ОРГАНИЗАЦИЯ обслуживания гостей в процессе проживания

Повара обсуждают кулинарные рецепты и т. д. Для возрастных сотрудников есть иные возможности: поддержка спортивной формы, всевозможные медицинские программы, корпоративные скидки для родственников на услуги гостиничного комплекса, внутренние услуги департаментов (например, оказание юридических консультаций). При постановке задачи разработки программы нематериальной мотивации, следует проанализировать потребности сотрудников. Наиболее эффективным может оказаться проведение мозгового штурма, при котором каждый участник в свободной форме излагает свои идеи. Никакого специального отбора для подобных встреч нет, выборка может быть осуществлена из части сотрудников (18–20 человек) из числа инициативных и прогрессивно мыслящих. Главное, чтобы они не боялись высказывать свои мысли.Целесообразно специально собрать представителей разных служб гостиничного комплекса, разного возраста и пола. В течение непродолжительного времени такая команда способна предложить массу полезных идей для будущей стратегии компании и нематериальной мотивации всех сотрудников. В частности, упомянутая выше юридическая поддержка возрастных работников. Как оказалось, для этой категории сотрудников бесплатные консультации профессиональных специалистов оказались важнее освоения новых навыков и положительно сказались на их мотивации. Подобный мозговой штурм – увлекательный и интересный процесс для всего персонала гостиницы. В каком-то смысле выстраивается целая экосистема, в рамках которой сотрудники разных отделов и департаментов тесно взаимодействуют друг с другом, делясь своим профессиональным опытом. Сотрудники «золотого возраста»: несколько примеров подбора и мотивацииОпределяйте эффективность сотрудника в рамках всей иерархии гостиничного комплекса. Гонорар любого сотрудника – это фиксированная и переменная части, которые зависят от выполнения поставленных перед ним KPI. В любом отеле можно определить достаточное количество показателей эффективности, однако, как показывает практика, самая лучшая – это система из пяти KPI. Первый и второй – общие показатели, третий – показатель для отдела (подразделения), четвертый и пятый – индивидуальные. Рассмотрим подробнее: первый – единый для всех сотрудников гостиничного комплекса, объединяет коллектив общей целью; второй – для каждого департамента, в котором работает сотрудник; третий – для всех работников конкретного подразделения, отражает оцифрованную ключевую задачу отдела на определенный период; четвертый определяет цели в рамках профессиональной деятельности сотрудника (например, количество убранных номеров у горничной); пятый – личный, индивидуальный для каждого сотрудника. Например, у человека проблемы с личной гигиеной, он регулярно опаздывает, не убирает свое рабочее место, не ухаживает за униформой или водит друзей в отель в рабочее время – все это может быть описано и зафиксировано в показателе эффективности.Не позволяйте сотрудникам пользоваться всеми услугами гостиничного комплекса.Одна гостиничная сеть предоставляла сотрудникам и некоторым членам их семей возможность несколько дней проживать в этом же отеле. Основной целью было повышение качества сервиса, ведь когда сотрудник обслуживает родственников, то априори старается делать это лучше. Но идея оказалась не самой удачной. Было установлено, что в некоторых других гостиничного комплексах случалось, что в бассейне одновременно плавали гость и официант, который обслуживал его всего лишь час назад. Негативный эффект от неловких ситуаций, возникающих в случае пользования услугами своего гостиничного комплекса, превосходил возможный позитивный мотивационный. Лучшее решение для сети – размещать сотрудников в другом отеле, а не в том, где они работают. В то же время пользование SPA-салоном или салоном красоты очень полезный бонус для гостиничного комплекса и его руководства, так как сотрудники получают возможность поддерживать хорошую форму.Обучайте сотрудников эффективному поведению в конфликтных ситуациях.Побудить человека следовать принятым в компании процедурам не так сложно, намного труднее стимулировать делать то, что в процедуре не прописано. В том числе быть толерантными в конфликтных ситуациях. Некоторые компании, например, все конфликты с гостями превращают в видеокейсы, которые демонстрируют персоналу в качестве обучающего материала. Занимается этим HR-департамент. Однако, компании не могут использовать записи с камер видеонаблюдения в момент конфликта с гостем и поэтому следует моделировать произошедшие инциденты. Сначала пишется короткий сценарий с максимально точными диалогами. Затем снимается небольший видеоролик (на это выделяется бюджет; операторы и актеры – сотрудники гостиничного комплекса). А после разбирают, какие действия и фразы привели к конфликту, что следует и не следует говорить гостям. После подобных разборов сотрудники чувствуют себя более уверенно в общении с конфликтными посетителями. В их арсенале появляется определенный набор фраз и действий, позволяющих сгладить острые ситуации.Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что основой системы стимулирования, которая складывается на фирме, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Фирма, исходя из своих материальных возможностей и специфики работы, может определить диапазон мотивов и стимулов. Система стимулирования постоянно претерпевает изменения и корректировки. Но основным фактором повышения ее эффективности является соответствие предоставляемых мотивов и стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у сотрудников в процессе формирования их личностных, профессиональных качеств, знаний, а также в процессе работы сотрудника в гостинице. По результатам проведенного и представленного в первой главе выпускной квалификационной работы, теоретического исследования вопросов мотивации сотрудников предприятий гостиничной сферы, можно сделать следующие выводы. Важнейшую роль в процессе использования персонала играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать такие задачи, как повышение результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечение систематического роста квалификации кадров, стабилизация коллектива.Множественность теорий мотивации, их концептуальная разделенность пока не дают возможности менеджеру для ясного и доступного понимания протекания мотивационного процесса. Центральная составляющая в современных технологиях управления персоналом — вопросы развития и совершенствования систем стимулирования. Персонал – ведущий актив организации. Стимулирование призвано создать трудовую, экономическую ситуацию, способную заинтересовать объект стимулирования в определенном трудовом поведении. В числе внешних побудителей к труду выделяют материальные и моральные стимулы. Первой отличительной особенностью развития систем мотивации в РФ является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий России длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Третья отличительная особенность состоит в том, что мотивационные системы способствуют не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняют тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Четвертая отличительная особенность мотивационных систем России состоит в том, что социальное мотивирование трудовой деятельности работников часто осуществляется преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользуются как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Современный гостиничный бизнес серьезно страдает от недостатка квалифицированных кадров. В особенности это касается специалистов среднего звена. В России, эта проблема ощущается с гипертрофированной остротой. При этом, проблема заключается не столько в том, что отрасль, в ее сегодняшнем виде достаточно молодая, а в том, что программы мотивации в гостиничных предприятиях, мягко говоря, неразвиты. При формировании системы мотивации полностью учитываются потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система стимулирования будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В гостиничном бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе. ЗаключениеВ заключение данной курсовой работы можно сделать следующие выводы. На сегодняшний день в сфере гостеприимства наблюдается достаточно высокий уровень конкуренции. Именно поэтому каждый отель стремиться отличиться перед постояльцами именно уровнем сервиса, так как в большинстве случаев именно это является е решающим фактором, посетит ли данный клиент гостиницу или порекомендует ее своим знакомым. В наши дни имеется достаточно большое количество различных нормативно-правовых актов и стандартов, регламентирующих деятельность гостиниц, а так же персонала, который там работает. Ни для кого не секрет, что как и везде посетители в гостинице тоже имеют деление по социальном статусу. Самое лучшее отношение конечно же принадлежит VIPклиентам.Качество обслуживания и услуг стало решающим фактором конкурентоспособности: для успешных компаний превосходный сервис – явление повседневное. Охватывая наиболее существенные предпосылки для формирования у клиента отличного опыта, стандарты обслуживания делятся на 12 подкатегорий: обслуживание и связанные с ним нюансы, профессионализм и знание персонала, эффективность сервиса, предугадывание пожелание клиента, гостеприимство и личное отношение, внешний вид персонала, его речь и коммуникация, манеры и нормы вежливости персонала, возможности и навыки продаж, спектр и качество продуктов и услуг, качество, сервировка, подача еды и напитков, чистота помещений, столовых приборов и оборудования, техническое состояние и безопасность оборудование и др. Список литературы Н.А. персоналом в : учеб. пособие.– .: ФОРУМ: ИНФРА-, 2015. – 416 сБухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 cБыкова, А. Организационная структура управления / А. Быкова. - М. : ОЛМА-ПРЕСС Инвест, - 2013. - 160 сКибанов А.. Управление персоналом : учебник. – ИНФРА-, 2014. – 638 сКрупина Екатерина 101 совет менеджеру по подбору персонала; Альпина Паблишер - Москва, 2013. – с.311Макарова .К. Управление : нагляд. учеб.-. матер-лы – .: ИМПЭ им. .С. Грибоедова, 2011. – 98 Мотивация персонала гостиничного бизнеса [Электронный ресурс]: http://www.frontdesk.ru/article/motivaciya-personala-v-gostiniceПодольский Д., Колодник Д. Выжми из персонала все! Мотивация сотрудников отеля; Питер - Москва, 2013. – с.168Разработка системы мотивации персонала гостиницы [Электронный ресурс]: http://www.cfin.ru/press/pmix/2002-1/09.shtmlСистема мотивации сотрудников гостиницы [Электронный ресурс]: http://www.scienceforum.ru/2015/1245/12769Слепцова А. С. Психодиагностика персонала; Книжкин дом - Москва, 2014. – с.276Смирнов, Э. А. Основы Теории организации / Э. А. Смирнов. - М. : ЮНИТИ, -2008. – 375 сФедорова, Н. Н. Организационная структура управления предприятием: учебное пособие / Н. Н. Федорова. - М. : ТК Велби, - 2013. – 256 с