Разработка и реализация кадровой стратегии организации

Значение предлагаемой методики заключается в том, что она является составной частью организационно-экономических механизмов стимулирования производства и труда в ООО «САРАНСККАБЕЛЬ», отличающейся от существующей инновационной вариантностью материального стимулирования с учетом отраслевых особенностей, обеспечивающих при их реализации рост производительности труда и повышение эффективности производства.
Чтобы эффективно мотивировать сотрудников добиваться личных и общих целей на предприятии должна быть создана система признания, вознаграждения и компенсации трудовых усилий, а также создана благоприятная общая трудовая среда.
Предлагается совершенствовать систему выплаты вознаграждений за выслугу лет, а именно для привлечения и заинтересованности вновь поступившего персонала предлагается повысить размер выплат вознаграждения за выслугу лет, в первых 10 годах работы сотрудников, начиная с 1 года.
Для привлечения и заинтересованности вновь поступившего персонала предлагается повысить размер выплат вознаграждения за выслугу лет, в первых 10 годах работы сотрудников, начиная с 1 года в следующих размерах таблица 12.

Таблица 12 - Размер вознаграждений
Статья % выплат в месяц от ежемесячного оклада % выплат в год от ежемесячного оклада Работники проработавшие до 1 года 0 0 Работники проработавшие 1 год 5 60 Работники проработавшие 2 года 6 72 Работники проработавшие 3 года 7 84 Работники проработавшие 4 года 8 96 Работники проработавшие 5 лет 9 108 Работники проработавшие 6 лет 10 120 Работники проработавшие 7 лет 10,5 126 Работники проработавшие 8 лет 11 132 Работники проработавшие 8-10 лет 11,5 138 Работники проработавшие 10-15 лет 12 146 Работники проработавшие более 15 лет 12,5 152
В стаж работы, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет включается время непрерывной работы на предприятии.
Стаж исчисляется ежемесячно по состоянию на 1-е число каждого месяца. На основании данных, рассчитанных в аналитической части работы предлагается усовершенствовать систему выплаты вознаграждений за выслугу лет.
В таблице 13 рассчитаем планируемые затраты на выплату вознаграждений за выслугу лет.
Ежемесячная надбавка за выслугу лет начисляется в процентах исходя из должностного оклада без учета других надбавок и доплат и выплачивается одновременно с заработной платой. При временном заместительстве ежемесячная надбавка за выслугу лет начисляется на должностной оклад по основной работе.


Таблица 13 - Планируемые затраты на выплату вознаграждений за выслугу лет в проектном году
Статья чис Среднего довая заработ-ная плата, тыс. руб. Среднегодо-вая
заработная плата, тыс. руб. %
вып
лат Среднемесячные
выплаты 1 работника, тыс. руб. Среднегодовые
выплат,
всего, тыс. руб. Среднего-довые выплаты с учетом зарплаты,
всего, тыс. руб. Работники проработа вшие до 1 года 54 27,9 334,8 0 0,00 0,00 18079,20 Работники проработа вшие 1 год 34 27,9 334,8 5 1,40 569,16 11952,36 Работники проработа вшие 2 года 36 27,9 334,8 6 1,67 723,17 12775,97 Работники проработа вшие 3 года 32 27,9 334,8 7 1,95 749,95 11463,55 Работники проработавшие 4 года 40 27,9 334,8 8 2,23 1071,36 14463,36 Работники проработавшие 5 лет 148 27,9 334,8 9 2,51 4459,54 54009,94 Работники проработавшие 6 лет 107 27,9 334,8 10 2,79 3582,36 39405,96 Работники проработавшие 7 лет 451 27,9 334,8 10,5 2,93 15854,45 166849,25 Работники проработавшие 8 лет 11 Работники проработавшие 8-10 лет 11,5 Работники проработавшие 10-15 лет 12 Работники проработавшие более 15 лет 12,5 итого 460 27009,99 328999,59
Сумма надбавок (вознаграждений) за выслугу лет относится на себестоимость продукции (работ, услуг).
