Организация работы кадровой службы технологической компании

Для функционирования Учебного центра будут необходимы: руководитель учебного центра; менеджер по персоналу; бухгалтер; 5 преподавателей; секретарь руководителя; 2 уборщицы.
Предлагаются следующие условия, на которых предлагаются вакансии возможным кандидатам:
Руководитель проекта: заработная плата 3000 долл. + соц. пакет, 6-дневная рабочая неделя, 8- часовой рабочий день;
Менеджер по персоналу: заработная плата 1000 долл. + соц. пакет; 6-дневная рабочая неделя, 8-и часовой рабочий день;
Бухгалтер: заработная плата 1000 долл. + соц. пакет; 5-дневная рабочая неделя, 8-часовой рабочий день.
Преподаватели: заработная плата 2000 долл. + соц. пакет; 6-дневная рабочая неделя, 6-и часовой рабочий день. Секретарь: заработная плата 700 долл. + соц. пакет; 6-дневная рабочая неделя, 8-часовой рабочий день.
Уборщица: заработная плата 500 долл. + соц. пакет; график – 2 через 2, 6-часовой рабочий день.
Для всех сотрудников Учебного центра предусматривается 2-х разовое питание (второй завтрак и обед) за счет компании «СтройТехнолоджи». При отборе кандидатов на вакантные должности руководитель проекта должен обращать внимание на профессиональные навыки кандидатов, но и на их психологические особенности. Для того, чтобы точно знать, какой человек лучше всех подойдет на определенную должность, руководителем проекта должны быть составлены должностные инструкции для соответствующих должностей. Также совместно с менеджером по персоналу необходимо разработать бланки анкет для заполнения претендентами на вакантные позиции на проводимых собеседованиях. Собеседования, проводимые руководителем проекта должны строиться по схеме: заполнение анкеты – краткий рассказ о проекте – интервью с претендентом. Проведение собеседования таким образом (сначала анкета, затем беседа) значительно упрощает работу по подбору персонала. Всем соискателям выдается типовой бланк, на котором все вопросы систематизированы в определенном порядке. После того, как бланки заполнены соискателями, менеджеру по персоналу остается лишь сравнить характеристики каждого претендента и в интервью уточнить какие-либо детали, которые по тем или иным причинам остались за рамками анкетного опроса. Основные требования к кандидатам приведены в таблице 3.2.
Таблица 3.2 - Требования к кандидатам на работу в Учебном центре «СтройТехнолоджи»
Показатель Руководитель проекта Менеджер по персоналу Преподаватель учебного центра Секретарь Образование Высшее специальное Высшее специальное Высшее специальное Среднее Стаж работы, лет 10 3 5 2 Качество выполненной работы (количество претензий ,% 25 15 10 5 Возраст, лет 35-45 25-30 30-35 25-30 Квалификация Заместитель. Директора или начальник отдела Специалист первой категории Специалист первой категории Специалист второй категории Второй этап. Определение лица занимающегося набором персонала в команду проекта компании «СтройТехнолоджи». В компании «СтройТехнолоджи» набор персонала осуществляет директор. Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица 3.4.
Таблица 3.4 - Определения лица занимающегося набором персонала в команду проекта компании «СтройТехнолоджи»
Процедуры набора на работу Действия линейного менеджера (ЛМ) Действия менеджера по персоналу (МП) Постановка задач приема на работу Постановка задач и консультация у МП Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора Принятие решения о политике набора, консультация у МП Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу Решение о методах набора Консультация МП по методам набора Определение методов набора и консультация у ЛМ Набор претендентов из колледжей Иногда выпускников колледжей Набором служащих из колледжей Изучение эффективности набора Анализ затрат и выгод набора Анализ затрат и выгод набора Третий этап. Общая схема технологии набора персонала в компании «СтройТехнолоджи».
Отдел персонала компании «СтройТехнолоджи» осуществляет предварительный отбор кандидатов в команду проекта. Итоговое интервью проводит руководитель производственного подразделения, так как планируется в основном увеличивать численность производственного персонала компании.
