Совершенствование системы сервиса социально-культурных услуг в условиях современного дома культуры как условие конкурентоспособности организации

Владельцем процесса является администратор.
Целью процесса «Транспортная и складская логистика» является приемка поставок, хранение хозяйственного инвентаря, материалов, организация перемещений материальных ценностей и возврат поставщику в случае их несоответствия установленным договорам по качеству и количеству.
Владельцем процесса является начальник отдела МТС.
Целью процесса «Управление продажами» является продажа услуг, ориентированного на поддержания выбранного позиционирования и направленного на выполнение запланированных показателей по загрузке номерного фонда с минимальными затратами.
Владельцем процесса является начальник службы приема и размещения.
Целью процесса «Управление персоналом» является формирование трудового коллектива в соответствии со стратегическими планами и планами развития Компании, обеспечение текущей деятельности в соответствии с утвержденными требованиями действующего законодательства.
Владелец процесса – начальник отдела персонала.
Для внедрения данной системы качества необходимо проведение следующих мероприятий.
1. Планирование внедрения и создание организационной структуры системы качества. Для этого в клубе необходимо создать отдел управления качеством и отдел маркетинга.
2.Разработка календарного плана внедрения системы качества.
Как и в отношении любых других инвестиций, при внедрении системы качества должен быть согласован и утвержден директором календарный план, в котором должны быть перечислены все важные этапы работ. Календарного плана внедрения приведен на рис. 3.1.
Этапы работы Месяц 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Планирование и подготовка внедрения системы качества 1 Оценка действующей системы качества 2 Разработка плана внедрения системы качества 3 Определение политики в области качества 4 Формирование ОСУсистемы качества 5 Распределение ответственностив системе качества 6 Обучение работников применению стандартов ИСО серии 9000 Разработка и внедрение документации системы качества 7 Определение состава (перечня) документации 8 Подготовка графикаразработки и внедрения документации системыкачества 9 Разработка документации системы качества 10 Внедрение документации системы качества (в т.ч. обучение) 11 Проведение внутреннего аудита 12 Осуществление корректирующих действий 13 Утверждение руководства по качеству Сертификация системы качества 14 Выбор органасертификации 15 Проведение сертификации Рис. 3.1. План внедрения системы управления качеством в клубе
3. Повышение квалификации работников. Примерный объем работ по повышению квалификации без отрыва от работы: для высшего руководства - 2 рабочих дня; для руководителей подразделений - 4 рабочих дня; для представителей подразделений - 5 рабочих дней; для внутренних аудиторов - 3 рабочих дня.
4. Разработка и внедрение документации системы качества.
Для обеспечения функционирования СМК в соответствии с требованием стандарта ISO 9001:2008 в клубе должны быть разработаны и внедрены следующие документы:
-политика и цели в области качества, Руководство по качеству;
-ассортиментная, ценовая, закупочная и кадровая политики;
-положение об управлении документацией и записями;
-положение о порядке проведения внутренних аудитов качества;
-регламенты и процедуры по управлению основными процессами (положения и инструкции, регламентирующие процессы и работу сотрудников подразделений).
Продолжительность разработки и внедрения документации системы качества составляет 12-14 месяцев. Примерная потребность в услугах консультантов оценивается в 20-30 чел/дней, то есть необходимы затраты на услуги консультантов.
Для контроля качества услуг предлагается использовать еженедельный мониторинг системы качества. По результатам мониторинга предлагается проводить совещания по качеству.
В ходе совещания по качеству анализируются входные данные и принимаются окончательные решения по каждому из рассматриваемых вопросов (выходы процесса анализа СМК высшим руководством):
-об улучшении результативности СМК и ее процессов;
- о выделении необходимого бюджета на повышение результативности СМК.
Назначенные мероприятия включаются в годовой план работы клуба.
В дальнейшем общий контроль выполнения назначенных действий осуществляет начальник отдела качества.
Входными данными для анализа со стороны высшего руководства являются:
-результаты выполнения мероприятий и достижения политики и целей в области качества;
-результаты мониторинга, измерения и анализа функционирования процессов;
-результаты выполнения решений предыдущих совещаний по качеству;
-результаты внутренних и внешних аудитов и проверок;
-результаты внутренних и внешних исследований требований потребителей (в том числе анкетирование потребителей в отношении требований к качеству оказываемых услуг – Приложение 1);
- отзывы и претензии потребителей и результаты принятых мер;
- предложения о проведении корректирующих и предупреждающих мероприятий, результаты выполнения назначенных ранее действий;
- предложения по усовершенствованию СМК в соответствии с изменениями, обусловленными новыми требованиями и ожиданиями потребителей, критериями качества, социальными условиями и условиями окружающей среды.
В состав входных данных для рассмотрения также могут быть включены:
- результаты маркетинговых исследований, сравнения с достижениями конкурентов;
- состояние стратегической партнерской деятельности, информация о работе поставщиков;
- финансовые результаты деятельности, связанные с качеством, оценка затрат, ресурсов;
- другие факторы, влияющие на деятельность клуба, такие как финансовые, социальные или экологические условия, регламентирующие и законодательные изменения и т.д.
В клубе должны быть предусмотрена процедура ежемесячной оценки качества работы сотрудников, непосредственно принимающих участие в процессах СМК. Для каждой должности должны быть определены соответствующие критерии и методика проведения оценки качества работы.
Соответствующие записи должны регламентироваться положением о мотивации сотрудников соответствующих структурных подразделений клуба.
Анализ требований к оказываемой услуге должен осуществляться сотрудниками администраторами, которые на основании разработанной концепции позиционирования клуба и маркетинговой стратегии проводят анализ и учитывают требования потребителей при анализе качества существующих услуг клуба и введении дополнительных услуг.
Отдел МТС клуба должен регулярно производить оценку поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями к ней.
Для этого предлагаются следующие критерии оценки:
-своевременное выполнение заказов;
-качественное (по ассортименту и количеству) выполнение заказов;
-наличие и полный комплект сопроводительных документов;
-качество поставляемой продукции и оборудования клуба, наличие документов, подтверждающих их качество;
-соблюдение правил транспортировки.
Отклонения от установленных требований фиксируются при приемке специалистами отделами МТС при учете приходной накладной. На основании формируются отчеты «Нарушения договорных обязательств поставщиком». Данная информация является основополагающей при оценке поставщиков, назначении корректирующих и предупреждающих действий, принятии решения о сотрудничестве.
Специальный процесс «Обслуживание клиентов клуба» проверяется специалистами консалтинговой компании, с которой должен быть заключен договор по методике проверки Mystery shopping (Таинственная покупка).
Во время проведения проверки оценивается:
-качество обслуживания клиентов клуба в номерах;
-качество работы службы бронирования клуба;
-качество оборудования клуба;
-качество предоставляемых клубей дополнительных услуг.
В клубе должна контролироваться информация об удовлетворенности и (или) неудовлетворенности потребителей, используя ее как один из видов измерений СМК.
Для этого с установленной периодичностью (не реже одного раза в год) проводятся исследования потребительской лояльности. Результаты исследований предоставляются на рассмотрение со стороны высшего руководства. В рамках собраний по качеству проводится анализ данных, составляется план мероприятий по улучшению фокусных областей.
Таким образом, для совершенствования контроля качества клуба «Николь» предлагается:
проводить постоянный аудит процесса оказания услуг в клубе методом сравнения плана и факта по основным показателям качества, путем анкетирования потребителей, мониторинга качества поставщиков,
- по результатам аудита руководство должно проводить совещания, в ходе которых будут вырабатываться мероприятия по устранению выявленных недостатков, и даваться оценка проведенным мероприятиям, которые были запланированы ранее.
В итоге процесс совершенствования качества услуг будет непрерывным: от исследования ожиданий клиентов до совершенствования процесса их оказания.




