Стоимостно ориентированное управление.

Чтобы перейти на путь стоимостно-ориентированного управления, необходимо внедрить и развить фундаментальные компоненты, которые охватывают все аспекты деловой активности. Для внедрения и последующей ориентации на стоимость, независимо от типа компании, необходимо: - провести более тщательный стратегический анализ для выбора и реализации рыночной стратегии компании; - применение и анализ финансовых моделей; - принять эволюцию приоритетов при анализе деятельности компании, а именно сосредоточиться на движении денежных средств и экономической, а не на бухгалтерской прибыли; - подчеркнуть стратегическое управление как фундаментальное и оперативное как инструмент его достижения. Понимание и применение этого принципа - очень важный аргумент, автоматически побуждающий, уделять должное внимание анализу финансовых показателей; - создать корпоративную культуру, где главная цель каждого сотрудника, независимо от иерархии должностей - создание стоимости для компании. Несмотря на все еще неопределенные идеи практического применения стоимостного подхода к оценке бизнеса, а также вычислительные трудности, влияющие на качество показателей VBM, интерес к России в этой концепции довольно велик. Это, несомненно, может служить дальнейшему внедрению и успешному функционированию ориентированного на затраты управления.Четверть опрошенных компаний управляется на основе затрат, а 60% имеют только элементы использования метода затрат (в основном в отношении решений, касающихся инвестиционных проектов). В 17% компаний этот подход не применяется.Одной из основных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры в создании системы управления стоимостью, является сложность перераспределения целей на уровне компании для отдельных функциональных бизнес-единиц, а также трудности с определением принципов управления для конкретной отрасли. В результате основными критериями эффективности деятельности компании являются различные показатели бухгалтерского учета, такие как чистая прибыль и темпы роста выручки. Отсутствие единого подхода к затратам приводит к использованию разных критериев эффективности для отдельных элементов системы управления: например, стратегические цели задаются в первую очередь такими терминами, как доля рынка, рост выручки или чистая прибыль, а также мотивировать сотрудников - в сети прибыли или привлечения новых клиентов. Таким образом, отсутствие единого индикатора в качестве ориентира для создания фундаментальной ценности может привести к конфликту интересов внутри подразделений компании, что приводит к риску снижения стратегической эффективности компании.Но, несмотря на эти проблемы, у российских компаний есть объективные предпосылки, которые будут способствовать внедрению системы управления затратами. Среди них следующие: использование критериев затрат для оценки инвестиционных программ (на основе NPV, внутренней нормы прибыли - IRR), преимущественно организационной структуры подразделений, которая позволяет нам идентифицировать «центры ценностей» и достаточно полные системы для сбора необходимых данных.На практике внедрение стоимостного мышления (полного или частичного) для российских компаний сегодня в первую очередь отражается на повышении качества управленческих решений (это отмечено 63% респондентов) и в увеличении чистой прибыли бизнеса (25%). Однако рост рыночной капитализации или рост отдачи от инвестированного капитала и качество инвестиционных решений отмечается только в 13% случаев.Для российских компаний управление на основе затрат остается довольно новой практикой. В то же время такой подход означает для инвесторов операционный механизм, который позволяет повысить фундаментальную ценность их бизнеса и, таким образом, ведет к увеличению их материальных благ. Концепция EVA является одним из самых популярных методов экономической прибыли в реальном бизнесе, на котором основано управление стоимостью компании. С одной стороны, этот показатель прост для расчета, с другой стороны, он позволяет не только проводить оценку фундаментальной ценности, но также служит индикатором его изменения и индикатором эффективности деятельности компании на каждый момент времени. В то же время создание системы управления затратами в компании и выбор конкретной модели экономической прибыли должны основываться на понимании действий и отраслевых особенностей бизнеса и внутренних характеристик компании - элементов, которые оказывают ключевое влияние на стратегическую эффективность.ЗаключениеК сожалению, большинство компаний используют традиционные показатели оценки эффективности, а именно: размер прибыли и предельные прибыли, объемы продаж, доходы и т. д., которые могут показать искаженную картину состояния компании с точки зрения ее «здоровья» в долгосрочном прогнозе.Независимо от размера компании, долгосрочное создание стоимости для инвесторов является главной целью всех коммерческих организаций, поэтому объективная оценка эффективности инвестированных средств не менее важна.