Потребности компании «СтройТехнолоджи» в сотрудниках проекта могут изменяться не только в сторону увеличения, но и сокращения. В этом случае руководство вынуждено принять меры по сокращению численности сотрудников проекта. Как правило, увольнения крайне негативно сказываются на организации, поэтому прежде чем начать увольнять сотрудников проекта, организация должна попытаться использовать другие методы сокращения численности. Если же увольнения все-таки неизбежны, они должны быть проведены с соблюдением принципов справедливости и уважения к покидающим компанию работникам.
Для мотивации команды проекта предлагается использовать показатели, на основании которых начисляется переменная часть заработной платы.
Таблица 3.6 - Показатели, на основании которых вычисляется переменная часть зарплаты
Критерий Контрольные показатели Командная часть оплаты труда Достижение результата в срок и в рамках бюджета Сроки и контрольные точки проекта, реальные затраты и бюджет проекта Качество и прибыльность результата Показатели качества услуги, их соответствие стандартам, спрос на услугу Эффективность командного взаимодействия Низкий уровень конфликтности в команде, качество и обоснованность принятых командой решений Индивидуальная часть оплаты труда Повышение уровня компетенций Показатели уровня выраженности компетенций, их соответствие модели компетенций Выполнение индивидуально запланированного результата Показатели выполнения поставленных перед участником проекта целей, задач Уровень ответственности и сложность принимаемых решений Степень неопределенности ситуации принятия решения, уровень риска, область ответственности Таблица 3.7 - Внедрение принципов проектного стимулирования команды проекта в компании «СтройТехнолоджи»
Принцип стимулирования Реализация принципа Выведение ценности командной работы на уровень миссии Формулировка миссии: «Объединение с коллегами во всей компании ради достижения целей и работы в интересах клиентов» Привязка переменной части оплаты труда к личному развитию и вкладу в общий результат Переменная часть оплаты труда начисляется как за личный, так и за командный результат. Это стимулирует сотрудничество и командную работу при сохранении ценности индивидуального вклада каждого человека Внедрение системы управления по целям Постановка целей для проектных групп на уровнях организации, подразделений и отдельных команд, а также формулирование ключевых показателей их достижения Внедрение системы оценки проектной команды «360 градусов» Проектная команда оценивается «извне» заказчиком и клиентами, кроме того, внутри команды существует система взаимной оценки всех участников – от менеджера до технических исполнителей Внедрение системы долгосрочного стимулирования Долгосрочное стимулирование осуществляется в форме начисления процента от прибыли в результате внедрения проектного продукта. Таблица 3.8 - Назначение бонусов для стимулирования команды проекта в компании «СтройТехнолоджи»
Основания для выплат Запланированный срок исполнения Размер бонуса (% от фиксированного годового дохода) Предварительное тестирование проекта 1 месяц от начала проекта 2–6 Пилотный запуск Учебного центра 2 месяца от предварительного тестирования проекта Набор первой группы обучающихся 1 месяц от пилотного запуска Набор второй группы обучающихся 3 месяца от начала набора первой группы Набор третей группы обучающихся 3 месяца от начала набора второй группы Все три группы выпущены 10 месяцев от начала проекта Пройден контроль качества работы Учебного центра 11 месяцев от начала проекта Расширение деятельности Учебного центра 12 месяцев от начала проекта Дополнительные бонусы Минимальный процент не сдавших итоговые экзамены В течение года с момента начала проекта 10 Достижение целей по запланированному уровню продаж на услуги по обучению в Учебном центре 5 Система стимулирования проектных команд в основном определяется тремя группами характеристик: проекта – продолжительность, категории и цели; проектной группы – тип корпоративной культуры, политика компании в области персонала; организации в целом – состав участников, их компетенции, статус, степень вовлеченности в проект. Таким образом, повысится уровень компетенций сотрудников, эффективность их взаимодействия, доступность контроля результатов. На сегодняшний день лишь около 20 % проектов завершаются в запланированный срок и без превышения бюджета. Хорошая система стимулирования может повысить этот показатель до 40–50 %.


