Стратегия повышения конкурентоспособности организации-производителя зерна (на примере сельскохозяйственной организации).

Горизонтальная интеграция предполагает получение контроля над конкурентами путем их поглощения. В данный момент предприятие не располагает достаточными финансовыми ресурсами для поглощения более крупных конкурентов. Таким образом, необходимо пересматривать стратегию концентрации. В настоящее время предприятие действует в рамках стратегии усиления позиций на рынке, т.е. стремится увеличить рыночную долю на существующем рынке с существующим продуктом. Для дальнейшего развития предприятию необходимо также реализовывать стратегию развития рынка, которая подразумевает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов.Быстрый ростII Квадрант стратегийПересмотр стратегии концентрацииГоризонтальная интеграцияЛиквидацияСлабая конкурентнаяI Квадрант стратегийКонцентрацияВертикальная интеграцияЦентрированная диверсификацияСильная конкурентнаяпозицияIII Квадрант стратегийСокращение расходовДиверсификацияСокращенияЛиквидацияпозицияIV квадрант стратегийЦентрированная диверсификацияКонгламеративная диверсификацияСовместное предприятие в новой отраслиМедленный ростРисунок 18 - Матрица выбора стратегии Томпсона-СтрикландаОсновными направлениями в рамках данной стратегии являются проникновение на новый географический рынок, внедрение в новые потребительские сегменты рынка с неудовлетворенным спросом, поиск новых областей применения товара, интенсификация рекламы и т.п. В данном случае предприятию необходимо расширять географию продаж и выходить на новые регионы со своей продукцией. Предложение уже имеющихся продуктов и услуг новым клиентам и сегментам рынка может оказаться одним из эффективных путей роста доходов.Для всестороннего рассмотрения возможных альтернатив стратегического направления развития дополнительно воспользуемся еще одним инструментом – деловым экраном Ансоффа.Конкурентная позициясильнаясредняяслабаяПривлекательность СЗХвысокаяИнвестировать или удержать позицииИнвестировать, реинвестировать прибыльИнвестировать, уходитьсредняяРеинвестировать прибыль или извлечь максимальную выгодуИзвлечь максимальную выгоду или уйтиОстаться или медленно уходитьнизкаяИзвлечь максимальную выгоду и уйтиМедленно уходитьУходить быстро или остатьсяРисунок 20 - Деловой экран по АнсоффуСтратегическая зона хозяйствования предприятий птицеводства обладает высокой привлекательностью. На следующем этапе определим конкурентную стратегию организации. Этот этап предполагает выбор модели конкурентных действий организации с целью сохранения и развития позиций компании на рынке. В конкурентной стратегии заложена последовательность действий, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество, которое позволяет фирме получить прибыль выше среднего уровня и занять лидирующее положение в отрасли.Далее используя матрицу Портера/Трейси-Вирсема, представленную на рисунке ниже, определим конкурентную стратегию организации.Таблица 14 - Конкурентная стратегия организацииСтратегические границыСтратегическое преимуществоНеповторимость продукта(в широком смысле) с точки зрения потребителяПреимущества в себестоимостиВарианты стратегийВся отрасльдифференциацияЛидерство в издержкахОдин (несколько) сегментов рынкаКонцентрация на сегментеСкорее за счет незаменимого/уникального продуктаСкорее за счет близости к клиентуСкорее за счет оптимального баланса «цена-качество»Поскольку ранее при проведении стратегического анализа определили, что тип потребления целевого сегмента функциональный, следовало бы выбрать стратегию «лидерства по издержкам». Однако, в условиях сильной конкуренции, необходимо искать дополнительные возможности для конкуренции. Имиджевая дифференциация предполагает создание репутации надежного партнера. Для СПК могут быть предложены следующие изменения, направленные на совершенствование структуры управления и повышения экономической эффективности.1. Перераспределение управленческой нагрузки между менеджерами и Председателем.2. Использование средств и инструментов маркетинга.3. Рекламная компания.4. Использование предложенной выше системы контроля качества.