На основании вышесказанного составим таблицу 14 с предполагаемым результатом от проведенных мероприятий.


Таблица 14 - Результаты от проведенного мероприятия по выплате вознаграждений за выслугу лет
До проведения мероприятия После проведения мероприятия Изменения, % Затраты на выплаты вознаграждений составляли - 20308 тыс. руб. Затраты на выплаты
вознаграждений - 27010 тыс.руб. 133 Производительность труда -
2538,28 тыс. руб. Производительность труда -
2919,0 тыс. руб. 115
За счет предлагаемых мероприятий, планируется повышение производительности труда и соответственно выручки. Планируемая выручка ООО «САРАНСККАБЕЛЬ» в проектном году составит 2919*460=1342740 тыс. руб., что на 15% выше 2014 года.
Результаты от внедренного мероприятия отражены в таблице 15.

Таблица 15 - Результаты от проведенных мероприятий по улучшению нематериального стимулирования
Показатель Эффект для персонала Эффект для организации Призы, похвала, занесение на Доску почета Лояльность работников Стимул побуждения к эффективному труду Причастность к делам трудового коллектива Улучшение работы в группе Удовлетворение трудовой деятельностью (прирост 36 %) Подарки на праздники Повышение авторитета у работников Признательность к вниманию руководства
Данное мероприятие позволят повысить удельный вес сотрудников, удовлетворенных социально-психологическим климатом в коллективе, а так же удельный вес работников, положительно оценивающих условия для общения вне работы и участия в общественной жизни.
Охарактеризуем основные мероприятия по реализации кадровой стратегии для ООО «САРАНСККАБЕЛЬ» и ожидаемый эффект от данных мероприятий – таблица 10.
Представленные в таблице 10 мероприятия по реализации кадровой стратегии для ООО «САРАНСККАБЕЛЬ» сгруппированы, исходя из поставленных целей кадровой стратегии исследуемой компании.

Таблица 10 – Основные мероприятия по реализации кадровой стратегии для ООО «САРАНСККАБЕЛЬ» и ожидаемый эффект от данных мероприятий
Цели Планируемые мероприятия Ожидаемый эффект оптимизация кадрового состава и адаптация сотрудников к условиям профессиональной деятельности (качеству трудовой жизни) и особенностям функционирования компании 1) Отбор и найм сотрудников согласно требованиям к квалификационным характеристикам (должностным обязанностям, требованиям к квалификации);
2) Использование многоуровневой процедуры отбора с участием непосредственного руководителя, заместителя директора по соответствующему направлению и директора компании
3) Поддержание и развитие системы наставничества в компании;
4) Включение новых сотрудников в методические объединения компании 1) Рост эффективности работы учреждения вследствие полной укомплектованности компании высококвалифицированными сотрудниками;
2) Повышение процента закрепления вновь нанятых работников
3) Обеспечение профессионального роста вновь нанятых сотрудников привлечение молодых специалистов, формирование условий для их закрепления, обеспечение возможностей их профессионального роста и мотивации к росту уровня качества профессиональной деятельности 1) Организация и проведения конкурса на лучшего молодого специалиста
2) Исследование удовлетворенности молодых специалистов работой в компании
3) Включение молодых специалистов в общественную жизнь компании 1) Омоложение кадрового состава компании;
2) Рост процента закрепления молодых кадров
3) Профессиональный росте молодых специалистов;
4) Увеличение внутренней
мотивации и лояльности
молодых кадров повышение качества профессиональной деятельности сотрудников компании и совершенствование
системы их мотивации и стимулирования 1) Организация конкурса на лучшего учителя и лучшего классного руководителя компании
2) Формирование специальной школьной комиссии по установлению критериев распределения стимулирующих выплат персоналу;
3) Поощрение работников компании за
эффективность профессиональной деятельности в форме благодарностей, почетных грамот, благодарственных записей в трудовую книжку, стимулирующих выплат;
4) Выдвижение школьных учителей на участие в награждение отраслевыми и государственными наградами;
5) Обеспечение эргономики рабочих мест специалистов (в т.ч. посредством повышения
технической оснащенности рабочих мест) 1) Рост качества работы кадров;
2) Рост внутренней мотивации