3.2 Совершенствование кадровой политики, как фактор качественного обслуживания потребителей

Основным слабым местом кадровой политики клуба, как показал анализ, является низкий уровень обеспеченности персоналом в связи с неудовлетворенностью оплатой труда.
Поэтому в работе предлагается к основной заработной плате, для повышения жизненного уровня работника, добавляется компенсационный пакет, который состоит из значительного количества льгот, т.е. материальных благ.
В первую очередь рассмотрим мероприятия совершенствования оплаты труда. Для совершенствования системы оплаты труда необходимо в первую очередь провести анализ должностных обязанностей работников и на основании данного анализа можно определить степень ценности работника для предприятия. Для того, чтобы провести данный этап необходимо создать рабочую группу, которая будет включать наиболее квалифицированных работников предприятия. Данная группа сформирует список должностей, создаст матрицу должностных уровней.
На втором этапе, на основании матрицы должностных уровней будет определена компенсационная политика и определена система базовых льгот.
По результатам второго этапа, исходя из разработанных направлений работы предприятия, его ключевых задач должна быть сформирована система премирования.
Далее необходимо проверить разработанную систему оплаты труда и премирования, сделав пробное начисление, определить отношение к ней работников, при необходимости внести корректировки.
На этапе внедрения необходимо оповестить персонал о новых условиях труда, объяснить выгоды для работников в ее использовании.
Окончательный вариант системы оплаты труда должен включать помимо оплаты труда и премирования дополнительные льготы, методы нематериальной мотивации и приложения.
На этапах разработки усовершенствованной системы начисления компенсаций и льгот строится перечень необходимых мер:
- указывается содержание, срок выполнения, ответственный исполнитель и формы завершения работ;
- разрабатывается конкретная рабочая документация, необходимая для практического внедрения системы, проведения приемо-сдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования усовершенствованной системы отбора и оценки персонала и поддержка со стороны руководства.
Важнейшей задачей создание в организации благоприятных социально-психологических условий труда, способствующих повышению степени удовлетворения материальных и духовных потребностей работников и производительности их труда.
Активная социальная политика предприятия является мощнейшим средством повышения эффективности производства, подъёма трудовой и общественной активности его работников.
Все работники общества подлежат обязательному социальному, медицинскому, пенсионному страхованию в соответствии с законодательством РФ.
Необходимо также эффективным образом и с минимальными затратами замотивировать персонал для продуктивной работы.
Для этого можно использовать:
- доски почета: «Лучший сотрудник года», фотографии на доске почета означает, что работа и действия работника замечены и оценены;
- совместные мероприятия для сотрудников и их детей, поднимают корпоративный дух и значимость организации;
- обучение персонала и повышение квалификации тоже является системой мотивации и стимулирования труда персонала.
В дополнительный компенсационный пакет предлагается включить:
- оплата услуг мобильного телефона для дежурного АДС;
- обеспечение специальной одеждой для работы в компании.
Когда работник осознает свою принадлежность к предприятию и заботу об его интересах, его заинтересованность в выполнении поставленных задач возрастает.
Для совершенствования локально нормативных актов необходимо провести следующие мероприятия
- расширить компенсационный пакет для того, чтобы повысилась ценность рабочего места в данной организации;
- установить возможность предоставления сотрудникам отдельных компенсаций в случае достижения выдающихся успехов в работе и улучшения использования ими рабочего времени.
Предоставлять компенсацию затрат работников на обучение в случае, если в таком обучении будет заинтересовано предприятие. Для того, чтобы получить такую компенсацию в первую очередь руководство предприятие и работник согласуют сроки, стоимость и программу обучения работников. Источник финансирования – прибыль организации. То есть организация может планировать такое улучшение в случае, если она имеет прибыль по результатам отчетного года, если же прибыли нет, то такие мероприятия рекомендуется не планировать.