Рассмотрим подробнее.В рамках первого направления – перераспределение нагрузки – Председатель должен объективно оценить, какие функции менеджеров оптимально «забрать» себе. На наш взгляд, это должны быть маркетинговые функции.Менеджер должен быть строго сосредоточен на выполнении таких обязанностей, как заключение договоров, обеспечение их исполнения.Председатель должен «взять» на себя планирование, прогнозирование, разработку проектов по привлечению покупателей.Определяющим должно стать исследование потребительких предпочтений и покупательной способности тех оптовиков, которые сотрудничают с СПК.Говоря о долгосрочных мероприятиях, Председатель должен выполнять для центра функции менеджера по товарной группе:1. Определение целей маркетинговых программ по товару.2. Планирование деятельности по товару, контролю качества, упаковке, маркетингу-микс для достижения выработанных целей по товару.3. Составление временных графиков мероприятий для разных типов товаров, частотных характеристик и времени реализации программ стимулирования.4. Определение бюджета по товару.5. Выбор способов замера и процедур контроля программ по товару.6. Коммуникация планов по товару с другими планами фирмы и обеспечение понимания их всеми, кто будет участвовать в их реализации.7. Процесс мониторинга достижения ранее установленных стандартов эффективности товара на рынке.8. Осуществление специальных корректирующих действий в случаях, когда реализация программ по товару не совпадает с установленными стандартами.9. Составление и презентация годовых отчетов по товару высшему менеджменту.10. Разработка новых мероприятий, переоценка и корректировка системы целей и задач по товару.В дальнейшем, при получении прибыли от намеченных мероприятий, логично пригласить в штат маркетолога, который и станет заниматься исследованием рынка продукции растениеводства и спроса на них на данной территории.Рассмотрев выше предлагаемые изменения, отметим теперь те целевые показатели и индикаторы, которых предполагается достичь – таблица ниже.Таблица 15 – Показатели и индикаторы достижения цели проекта по совершенствованию структуры управления№ПоказательИндикаторыПредполагаемое значение1Увеличение экономической эффективности деятельности организации- увеличение выручки,- увеличение прибыли,- увеличение заработной платыНа 20%2Снижение издержек- снижение издержекНа 20%3Рост эффективности управляемости организацией- повышение коэффициента управляемости,- повышение коэффициента экономической эффективности управленческой деятельностиДо уровня нормыЧто касается повышения коэффициентов управляемости, то в настоящее время коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора, равен 0,16; коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности менеджера, равен 2. Нормой является показатель от 0,5 до 1. Планируется, что результате перераспределения функций, коэффициент управляемости равно как для директора, так и для менеджеров должен быть равен 1. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности в настоящее время равен 135,5. Планируется, что он будет равен 162,6.С целью повышения урожайности сельскохозяйственных культур предлагаем: - производить все агротехнические мероприятия в оптимальные сроки;- уделить внимание более полному освоению севооборотов, что позволит размещать культуры по лучшим предшественникам;- повысить качество посевного материала;- ввести интегрированную систему защиты сельскохозяйственных культур от вредителей, болезней и сорняков;- довести уровень использования удобрений и средств защиты растений до оптимального, научно обоснованного;- освоить принципиально новые сорта и гибриды зерновых культур, сочетающих повышенную урожайность с высокими биохимическими и технологическими свойствами зерна.Таблица 16 – Факторный анализ затрат на производство продукции растениеводстваВиды продукцииЗатраты труда на 1 ц продукции, чел. –час.Оплата труда, чел. – час.Затраты на оплату труда на 1 ц, руб.