Стиль руководства как фактор эффективности деятельности коллектива

С одной стороны, в случае с профилями "интересная работа" и "вознаграждение" коэффициент Пирсона стремится к 1, что говорит о наличии сильной связи двух переменных, но в случае профилем "достижения" результат противоположный. Утверждать относительно устойчивой взаимосвязи между стилем руководства и мотивационного профиля сотрудника наверное было бы не совсем верно, так как профиль может меняться на основании многих факторов в течении жизни человека, либо оставаться неизменным, например работник стремится к росту и власти, но на текущем этапе и конкретном месте работы, ему намного важнее денежное вознаграждение, ради которого он может пожертвовать основными приоритетами. Именно такую временную смену приоритетов может спровоцировать стиль руководства, то есть взаимосвязь в той или иной степени конечно присутствует, но каждый случай носит частный характер.
Таким образом можно сделать следующие выводы:
Методика определения стиля руководства трудовым коллективом, позволила выявить стили руководства в каждом отделе, а именно один директивный, два коллегиальных и один попустительский, из которых было выбрано три стиля, то есть один из отделов (бухгалтерия) был вычеркнут для дальнейшего детального исследования (вычисление коэффициента взаимной сопряженности Пирсона) исходя из общих показателей тестирований и количества испытуемых.
Исследование показало, что взаимосвязь стиля руководства и мотивацией труда сотрудников выражается в следующем:
При стиле, который больше склоняется к коллегиальному, и способствует благоприятному психологическому климату, сотрудники мотивированы на высокие показатели результативности труда. Они с удовольствием занимаются своей работой, стремятся к высокой производительности труда.
При стиле более директивном, который не совсем уместен в таком маленьком отделе, часть сотрудников негативно относится как к своей работе, так и к руководителю, который допускает повышенный тон и угрозы увольнения по отношению к подчиненным. Все это ведет к низкой результативности труда и повышенной текучести кадров.
При попустительском стиле руководства, чаще всего так же низкий уровень мотивации, однако в нашем исследовании было доказано обратное, но такое явление носит частный характер.
При всем многообразии стилей руководства, ни один из них не встречается в чистом виде и не является универсальным, подходящим для любой организации, к которому должны стремится все руководители, поэтому ни один из отделов не смог единогласно определить стиль руководства, везде были исключения.
Диагностика мотивации достижения позволила диагностировать двух обобщенных устойчивых мотивов личности: мотива стремления к успеху и мотива избегания неудачи. Наиболее всего нацелены на достижения два отдела – специалисты ДОУ (80%) и младший обслуживающий персонал (91%). Изучение мотивационного профиля личности выявило факторы мотивации, которые высоко оцениваются работником, а также те факторы, которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой. Тест на мотивацию позволил выявить преобладающий тип мотивации по типологии Герчикова. В каждом отделе преобладал разный мотивационный тип - профессиональный (отдел кадров), хозяйский (специалисты ДОУ), инструментальный (младший обслуживающий персонал).
Результаты математического вычисления коэффициента взаимной сопряженности Пирсона по результатам всех методик позволил установить, что взаимосвязь между стилем руководства и мотивацией сотрудников к работе есть, но она не всегда очевидна, так как каждый случай уникален и зависит от многих факторов, таких как: условия труда, от личных особенности каждого сотрудника, атмосфера в коллективе, корпоративные ценности компании и т.д.
Заключение

В ходе проведенной работы были проанализированы литературные источники по проблеме взаимосвязи стиля руководства и эффективности сотрудников в работе. Было установлено, что каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки. Директивный стиль - чаще всего проявляется в крупных организациях. Используется иерархический аппарат. Отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Главными недостатками является довольно большая дистанция с подчиненными, отсутствие обратной связи. Снижение творческой активности подчиненных, пассивность и т.д.
Попустительский стиль - невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху. Его плюсами является реализация творческой самодеятельности подчиненных, возможность самостоятельно планировать и организовывать свою деятельность. Однако недостатков у данного стиля больше, чем достоинств, потому что не начальник руководит ситуацей и подчиненными, а подчиненные и ситуация руководит им. Такой начальник предпочиатет не влезать в дела своих подчиненных и избегать решения рабочих проблем отдела. Но недостатки попустительского стиля не должны приводить к полому отказу от него в работе руководителя. В некоторых ситуациях этот стиль может быть более эффективным, чем другие. Так, например, со стороны индивидуального подхода к подчиненным этот стиль вполне оправдан для отдельных, многоопытных и авторитетных руководителей, успешная деятельность которых невозможна без творческой самостоятельности их подчиненных. Коллегиальный стиль – в отличие от директивного, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений. Удовлетворенность работой рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы. Сторонники директивного метода утверждают, что директивный стиль руководства более эффективен, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. Сторонники коллегиального стиля руководства считают, ориентированный на человека подход, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности. Достоинствами такого стиля являются: обратная связь, возможность проявлять креативность в работе, высокий уровень мотивации сотрудников, разгрузка руководителя и т.д. Недостатками данного стиля можно назвать сложность обеспечения условий его эффективности, замедление процесса принятия решений.
В соответствии с выдвинутой гипотезой нами было проведено эмпирическое исследование по выявлению взаимосвязи стиля руководства и мотивацией сотрудников к работе, что является фактором эффективности деятельности. Данные нашего исследования показали, взаимосвязь есть, но она неочевидная, так как стиль руководства не единственный критерий, который влияет на эффективность персонала.