Предоставить работникам, которые особо отличились в работе сократить сроки получения данной надбавки за стаж. Например, фактически работнику положена надбавка за стаж 1,0, а в случае особых заслуг перед предприятием такая надбавка может быть увеличена до 1,2. В качестве особых заслуг может считаться: рационализаторское предложение по работе предприятия, особые заслуги перед государством по согласованию с Администрацией муниципального района.
Стимулировать эффективное использование времени работниками, ввести например такие категории поощрения, как «Здоровый работник», который не болел ни разу в течение года, категорию «Ноль опозданий» тем, кто ни разу не опоздал в течение года на работу и ни разу не ушел не вовремя.
Предусмотреть компенсации оплаты труда за сверхурочные работы во внерабочее время в соответствии с действующим законодательством в размере двух окладов по согласованию с руководством предприятия. При этом работник должен подробно обосновать, почему он не выполнил свои обязанности в рабочее время.
В целом предполагается, что компенсационный пакет должен способствовать повышению заинтересованности работника в добросовестном труде и мотивировать их на достижение максимального результата труда, улучшая материально-психологический климат в коллективе, так как все компенсации должны признаваться справедливыми и предоставляться именно тогда, когда работник в них нуждается.
Социальная эффективность предложенных мероприятий выразится в следующем:
- в повышении удовлетворенности работников от своего труда;
- улучшением морально-психологического климата в компании;
- повышение лояльности работников к компании;
- повышении удовлетворенности клиентов услугами специалистов компании;
- снижении текучести кадров;
- увеличении престижа работы в данной организации.
Таким образом, предложенные мероприятия являются эффективными с социальной и экономической точки зрения.
Решение о пересмотре минимальной тарифной ставки принимается Главой района, поэтому нужно выходить с предложением о пересмотре этого положения на законодательном уровне.
На основании штатного расписания материальная помощь в размере 1 тарифной ставки.
Стоимость путевок в год на оздоровление детей сотрудников в летний период будут составлять: 80000 рублей.
Из расчета стоимости путевки на 21 день – 32000рублей
Льгота 50% от стоимости путевки составит- 16000рублей на одного ребенка.
В организации 10 детей в возрасте от 7 до 14 лет.
Отсюда стоимость путевки со льготой (16000 х10) 160000рублей, которые делим на 2 года (путевка предоставляется 1 раз в 2 года)
Дополнительные затраты организации на детские путевки в летний оздоровительный лагерь составят 80000 рублей в год , исходя из имеющихся возможностей и средств разработанных в положении о предоставлении путевок на оздоровление детей сотрудников в летний период.
Итак, сумма дополнительных затрат предприятия составит 522772,77 рублей в год.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе исследуется конкурентоспособность учреждения культуры клубного типа.
В результате исследования сущности услуг было выяснено, что процесс оказания услуг называется обслуживанием, то есть услуга является результатом обслуживания. Лицо, которое получает услугу, называется потребителем, а организация, которая ее оказывает исполнителем. Для того, чтобы услуга была оказана необходимо предоставить услугу, то есть обеспечить ее выполнение. Предоставление услуг предполагает ресурсное обеспечение услуги, технологию обслуживания, контроль обслуживания, а также процесс предоставления услуги.
Конкурентоспособность организации означает преимущество по сравнению с другими организациями. Конкурентное преимущество означает наличие особенной ценности у организации, обеспечивающее ей превосходство перед другими конкурентами.
Для обеспечения конкурентного преимущества необходимо:
- концентрировать ресурсы фирмы для того, чтобы предвидеть действия конкурентов и иметь возможность маневрировать в динамичной среде;