ОтклонениепланфактпланфактпланфактЗерновые0,250,2386,1644,721,540,28- 11,26Картофель-142,86-24,00-3428,643428,64Таким образом, из проведенного анализа можно сделать вывод, что в хозяйстве производство продукции рентабельно, предприятие платежеспособно, имеет большой потенциал по наращиванию производства продукции растениеводства, но несмотря на это необходимо своевременно проводить анализ и выявлять резервы увеличения производства продукции3.2Обоснование мероприятий по реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации в процессе сбыта зернаРешением данного вопроса могут стать следующие направления:Рисунок 21 - Направления повышения эффективности сбыта СПКПри этом под комплексным управлением качества понимается следующее:Комплексное управление качествомпотребности и ожидания покупателей↓характер работы↓требуемые качества работников↓выбор методов отбора↓содержание методов отбора↓новые работникиВторое направление – персонал.Таблица 17 - Содержание требований к менеджеру по сбыту СПКТРЕБОВАНИЯ К ПРЕТЕНДЕНТАМ НА ДОЛЖНОСТЬТребования к претендентамГрадация по важности: 1 - очень важно, 2 - важно, 3 - желательно1. Профессиональная подготовка  1.1. Высшее или среднее специальное образование  11.2. Другие виды образования: курсы повышения квалификации, прохождение специальных семинаров по продажам 31.3. Иностранные языки (какой, в каком объеме) 32. Опыт профессиональной деятельности в следующих областях: 2.1. Менеджером по продажам, рекламе, сбыту 1 год 12.2. Менеджером по продажам в любой иной сфере деятельности 2 года 23. Личностные предпосылки (нужное подчеркнуть и пояснить) 3.1. Устная речь (при контактах с населением, доклады, консультации граждан, на собраниях и т.д., при участии в заседаниях) – грамотность, хороший словарный запас1 3.2. Письменная речь (регулярно повторяющиеся контакты в письменной форме, обмен письменной информацией, подготовка локальных нормативных актов, умение дать письменное заключение о заявлениях и запросах, контакты с внешними адресатами) - грамотность 13.3. Обращение с гражданами (посетителями) – коммуникабельность, толерантность, неконфликтность, сдержанность 13.4. Умение принимать самостоятельные решения (подход к задачам и полномочиям, требующим высокой степени самостоятельности при принятии решений) – инициативность, ответственность 23.5. Организационные способности, в частности, при организации трудовой деятельности в подразделении – знание основ научной организации труда 34. Возможные другие предпосылки: 4.1. Тип темперамента и уровень его проявлений 1Могут быть предложены следующие мероприятия по совершенствованию работы персонала СПК:1. Разработка необходимых для изучения аспектов теоретических основ управления продажами и рекламного дела и проведение тренингов.2. Разработка необходимых для совершенствования вопросов повышения качества обслуживания клиентов и проведение тренингов.3. Введение системы ежемесячной оценки результативности труда, по итогам чего должно проводиться общее собрание с обсуждением текущей деятельности, лучший сотрудник – премироваться.4. Укрепление командного духа, с целью чего введение традиций в части поздравления сотрудников с праздниками, проведение корпоративных мероприятий.5. Определение недостаточности компетенции менеджеров и предложение для персонала пройти необходимое обучение без отрыва от трудовой деятельности за счет организации с обязательным закреплением юридически необходимости отработать после завершения обучения 3 года.6. Тщательный отбор новых сотрудников.7. Организация системы обучения работающих сотрудников.И третье направление система накопительных скидок, представлена ниже схематично:Рисунок 22 - Предлагаемая система накопительных скидок.Помимо этого, подводя итог, отметим на основе проведенного изучения сильных и слабых сторон СПК, анализа внешних факторов и портфеля продукции в соответствии с поставленной целью был выбран вариант внутреннего роста путем расширения ассортимента при использовании существующих технологий, то есть стратегия дифференциации. Оценка стратегического плана показала, что данная стратегия является лучшим способом применения ресурсов предприятия.3.3ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТИРУЕМЫХ МЕРОПРИЯТИЙПредставим наглядно на рисунке 23.