3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций

Определим эффект от принятия на работу отечественных работников.
Эффект проекта = Стоимость принятия иностранцев – Стоимость принятия на работу отечественных работников.
Стоимость питания и проживания не будем учитывать в расчетах, так как будем считать, что она у всех одинаковая.
Стоимость оформления иностранцев СНГ при приеме на работу:
1.Мед.комиссия - 15т.р.  
2.Обучение к тестированию - 4т.р  
3.Тестирование (экзамены вроде Русский и история России)-5т.р  
4. Гос.пошлина на патент - 3т.р.  
Итого: 15000+4000+5000+3000=27000 руб. С человека.
В случае принятия на работу сербов:
1.Мед.комиссия - 15т.р.  
2.Обучение к тестированию - 4т.р  
3.Тестирование (экзамены вроде Русский и история России)-5т.р  
4. Гос.пошлина на разрешение на работу - 3т.р.  
5. Гос.пошлина на визу – 4т.р.  
8. Авиабилеты - от 10-20т.р 
Итого: 15000+4000+5000+3000+4000+10000=41000 руб.
В случае, если принимать на работу отечественных работников.
1.Мед.комиссия - 5т.р.  
2.Обучение к тестированию - 4т.р  
3.Тестирование (экзамены вроде Русский и история России)-5т.р  
Итого 5+4+5=14 т.р.
Планируется принять на ближайший год 200 работников.
Тогда разница в оформлении на работу составит:
Отечественных работников и работников из СНГ:
(27-14)*200=2600 тыс. руб.
Отечественных работников и сербов:
(41-14)*200=27*200=5400 тыс. руб.
Капитальные затраты в связи с созданием учебного центра:
- оплата труда работников учебного центра 820 т.р.
- ремонт помещения для учебного центра 510 т.р.
- материальное обеспечение обучения 1050 т.р.
Итого: 820+510+1050=2380.
Эффект от принятия отечественных работников по сравнению с работниками из СНГ:
2600-2380=220 т.р. в год.
Эффективность:
220/2380*100%=9,24%.
Эффект от принятия отечественных работников по сравнению с сербами: 5400-2380=3020 т.р.
Эффективность: 3020/2380*100%=126,89%.
Таким образом, данный проект эффективный и рекомендуется к внедрению.
Заключение