- иметь гибкую систему управления, которая смогла бы быстро перенастраиваться при каждом изменении окружающей среды.
Конкурентное преимущество зависит от ситуации на конкретном рынке, свойствами товара, дающими это преимущество.
В работе исследуется конкурентоспособность организации культуры клубного типа - МКУК «НМ КДЦ»), которое включает 2 структурных подразделения: МКУК «Новомалороссийский КДЦ» и Филиал №2 СДК ст. Новогражданской.
Организационная структура управления клубом линейно-функциональная. Ее достоинством является распределение обязанностей по функциям, а не достатком является отсутствие гибкости в управлении.
Анализ конкурентоспособности по критериям качества оказанных услуг показал, что руководству клуба следует уделить особое внимание повышению качества информационного обеспечения и повышению качества обслуживания в клубе.
Для совершенствования контроля качества услуг в клубе предлагается внедрить процессный подход к управлению качеством на основании международных стандартов, так как изменение подхода к качеству услуг позволит изменить всю систему оказания услуг.
Для этого в первую очередь предлагается измерять показатели по следующим ключевым факторам:
-качество обслуживания;
- сбалансированность ассортимента услуг;
- легкость при заказе услуг;
- наличие комфортной атмосферы в клубе.
Для оценки качества услуг предлагается создать отдел качества. Сотрудниками создаваемого отдела качества обслуживания клиентов ведется деятельность по описанию и анализу существующих процессов, а также проектированию новых.
Директор клуба должен поддерживать СМК в актуальном состоянии, выделяя для этого необходимые ресурсы.
Для этого осуществляются следующие мероприятия:
-организовать отдел по управлению качеством обслуживания во главе с начальником отдела качества, которому будут делегированы полномочия по внедрению и управлению СМК;
-производить трансляцию целей в области качества персоналу;
-проводить работы по информированию персонала о важности выполнения требований потребителя, а также об исполнении государственных и иных регламентирующих требований;
- производить анализ функционирования СМК, в рамках бюджетов выделяются необходимые средства на ее поддержание и развитие.
Для совершенствования кадровой политики предлагается изменить политику компенсаций, в частности к основной заработной плате, для повышения жизненного уровня работника, добавляется компенсационный пакет, который состоит из значительного количества льгот, т.е. материальных благ.
Стимулировать эффективное использование времени работниками, ввести например такие категории поощрения, как «Здоровый работник», который не болел ни разу в течение года, категорию «Ноль опозданий» тем, кто ни разу не опоздал в течение года на работу и ни разу не ушел не вовремя.
Предусмотреть компенсации оплаты труда за сверхурочные работы во внерабочее время в соответствии с действующим законодательством в размере двух окладов по согласованию с руководством предприятия. При этом работник должен подробно обосновать, почему он не выполнил свои обязанности в рабочее время.
Решение о пересмотре минимальной тарифной ставки принимается Главой района, поэтому нужно выходить с предложением о пересмотре этого положения на законодательном уровне.
Итак, сумма дополнительных затрат предприятия составит 522772,77 рублей в год.
Социальная эффективность предложенных мероприятий выразится в следующем: - в повышении удовлетворенности работников от своего труда; - улучшением морально-психологического климата в компании; - повышение лояльности работников к компании; - повышении удовлетворенности клиентов услугами специалистов компании.
Социальная эффективность предложенных мероприятий выразится в следующем: - в повышении удовлетворенности работников от своего труда; - улучшением морально-психологического климата в компании; - повышение лояльности работников к компании; - повышении удовлетворенности клиентов услугами специалистов компании.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Гражданский кодекс РФ. – М.: Юрайт, 2015. – 548 с.
Налоговый кодекс РФ – М.: Юрайт, 2015, - 679 с.
Анализ хозяйственной деятельности предприятия /Под ред. Л.П. Ермоловича.– Минск: Интепресссервис: Экоперспектива, 2014.– 320 с.