Сегодня EVA является самым точным способом оценки эффективности деятельности компании. Она более точна, чем традиционные показатели прибыли, поскольку она включает в себя текущую стоимость капитала.В большинстве случаев использование EVA является первым шагом на пути к внедрению системы постоянных улучшений и последующего применения современных инструментов управления.Использование EVA на российских предприятиях очень перспективно. Западные компании часто используют этот показатель для того, чтобы руководители могли увеличить стоимость акций компании.В России из-за отсутствия развития фондового рынка руководство компании с точки зрения стоимости было актуальным. Однако в последнее время отношение к российскому фондовому рынку изменилось. Российские компании начинают воспринимать фондовый рынок не только как инструмент для спекуляций, но и как источник долгосрочного капитала, а также показатель стоимости компании.Сейчас многие российские компании пытаются повысить открытость и привлекательность акций. Чтобы заинтересовать миноритарных акционеров, вам нужно убедить их, что цена акций в конечном итоге будет расти. И увязывание вознаграждения менеджеров с ценностью компании или значение индикатора EVA будет веским аргументом.Максимизация рыночной стоимости является центральной задачей для эффективных владельцев, которая должна быть решена путем создания внутренней корпоративной системы стратегического управления стоимостью компании.Корпоративное управление является наиболее важным и в значительной степени нереализованным источником создания ценности для компаний в России и в то же время механизмом стратегического управления стоимостью компании. Факторы корпоративного управления должны быть тщательно оценены, а также фундаментальные, что, однако, требует более сложных инструментов и подходов.Управление стоимостью (VBM) означает, что все стремления компании, аналитические методы и методы управления направлены на одну общую цель - максимизировать ее ценность. Ориентированное на затраты управление контрастирует с традиционной стратегией увеличения прибыли. На первый взгляд, предприятия с более высокой маржой прибыли оцениваются рынком ниже менее прибыльных. Но факторы, которые приводят к увеличению краткосрочной рентабельности, могут оказать негативное влияние на возможность получения доходов в долгосрочной перспективе. Например, снижение затрат на рекламу или на исследования и разработки, «раздувание» внереализационных доходов, отказ от реинвестирования ради высокой прибыли и других подобных действий, приносят прибыль, но разрушают стоимость. Сам индикатор стоимости не подходит для оперативного управления бизнесом, поскольку он не всегда отражается исключительно на результатах работы менеджеров: на стоимость компании влияют внешние факторы (например, прогноз развития рынка или поведение инвестора). В этой связи индикаторы с издержками используются для управления издержками, которые, с одной стороны, в наибольшей степени коррелируют с рыночной оценкой стоимости, а с другой стороны, могут использоваться в оперативном управлении компанией.Наиболее распространенными показателям является экономическая добавленная стоимость (EVA – EconomicValueAdded).Список использованной литературы1.Российская Федерация. Приказы. Приказ Минэкономразвития. Об утверждении Федерального стандарта оценки «Цель оценки и виды стоимости (ФСО № 2). – 2015 . - № 298. 2. Портер, M. Конкурентное преимущество: как добиться высокого результата и обеспечить его устойчивость. – 2-е изд./ Пер. с англ. – М.: ООО «Альпина Паблишер», 2006. – 1020 с иил.3. Коупленд, Т., Колер, Т., Мурин, Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. – 3-е изд., - перераб. и доп./Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 576с: ил.4. Кудина, М. В. Формирование стоимости компании: теоретические и методологические аспекты: автореф. дис… д-ра экон. наук/М. В. Кудина; — М., 2007. — 59 с.5. Стоимостно-ориентированное управление компанией или создание стоимостного мышления/К. Ю. Татаринова // Молодой ученый. - 2016. - №7. - С. 1002-1006. 6. Управление стоимостью компании: вызовы российскому менеджменту/ И. В. Ивашковская // Российский журнал менеджмента. — 2004. - № 4. - С.113–132. 7. Стоимостно-ориентированный подход к анализу конкурентоспособности бизнеса/И. В. Косорукова // Современная конкуренция. — 2013. –Т.2. - №38. - С.74–84.8. Управление ценностью: показатели и модели оценки /Д. Л. Волков // Российский журнал менеджмента. – 2005. - Т. 3. - № 4. - С.67–76.9. Потапов, А. В. Концепция ценностно-ориентированного менеджмента/А. В. Потапов, И. Н. Ткаченко// Известия УрГЭУ.-2010. - №5. Вып. 31. – С. 79.10. Влияние управления стоимостью бизнеса на его конкурентоспособность/И. В.Косорукова // Современная конкуренция. — 2007. — № 2. – С. 90.11. Архипов, А. А. Мировой экономический кризис и безопасность российской экономики /А. А. Архипов, Б. В. Михайлов// Вестник ИЭ РАН. — 2009. — Вып. 3. –С. 47.12. Экономическая добавленная стоимость. Концепции. Подходы. Инструменты [Электронный ресурс]/ И. В. Ивашковская, И. Б. Кукина, И. В. Пенкина // Электронный журнал «Корпоративные финансы». – Электрон. дан. - 2010. - №2 (14). – Загл. с экрана.