Рисунок 23 – Планируемые результаты проводимых измененийНа предлагаемые мероприятия необходимы следующие денежные средства:1 Рекламная компания – снять и показывать ролик на местном телевидении – затраты на это. Примерно 100 000 рублей в месяц в целом. 3. Оплатить изготовление и размещение 2-3 билбордов в городе Примерно 60 000 рублей в целом. Таким образом, на первом этапе реализации мероприятий в месяц потребуется примерно 160 000 рублей.Спустя примерно 3 – 4 месяца рекомендуется взять в штат маркетолога, кот0рый будет изучать рынок и отслеживать эффективность рекламы, разрабатывать новые предложения. Средняя зарплата маркетолога 25 000 рублей в месяц. Можно пригласить выпускника вуза при условии прохождения им собеседования (проводит директор) и назначить испытательный срок 3 месяца с заработной платой 7 000 рублей; в случае его прохождения – 20 000 рублей в месяц. По истечении первого года при эффективности его работы данный вопрос будет предусмотрен. Необходимо изначально поставить целевые индикаторы – увеличение посещаемости, увеличение числа арендаторов, увеличение прибыли – достижимые – это делает директор, по которым он и будет оценен, на основе чего будет пересмотрен вопрос оплаты.Таким образом, предлагаемые мероприятия являются экономически выгодными в силу незначительности затрат на них.ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯПроанализировав данные о предприятии можно сделать вывод, что хозяйство имеет средний уровень специализации и имеет молочное направление, что объясняется экономическими и природными условиями хозяйства. Так как климат области умеренный, то основной отраслью является животноводство. Общая земельная площадь СПК «Афанасьевский» составляет 2077га. земель пригодных для сельскохозяйственного производства. В хозяйстве выращиваются следующие группы культур: яровые зерновые (пшеница, ячмень, овес), картофель, однолетние и многолетние травы.Показатели производительности труда в СПК «Афанасьвский» за 2013 – 2017годы увеличились. Рост производства валовой продукции на одного среднегодового работника произошел за счет уменьшения среднегодовой численности работников и за счет увеличения производства валовой продукции.В структуре основных производственных фондов за 5 лет на предприятии произошло увеличение наличия машин и оборудования. Наличие зданий и сооружений за 5 лет также увеличилось. В структуре основных фондов предприятия преобладает здания, сооружения и передаточные устройства . Наименьший удельный вес составляют другие виды основных средств.Хозяйство производит из товарной продукции пшеницу, рожь, ячмень, овес и картофель. Остальная произведенная в хозяйстве продукция используется на корм скотуЗа анализируемый период увеличилось поголовье крупного рогатого скота и овец.. На протяжении 5 лет наблюдается рост себестоимости продукции животноводства. В отрасли животноводства наибольшую рентабельность приносит хозяйству производство молока, а уровень рентабельности 11%. Реализация же крупного рогатого скота в живой массе, а также мяса и мясопродукции в хозяйстве является нерентабельной.В отрасли растениеводства в 2017 году реализация зерновых и зернобобовых и картофеля была не рентабельна.Но самый высокий уровень рентабельности картофеля в хозяйстве наблюдался в 2014 году (81%), а зерновых и зернобобовых в 2015 году (174%).В связи с вышеизложенным в качестве возможных путей улучшения сложившийся ситуации можно предложить совершенствование системы механизации при производстве продукции, внедрение новых передовых технологий. Необходимо улучшить условия труда и быта работников, чтобы привлечь молодых специалистов. Кроме того, нужно совершенствовать систему материального стимулирования и поощрения работников хозяйства, повысить им заработную плату, предоставлять жилье и личные подсобные участки.Также необходимо расширить рынки сбыта продукции и повысить её качество. Улучшить маркетинговую деятельность. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ1.Александрова А.В., Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 320 с.2.Артур А. Томпсон, Маргарет Питереф, Джон Гэмбл, А.