Список литературы


Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности / В.Г. Асеев. – М.:, Юнита-Дана, 2013 – 432с.
Асеев В.Г. Проблема мотивации и личности / В.Г. Асеев. – М.: Юнита-Дана, 2015. – 122 с.
Бодалев А.А. Психология о личности / А.А. Бодалев. – М.: МГУ, 2008. – 63 с.
Вербицкий, А.А., Бакмаева, Н.А. Проблема трансформации мотивов и контекстном обучении // Вопросы психологии. - 2012. - № 4. – С.12.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М.: Гардарики, 2015. – 232 с.
Волков И.П. О стилях руководства // Организационная психология / Сост. и общ. редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипнюка. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.: ил. – (Серия «Хрестоматия по психологии»).
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. – М.: Инфра-М, 2017. – 190 с.
Дафт Р. Организация: учебник для психологов и экономистов. – М.: Прайм-Еврознак, 2013. – 352 с.
Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. – СПб.: Питер, 2010. – 720 с.
Додонов Б. И. Структура и динамика мотивов деятельности // Вопросы. психологии - 1984. - № 4. – С.19.
Друкер М. Эффективное управление. – СПБ.: Питер, 2012. – 212 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. – М.: ПРИОР, 2014. – 214 с.
Журавлев А.Л., Ширяев С.А. Рассогласование управленческого взаимодействия // Организационная психология / Сост. и общ. редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипнюка. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.: ил. – (Серия «Хрестоматия по психологии»).
Занковский А.Н. Организационная психология. – М.: Флинта: МПСИ, 2008. – 648 с.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2008. – 509 с.
Карпов А.В. Психология управления – М.: Гардарики, 2014. – 240 с.
Касьяник П.М. Психология управления. Конспект лекций. М – СПб: АСT, 2015. – 136 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2016. – 304 с.
Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: Зерцало, 2012. – 256 с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2013. – 1077 с.
Макклелланд Д. Мотивация человека / Д. Макклелланд. . – СПб.: Питер, 2017. – 672 с.
Маслоу А. Мотивация и личность. - Спб.: Принта, 2014. – 279 с.
Машков В.Н. Психология управления. - СПб.: Изд. Михайлова, 2012. – 220 с.
Носкова О.Г. Психология труда: Учеб. Пособие для студ. высш. учеб. Заведений / Под ред. Е.А. Климова. – М.: Издательский центр «Академия», 2014. – 384 с.
О’Шонесси Дж. Лидерство руководителя и поведение группы // Организационная психология / Сост. и общ. редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипнюка. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.: ил. – (Серия «Хрестоматия по психологии»).
Парыгин Б.Д. Социальная психология. – СПб.: СПб ГУП, 2013. – 616 с.
Пригожин А.И. Современная социология организаций. – М.: Интерпракс, 2017. – 189 с.
Рамендик Д.М. Управленческая психология. – М.: Форум, 2016. – 241 с.
Рощин С.К. Об исследованиях организационного климата // Организационная психология / Сост. и общ. редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипнюка. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.: ил. – (Серия «Хрестоматия по психологии»).
Рудик П.А. Мотивы поведения деятельности / П.А. Рудик. - М.: Союз, 2008. – 136 с.
Русалинова А.А. Изучение социально-психологического климата в первичных производственных коллективах / Организационная психология / Сост. и общ. редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипнюка. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.: ил. – (Серия «Хрестоматия по психологии»).
Суходольский В.Н. Организационная психология. – М.: Инфра-М, 2014. – 256 с.
Спивак В.А. Организационная культура. – СПб: Питер, 2011. – 647 с.
Станкин М.И. Психология управления. М.: ЭКСМО, 2012. – 233 с.
Толочек В.А. Современная психология труда. – СПб.: Питер, 2016. – 479 с.
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. / Х. Хекхаузен . - Т. 1: Пер. с нем. – М.: Сфера, 2017. – 392 с.
Чирков В.И. Межличностные отношения, внутренняя мотивация и саморегуляция // Вопросы психологии. - 1997. - №3. - С. 102-111.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. – М.: Интел-Синтез, 2014. – 368 с.
Шорохова Е.В., Бобнева М.И. Психологические проблемы социальной регуляции поведения / Е.В. Шорохова, М.И. Бобнева. - М.: Экспресс, 2016. – 211 с.
Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека / П.М. Якобсон. - М.: Алгоритм, 2014. – 211 с.



ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Рекомендации по развитию позитивной мотивации сотрудников и коррекции стиля руководства коллективом

Предложим методы психологического сопровождения по развитию позитивной мотивации сотрудников и коррекции стиля руководства коллективом, в трех из четырех отделов ГБДОУ №84.
1. Отдел кадров (директивный стиль)
Исходя из проведенного исследования можно сделать вывод, что большинство сотрудников этого отдела мотивирует возможность делать свою работу хорошо, однако часть работы им может нравится, а часть нет. В качестве позитивной мотивации может служить признание их профессиональных достижений - это сильно их может мотивировать. Что касается остальных работников отдела, то часть может мотивировать повышение оклада, для других лучшей мотивацией будет отсутствие контроля со стороны руководителя, а кого-то и вовсе лучше не беспокоить, так как его устраивает текущее положение дел, он не требует много денежных затрат со стороны организации, готов браться за любую работу, которую другие предпочитают избегать.
Так как в коллективе отдела самый низкий показатель мотивации достижения (67%), а также самый высокий процент (33%) избегания неудач (в сравнении с другими отделами), то руководителю необходимо пересмотреть отношение к своим подчиненным. В первую очередь он должен перестать манипулировать работниками инициативными, нацеленными на удовлетворение потребности достижений. Подчиненным нужно честно поговорить с руководителем. Выдвинуть свои требования и пожелания для улучшения климата в коллективе, дать понять, что им нравится их работа, но они желают быть более самостоятельными и хотят чтобы к их мнению также прислушивались. Однако иногда директивный стиль становится эффективным в случаях экстремальных условий, например, во время кризиса, чрезвычайной ситуации, в условиях дефицита времени, когда руководителю необходимо четкое выполнение его распоряжений, а также, если невыполнение его приказов грозит развитием серьезных проблем для организации, если коллектив не слажен, преобладает анархический настрой и низкий уровень дисциплины.
2. Специалисты ДОУ (коллегиальный стиль)
Если довериться результатам исследования, то здесь в качестве мотивации для большинства можно указать материальную сторону. Коллектив слажен, однако знает себе цену на рынке труда, пока им платят "по рынку" - они довольны. Разного рода премии и доплаты наиболее всего мотивируют их к работе. Для остальных сотрудников, позитивной мотивацией является признание их профессиональных достижений и возможность проявлять самостоятельность. В целом, руководство не требует корректировки коллективом, т.к на данный момент всех всё устраивает.
3. Младший обслуживающий персонал (попустительский стиль)
Казалось бы, при попустительском стиле руководства невозможен высокий уровень мотивации достижения у сотрудников (91%), однако данное исследование доказало обратное. Исходя из исследования, большинство сотрудников ориентированы не на процесс, а на результат и они не любят, когда сверху кто-то вмешивается в их работу. Они обладают очень высокой ответственностью за свой труд, но могут и саботировать прямые указания, поэтому здесь попустительский стиль руководства вполне приемлем для подчиненных, а руководитель в целом может не волноваться за результат - его сотрудники профессионалы. Наилучшей мотивацией для них будут знаки внимания со стороны руководства и возможность участвовать в принятии коллективных решений, хотя руководитель и так не против, если за него всё решат его подчинённые. Материальная же сторона вопроса их совершенно не интересует. Корректировкой стиля руководства со стороны подчиненных может служить разговор с руководителем на тему его безучастия в делах отела, если их это беспокоит, либо замена руководителя (последнее на практике осуществить довольно трудно).












36