сотрудников компании;
3) Повышение прозрачности и усиление роли стимулирующих выплат
4) Рост числа специалистов, получивших отраслевые и государственные награды
5) Повышение технической оснащенности рабочих мест учителей совершенствование системы профессионального развития кадров компании 1) Развитие системы внутреннего обучения кадров посредством участия в работе методических объединений организации и проведения внутренних тренингов и семинаров и др.;
2) Организация и проведение конкурса мастерства
3) Организация повышения квалификации сотрудников (не реже 1 раза в 5 лет)
4) Поддержка повышения квалификации специалистов без отрыва от образовательного процесса;
5) Обучение сотрудников использованию передовых информационных и телекоммуникационных технологий 1) Обеспечение профессионального роста сотрудников компании
2) Увеличение доли специалистов с высшей и первой квалификационной категориям совершенствование системы оценки качества работы кадров компании 1) Разработка системы оценки работы кадров, ее обсуждение в коллективе, доведение до всех работников компании
2) Регулярное проведение оценки работы специалистов компании;
3) Формирование рекомендаций по совершенствованию работы специалистов по результатам проведенной оценки 1) Усиление обратной связи посредством информирования сотрудников о результатах их оценки
2) Повышение качества работы кадров
способствование развитию конкурсного движения 1) Выдвижение наиболее активных и талантливых специалистов для участия в районных, региональных и федеральных конкурсах 1) Рост количества специалистов, включенных в конкурсное движение (свыше 30% от общего числа кадров) формирование условий, нацеленных на предотвращение «выгорания» 1) Совершенствование системы мотивации и стимулирования
2) Совершенствование системы профессионального роста и развития кадров
3) Улучшение условий труда 1) Снижение уровня «выгорания» среди работников;
2) Рост качества работы кадров
3) Рост степени удовлетворенности сотрудников качеством работы в компании и предоставляемыми им возможностями профессионального роста и развития обеспечение высокого уровня организационного порядка в компании и укрепление трудовой дисциплины 1) Разработка и совершенствование мер внутреннего контроля за соблюдением трудовой дисциплины, должностных обязанностей и правил охраны труда
2) Проведение регулярных смотров учебных кабинетов, лабораторий, мастерских (не реже чем дважды в год) 1) Рост порядка и ответственности сотрудников за соблюдение трудовой дисциплины и надлежащее исполнение должностных обязанностей;
2) Снижение числа выявленных нарушений трудовой дисциплины, правил охраны труда и содержания рабочего места повышение уровня инновационной культуры кадров компании 1) Активная поддержка сотрудников, которые стремятся внедрять в свою деятельность инновации 1) Рост инновационной активности специалистов
поддержание и развитие корпоративной культуры в компании, обеспечение роста лояльности сотрудников 1) Создание персональных учительских страниц на сайте компании
2) Организация и проведение корпоративных мероприятий;
3) Развитие и поддержание корпоративных ценностей, принципов
4) Разработка и формирование логотипа компании
5) Учет предложений и пожеланий персонала в работе компании
6) Поддержание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, поощрение атмосферы взаимопомощи, дружеских отношений, поддержки молодых кадров, командного духа. 1) Рост лояльности работников к компании
2) Усиление обратной связи с персоналом
3) Усиление корпоративной культуры
4) Рост степени удовлетворенности сотрудников работой в компании
Таким образом, в данном разделе работы была разработана кадровая стратегия для ООО «САРАНСККАБЕЛЬ», которая включает следующие разделы: общие положения; цели и задачи кадровой политики компании; лица, ответственные за реализацию кадровой стратегии; принципы кадровой политики в сфере приема на работу и расстановки кадров; принципы кадровой политики в области информационной поддержки персонала; оценка сотрудников при найме и продвижении; принципы кадровой политики в области обучения и повышения квалификации сотрудников; принципы кадровой политики в области стимулирования персонала и вовлечения сотрудников в различные конкурсные