В данной работе исследуется деятельность ООО «СтройТехнолоджи», которая является многопрофильной строительной компанией, которая занимается строительством, реконструкцией и проектированием объектов гостиничного назначения, здравоохранения, санаторно-курортной отрасли, административного и социально-бытового назначения, а так же производственного и спортивного назначения.
Поставщиками ООО «СтройТехнолоджи» являются известные, крупные компании по поставке материалов и оборудования, а также предоставляющие услуги в сфере строительства: ООО «СТД «Петрович», ООО «Зика», ООО «К-Раута Рус», ООО «Фишер Крепежные Системы» и т.д.
Компания ООО «СтройТехнолоджи» занимает вторую позицию (рассматривая г. Санкт-Петербург) – преследует лидеров данной отрасли таких как: «Setl City», «Л1», «ЛенСпецСму», «ЦДС», «Лидер Групп», Добиться хороших результатов в такой небольшой срок существования организации ООО «СтройТехнолоджи» помогло выполнение следующих обязательств: оказание услуг по предельно демократичным ценам; заключение официального договора; к решению комплекса вопросов, компания подходит поэтапно, с учетом переменных обстоятельств (погодные условия, сроки поставки материалов и оборудования); сотрудничество с поставщиками наилучших, качественных материалов.
В результате исследования кадровой политики компании было выяснено следующее:
В организации достаточно устоявшийся коллектив, в 2015 г. стаж от 5 до 10 лет имеют 66 сотрудников, от 2 до 5 лет – 51 чел; количество сотрудников со стажем 1-2 года 15 чел. Удельный вес сотрудников со стажем меньше года и до 1 года незначительный Как видно, большинство работников организации - это мужчины (11) чел. по данным за 2015 год.
В динамике наблюдается значительное снижение коэффициента текучести кадров в 2014 г. с 15,3% в 2016 г. до 7,6 %, но в 2015 г. коэффициент возрос до 10,8%. Своего минимального значения показатель достиг в 2014 году – 7,6%.
Отсутствие увольнений работников за нарушение трудовой дисциплины в 2014 и 2015 году положительно характеризует персонал организации.
Все выбывшие работники уволены по собственному желанию. Формулировка «по собственному желанию» является наиболее распространенной причиной увольнения. Она используется даже тогда, когда работник увольняется по инициативе работодателя, поскольку ни одна из сторон трудовых отношений не заинтересована в возникновении конфликтных ситуаций и возможных судебных разбирательствах.
На рассматриваемом предприятии отдел кадров отсутствует, поэтому обязанности специалистов по кадрам распределены между структурными подразделениями предприятия.
Основные мероприятия кадровой политики предприятия включают следующие направления: 1)планирование численности персонала; 2)подбор и отбор кадров; 3)мотивация труда; 4) обучение и адаптация персонала; 5)аттестация персонала.
Анализ организации кадровой работы на показал, что на предприятии существуют существенные недостатки в организации кадровой работы, которые выражаются: неэффективном подборе и отборе кадров, неэффективной системе адаптации персонала, низкой эффективности мотивационной системы и системы аттестации персонала.
Поэтому в ближайшее время необходимо создать на предприятии учебный центр, обеспечив его специалистами необходимой квалификации, что позволит решить существующие проблемы.
Документ предложений предполагает решение комплекса проблем компании «СК Мир» для развития ее стратегии и заключается в осуществлении расходов на повышение квалификации отечественного персонала компании и найме нового персонала, способного выполнять не только строительные работы по возведению железобетонных конструкций и осуществлять ремонтные работы, но и возводить деревянные домики, востребованные рядовыми гражданами. В итоге в потенциальный круг потребителей будут входить не только организации, но и граждане, которые будут заказывать возведение деревянных домиков для дач и других сельскохозяйственных владений.
Оценка эффективности проекта показала, что он эффективный и рекомендуется к внедрению.

Список литературы

Аксенова Е.А. Технология конкурсного набора в современном кадровом менеджменте: Учебно-методическое пособие. М.: ИПК РФ, 2014. 156 с.
Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами: Учебное пособие; пер. И. Малкова. - СПб.: Питер, 2015. - 848 с.
Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом: Модели управления. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 350 c/
Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2015. – 448с.
Атаманчук Г.В. Государственная служба как сфера управления // Проблемы теории и практики управления. 2014. № 4. С. 15–17.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом.- М.: Мастерство, 2015. – 280 c.
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М. 2016.- 468с.
Баллантайн Н., Пова И. Ассесмент-центр. Полное руководство: 2-е изд. М.: HIPPO, 2014. 208 с.
Батаршева А.В., Лукьянова А.О. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом. М.: Изд-во Института психотерапии, 2016. 560 с.
Бузовкина Н.Ю. Деструкции в профессиональном развитии специалистов социономических профессий // Вопросы гуманитарных наук. 2016. № 3. С. 333–337.
Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. – 688 с.
Володина Н.А. и др. Организация работы службы персонала. Методическое пособие – Чебоксары, 2015. – 450 c.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МП "Сувенир", 2014. – 364 с.
Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 2016. 468 с..
Даринская В.М., Чаплыгин И.Н. Оценка и развитие персонала методом Ассесмент- центр. Психологический практикум: 2-е изд., переработ. и доп. М.: Речь, 2016. 224 с.
Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, 2015. -250 c.
Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2015. – 365 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н.Новгород, 2016.-624с.
Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Из-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 2014. – 321 с.








2


Критерии выбора поставщика для предприятия

Качество продукции

Цена

Надежность

Месторасположение

Имидж

Обслуживание

Соблюдение сроков поставки

Удаленность поставщика

Возможность возврата

Директор

Отдел снабжения

Зам. директора по производству

Главный бухгалтер

Бухгалтер-материалист

Начальник участка



Зам. главного бухгалтера

Начальник ПТО

Коммерческий директор

Инженер ПТО

Прораб