Багиев. Г. Л., Тарасевич В. М., Анн X. Маркетинг: Учебник. - М.: Экономика, 2013.
Батурина Н.А. Аналитические обоснования механизма применения скидок при расчетах с дебиторами //Экономический анализ: теория и практика, - 9(174) - 2014 март. – c. 8-10.
Благоев В. Маркетинг в определениях и примерах: Пер. с болг. - СПб.: Два+Три, 2014.
Бланк И.А. Финансовый менеджмент. Учебный курс. – Киев: Эльга, Ника-Центр, 2014. - 653 с.
Бутрин А.Г., Ковалев А.И. Управление оборотными средствами в цепи поставок промышленного предприятия //Экономический анализ: теория и практика, - 3(210) - 2015 январь. – c.9-11.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Проспект ТК Велби, 2015. -320 с.
Ветрова Н.В. Финансы предприятий (организаций) ответы на экзамен. вопросы. – М.; Деловая литература, 2014. - 214 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению и спец. "менеджмент". -М.: Изд-во Магистр, 2015. -288 с.
Воронченко Т. В. Современные методы анализа и управления запасами предприятия //Экономический анализ: теория и практика, - 6(171) - 2014 февраль.- c. 5-7.
Воронченко Т.В. Управление дебиторской задолженностью предприятия. //Экономический анализ: теория и практика, - 7(172) - 2014 март. – c. 11-14.
Галкина Е.В. Диагностика деятельности организаций на основе цепочки финансовой эффективности //Экономический анализ: теория и практика, - 2(209) - 2015 январь. – c.13-16.
Герасимчук В.Г. Маркетинг: теория и практика. - К.: Вища шк., 2014.
Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: Юнити-Дана, 2014. – 511 с.
Глазунова М.И. Концепция собственных оборотных средств. //Экономический анализ: теория и практика, 11(176) - 2014 апрель. – c.18-21.
Горелкина И.А. Методические подходы к обоснованию системы экономических показателей оценки эффективности деятельности организации //Экономический анализ: теория и практика, - 9(216) - 2015 март. – c.15-16.
Горушкина С. H. Услуги учреждений культуры как инструмент государственной культурной политики // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2012. - № 11. - 112 с.
Демина И.Д., Кришталева Т.И. Основные направления совершенствования информационной базы для анализа бухгалтерской (финансовой) отчетности //Экономический анализ: теория и практика, - 20(185) - 2014 июль. – c.21-24.
Дж. К. Ван Хорн Основы управления финансами. — М.: Финансы и статистика, 2013 – 286 с.
Закон РФ от 07.02.1992 № 2300-1 ФЗ «О защите прав потребителей» [Электронный ресурс]. - URL: http://base.garant.ru (дата обращения: 20.05.2014).
Кулешова А. Б. Конкуренция в вопросах и ответах. - M.: Дело, 2010. - 320 с.
Распоряжение правительства РФ от 28.12.2012 № 2606-р «Об утверждении плана мероприятий ("дорожной карты") "Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности сферы культуры"» (с изменениями на 30 апреля 2014 года [Электронный ресурс]. - URL: htpp: //doc.cntd.ru/document (дата обращения: 19.05.2014).
Черепенников К. Г. Теоретические подходы к разработке стратегии повышения конкурентоспособности в сфере культуры. - СПб.: СПбГУКиТ, 2012. - 300 с.
Чудновский А. Д., Жукова А. M., Кормишова А. В. Стратегический менеджмент в индустрии досуга: учеб. пособие. - M.: КИОРУС, 2014. - 152 с.
Портер, Майкл Э. Конкуренция: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2015.
Портер, Майкл Э. Конкуренция: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2015.
Зуб. А. Т. Стратегический менеджмент. – М.: Велби, 2014, - с.56.
Касселз Э. Выбор стратегии: Учеб. пособие. Кн. 5/Пер. с англ.–Жуковский: МИМ ЛИНК, 2014–с.24.
Портер, Майкл Э. Конкуренция.: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2014. – с. 149.
Международный маркетинг: Учеб. пособие / Н.И.Перцовский, И.А.Спиридонов, С.В.Барсукова; Под ред. Н.И.Перцовского - -М.: Высшая школа, 2014. – с. 44.
Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. – Спб.: Наука, 2014. – с. 50.
Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. СПб.: Питер Ком, 2014. - с.43.
Котлер Ф. Основы маркетинга. - С-Пб: КОРУНА, Литера плюс. 2015.









3



Директор МКУК «НМ КДЦ»

Руководитель филиала №2

Руководитель клуба

Зав. Сектором по физ. культуре

Зав. молодежным сектором

Заведующая детским сектором

Зав. Детским сектором

Руководитель кружка

Культ. организатор

Балетмейстер

Худ. Рук.

Режиссер