процедуры; принципы кадровой политики в области корпоративной культуры; принципы кадровой политики в области увольнения сотрудников; оценка эффективности кадровой стратегии. Также в работе были представлены основные мероприятия по реализации кадровой стратегии для ООО «САРАНСККАБЕЛЬ» и ожидаемый эффект от реализации данных мероприятий. Разработанная с учетом требований российского законодательства кадровая стратегия ООО «САРАНСККАБЕЛЬ», нацеленная на повышение эффективности кадровой работы в исследуемом образовательном учреждении, снижение текучести кадров, повышение удовлетворенности персонала своей трудовой деятельностью в компании, совершенствование отбора, мотивации, обучения и профессионального роста и развития кадров (в т.ч. молодых специалистов), повышение трудовой дисциплины, повышение качества образовательного процесса и роста его инновационности, рост лояльности кадров и качества и эффективности их работы.

3.3 Рекомендации по совершенствованию реализации кадровой стратегии в ООО «Сарансккабель»
На основании проведённого исследования можно предложить следующие рекомендации ООО «Сарансккабель» в области реализации кадровой стратегии:
Кадровое администрирование.
Подбор, обучение и аттестация персонала.
Социальная защита.
Корпоративная культура.
Указанные направления характеризуют исследуемое предприятие как динамично развивающееся, открытое нововведениям и стремящееся к диалогу с персоналом. Кадровая стратегия носит преимущественно консервативный характер, развивается по проверенным на опыте других компаний этапам, однако имеет и индивидуальные черты.
Выбор кадровой стратегии определяется с одной стороны целью ведения деятельности предприятия и финансовыми возможностями, с другой – необходимостью создания репутации на рынке труда. Для исследуемого предприятия кадровая стратегия является поддерживающей основную цель (получение прибыли) через кадровую политику и корпоративную культуру
Руководству можно предложить внедрение таких методов управления корпоративной культурой, как: необходимо введение совещаний ген. директора с руководителями отделов, где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели организации, положение дел в организации и т.д. Делегирование полномочий; Улучшение процесса адаптации новых сотрудников: показ вводной презентации о компании: история создания, цель, миссия, принципы, традиции, нормы поведения; ознакомительная экскурсия по строящимся объектам; ведение четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.
Это принесет следующие положительные изменения: делегирование полномочий создаст обстановку, при которой работники почувствуют большую ответственность за выполнение работы, увеличение приверженности к работе; улучшение социально-психологического климата, рост производительности труда; снижение текучести кадров, отсюда, уменьшение затрат на поиск и адаптацию новых сотрудников. Рабочий процесс станет более стабильным.

1. Повышение экономической эффективности управления персоналом за счет внедрения прогрессивных форм оплаты труда.
Стимулирование работников – прямой фактор повышения эффективности использования трудовых ресурсов и роста производительности труда. Материальное стимулирование – внедрение прогрессивных форм оплаты труда, позволит увеличить производительность труда на предприятии и улучшить его финансовые результаты за счет дополнительно выпуска продукции.
Заработная плата работников ООО «САРАНСККАБЕЛЬ» должна зависеть от трех факторов :
- квалификационного уровня работника
- коэффициента трудового участия (КТУ)
- отработанного времени
Основным элементом организации оплаты труда при этом должен являться квалификационный уровень. Он устанавливается для всех членов трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошлый период на минимальный уровень оплаты труда предприятия. За основу квалификационного уровня работника принимаются его образование, квалификация, инициативность, ответственность, умение творчески работать. В зависимости от квалификационных уровней все работники распределяются по десяти квалификационным группам. Вопрос о включении конкретного работника в ту или иную квалификационную группу решается с учетом его индивидуальных качеств. С течением времени квалификационные уровни могут меняться.