Д. Стрикленд III. Стратегический менеджмент. Создание конкурентного преимущества. 19 изд. – М.: Вильямс, 2015. – 592 с.3.Бланк И.А. Управление торговым предприятием. – М.: Ассоциация авторов и издателейю ТАНДЕМ. Издательство ЭКМОС, 2014. 4.Бурцева М.Н., Конкурентоспособность предприятий как фактор повышения эффективности антикризисного менеджмента // Образование и наука без границ: фундаментальные и прикладные исследования. 2016. № 3. С. 313-318.5.Бурцева Т.А., Управление маркетингом: учебное пособие / Т.А. Бурцева, В.С. Сизов, О.А. Цень. – М.: Экономистъ, 2015.6.Веселова Т.Ю., Экова В.А., Пути повышения конкурентоспособности продукции предприятия // В сборнике: Научно-практическая конференция студентов ВПИ (филиал) ВолгГТУ «Наука молодых: идеи, результаты, перспективы» 2016. С. 143-144.7.Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2014.8.Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика: учебное пособие. – М.: Изд-во Эксмо, 2017. 9.Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник для вузов. - М.: Омега-Л, 2015. 10.Грант Р., Современный стратегический анализ. 7 изд. – СПб.: Питер, 2015.11.Грибанова М.С., Хромцова Т.В., Понятие конкурентоспособности предприятия и пути ее достижения // Вектор экономики. 2016. № 5 (5). С. 48.12.Дашков Л.П., Мирошниченко В.В., Обоснование необходимости и возможности внедрения инновационных технологий для повышения конкурентоспособности розничных торговых предприятий // Экономические системы. 2016. № 2. С. 5-8.13.Демидович А.А., Демидович И.А., Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия // В сборнике: Наука и инновации в современных условиях: в 5 частях. 2016. С. 104-106.14.Жданова Е.С., Анализ современных методов определения конкурентоспособности предприятий // Вестник Полоцкого государственного университета. Серия D: Экономические и юридические науки. 2016. № 5. С. 46-52.15.Зуб А.Т. ,Стратегический менеджмент: Учебник и практикум / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 375 c.16.Карпов А.Л. Конкурентоспособность: тактика и стратегия предприятия / А.Л. Карпов. - Иркутск: ОмГУ. – 2015. – 180 с. 17.Кравченко О.В. Проблемы управления конкурентоспособностью предприятия. - Саратов: Поволж. межрегион. учеб.центр, 2014. - 194 с.18.Кравченко О.В. Проблемы управления конкурентоспособностью предприятия. - Саратов: Поволж. межрегион. учеб.центр, 2014. - 194 с.19.Кузнецов В.В., Факторы, влияющие на конкурентоспособность отечественных предприятий // В сборнике: Наука сегодня: проблемы и перспективы развития: в 2 частях. Научный центр «Диспут». 2016. С. 42-44.20.Ляшенко И.Ю., Острянина Э.А., Некоторые подходы к выделению факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия // В сборнике: Актуальные проблемы исследования региональных рынков, под ред. Т.Н. Гоголевой, П.А. Канапухина. 2016. С. 149-151.21.Нагапетян З.Х., Чемоданова Е.В., Конкурентоспособность предприятия, методы оценки и пути повышения // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. 2016. № 5-1 (81). С. 188-190.22.Поляничкин Ю.А., Методы оценки конкурентоспособности предприятий // Бизнес в законе. 2017. №3. С. 191-194.23.Пономарев И.Ф., Геммерлинг В.А., Мотивация персонала как фактор повышения конкурентоспособности предприятия // В сборнике: Актуальные проблемы социально-трудовых отношений. 2016. С. 271-272.24.Портер М.Э., Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. – 715 с.25.Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б., Современный экономический словарь. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 512 с.26.Ситникова Э.В., Сабынина Н.А., Проблема определения экономической сущности понятия «конкурентоспособность» // В сборнике: Финансы. Управление. Инновации Сборник научных статей. Курск, 2016. С. 169-173.27.Сысоева Е.А. Факторы конкурентоспособности предприятия: подходы и составляющие / Е.А. Сысоева // Экономические науки. Экономика и управление. - 2015. - № 12. - С. 283–287.28.Фатхутдинов Р.А., Стратегическая конкурентоспособность: учеб.для вузов. - М.: Экономика, 2015. - 504 с. 29.Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014. – 541 с.