинга - возможность создания собственных бизнес единиц в регионахВозможность широкого применения стандартных компонентов благодаря стабильности рынка ЖКХПоддержка государством идеи энергоресурсосбереженияУгрозыСильное присутствие конкурентов в регионах Рост цен на ЖКХ и энергоносителиУход потенциальных клиентов к конкурентамСильные стороныПотенциал к росту доли компании на растущем рынке и выходу на лидирующие позиции в отраслиИзвестность и репутация марки, качество и надежность при низких ценахЗавоевание фирмой стабильного рынка ЖКХ СИВНаращивать долю компании на растущем рынке, в т. ч. на рынке ЖКХ. Выходить на лидирующие позиции в отраслиРазвивать региональное присутствиеПри продвижении на новые рынкиделать акцент на известность и репутацию марки, качество и надежность при низких ценахСИУСоздавать собственные территориальные бизнес единицыЗакончить период формирования новой региональной сбытовой сети в кратчайшие сроки (2017-2018 гг.)Для снижения давления роста цен перейти к применению стандартных компонентовСлабые стороныНесбалансированность стратегического портфеля компанииБыстрое устаревание основных средств производстваРост затрат, приводящий к падению прибылиСЛВОптимизировать продуктовый портфель. Быстро выводить на рынок недорогие и надежные приборыПроизвести модернизацию производства, повысить производительностьСнижать себестоимость и накладные расходыСЛУИзбегать экспансию в регионы с сильным присутствием конкурентовПродать/сдать в арендучасть предприятия с устаревшим оборудованиемМинимизировать сроки реализации новой стратегии в базовой отраслиПриложение 12Позиционирование возможностейВероятность использованиявозможностейВлияние возможностей на организациюСильноеУмеренноеМалоеВысокаяВозможность создания бизнес единиц в регионахВозможность широкого применения стандартных компонентовСредняяПоддержка государством идеи энергоресурсосбереженияНизкаяПозиционированиеугрозВероятность реализацииугрозВлияние угроз на организациюРазрушениеКритическоесостояниеТяжелое состояние«Легкие ушибы»ВысокаяУход потенциальных клиентов к конкурентамСредняяСильное присутствие конкурентов в регионахРост цен на ЖКХ и энергоносителиНизкая