Кроме квалификационного уровня для всех работников ООО «САРАНСККАБЕЛЬ» необходимо также рассчитывать КТУ, который устанавливается каждому работнику независимо от функциональных обязанностей. Вычисляется он следующим образом. Сначала рассчитывается зарплата каждого работника за последние 3-6 месяцев, затем определяется общее количество отработанных рабочих дней. Сумма заработной платы делится на отработанные дни. Это и будет величина коэффициента трудового участия, которая утверждается для всех работников. При этом учитывается и квалификационный уровень.
Начисления заработков по КТУ на предприятии должно происходить следующим образом. Например, месячный фонд оплаты труда подразделения организации, где трудятся 5 человек , составил 52500 рублей. Для определения трудового вклада каждого работника его КТУ умножается на количество отработанных за этот месяц дней. Так, работник подразделения, у которого КТУ равен 80, отработал 22 дня. За месяц он заработал 1760 коэффициенто-дней ( 80 * 22 ), а коллектив в целом – 7700 коэффициенто-дней. Один коэффициенто-день при этом составит : 52500 руб : 7700 = 6,818 рублей. Значит, работник за месяц заработал : 1760 * 6,818 рублей = 12000 рублей. По такой же схеме определяется заработок каждого работника подразделения.
Предлагается также добавить в систему мотиваций следующее изменение:
Разработать четкую систему премий и надбавок к заработной плате. Помимо заработной платы на предприятии должны быть денежные выплаты по результатам работы или специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника.
Для этого руководству фирмы необходимо разработать приложение о премировании, которое будет оформлено как отдельный документ. В этом документе указывается категории сотрудников, которые будут получать премии, виды выплат, условия, источники, цели и другие критерии определения размера поощрения.
Разработка системы мотиваций позволит не только повысить эффективность управления и общую результативность деятельности, но и улучшить условия труда и отдыха на предприятии, повысить уверенность каждого отдельного сотрудника в своей значимости для фирмы.
2. Создание оперативной информационной системы управления предприятием за счет внедрения диспетчерской службы.
При совершенствовании организационной структуры управления необходимо установить: уровень централизации управления с учетом отраслевых специфических условий производства, оптимальное число ступеней, количество звеньев управления, численность управленческого персонала.
Централизация управления на предприятии эффективна в пределах, при которых общее время передачи информации и выработки решения субъектом управления меньше того периода, в течение которого на предприятии могут произойти необратимые изменения.
Централизованное управление работой всех органов предприятия возможно внедрением в структуру управления ООО «САРАНСККАБЕЛЬ» диспетчерской службы.
Передача информации через диспетчерскую службу имеет ряд преимуществ перед непосредственным обменом информацией между заинтересованными лицами по следующим причинам:
- затрачивает незначительное количество времени на достижение контакта с нужным работником, всегда имеет сведения о местонахождении нужных лиц и не тратит времени на их поиск.
- обрабатывает и анализирует поступающую информацию и выдает ее в необходимом объеме и, в определенных случаях, с конкретными выводами и предложениями, сокращая время, требующееся специалистам для принятия решений.
- производит сбор, обработку и передачу информации в пределах времени работы организации без перерывов.
Одним из условий успешного функционирования предприятия является оперативное управление. Оперативное управление включает организацию взаимодействия и координацию деятельности руководителей, специалистов, и исполнителей. Органом централизованного оперативного управления и должка быть диспетчерская служба.
Организация диспетчерской службы позволяет значительно повысить производительность управленческого труда, нормы управляемости и эффективность управления. Диспетчерская служба освобождает руководителей и специалистов от непроизводительной траты времени на решение многих оперативных вопросов, разъезды по объектам производства для сбора сведений, дает возможность сосредоточить внимание на разработке и осуществлении мероприятий по совершенствованию организации и технологии производства, дисциплинирует работников аппарата управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия выступает одной из важнейших функциональных стратегий организации. Существуют различные подходы к определению кадровой стратегии, среди которых выделяют три основные: кадровая стратегия как план, как совокупность действий менеджеров и как набор правил работы с персоналом.
Различные специалисты по-разному подходят к определению этапов при разработке кадровой стратегии. В целом в процессе формирования кадровой стратегии можно укрупнено выделить четыре основных этапа: постановку целей работы с персоналом, диагностику организации (анализ внешней и внутренней среды), разработку альтернативных вариантов кадровой стратегии и выбор наиболее оптимального из них. Формирование кадровой стратегии может производиться или «сверху вниз», когда высшее руководство организации формулирует общую стратегию управления персоналом, которая в дальнейшем разбивается на стратегии и планы для каждого отдельного подразделения или «снизу вверх», когда каждый отдел организации формулирует свою стратегию и программы мероприятий, которые затем объединяются в общий план организации.
Кадровая стратегия определяет основные направления кадровой работы в конкретной организации и соответствует функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. Она разрабатывается как долгосрочный план мероприятий и направлений работы и реализуется через кадровую политику, имеющую индивидуальные черты для каждой организации.
Сегодня кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывавшиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения производственных проблем. Повышается роль корпоративной культуры и этики бизнеса, социальных программ, осуществляемых организацией в рыночных условиях, что оказывает влияние на производственную отдачу персонала.
На предприятии численность работников увеличились за исследуемый период на 3,8% это связано с расширением производства и увеличением выпуска ассортимента продукции.
Для разрешения проблем кадровой стратегии ООО «САРАНСККАБЕЛЬ» необходимо реализовать следующие мероприятия:
повышение уровня квалификации работников;
автоматизация системы управления персоналом посредством внедрения программы «БОСС-Кадровик»;
повышение уровня делегирования полномочий работникам.
С целью повышения уровня квалификации персонала ООО «САРАНСККАБЕЛЬ» предлагается всем категориям работников пройти обучение. При этом:
руководители должны пройти курсы по основам управления предприятием на базе одного из ВУЗов;
работникам бухгалтерии необходимо пройти обучение на семинаре по осуществлению бухгалтерского учета в промышленности;
специалистов и рабочих необходимо направить на курсы повышения квалификации по направлению их деятельности (пяти–, семидневные курсы).
В результате прохождения обучения персонал ООО «САРАНСККАБЕЛЬ» получат следующие знания и умения:
руководители изучат методы управления промышленным предприятием, финансового менеджмента и юридические аспекты управления промышленным предприятием;
работники бухгалтерии изучат особенности налогового и бухгалтерского учета применительно к специфике данной организации;
специалисты ООО «САРАНСККАБЕЛЬ» повысят свои знания в области менеджмента, организации производства и юридической грамотности;
рабочие повысят свою компетентность в области осуществления строительных работ по свои м специальностям, а также получат знания в области охраны труда.
К планируемым мероприятиям по повышению экономической эффективности кадровой стратегии на предприятии стоит отнести:
- повышение экономической эффективности управления персоналом за счет внедрения прогрессивных форм оплаты труда.
-создание эффективной информационной системы управления – внедрения диспетчерской службы, которая увеличит прибыль предприятия за счет экономии времени руководителей.
Для исследуемого предприятия кадровая стратегия является поддерживающей основную цель (получение прибыли) через кадровую политику и корпоративную культуру
Руководству можно предложить внедрение таких методов управления корпоративной культурой, как: необходимо введение совещаний ген. директора с руководителями отделов, где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели организации, положение дел в организации и т.д. Делегирование полномочий; Улучшение процесса адаптации новых сотрудников: показ вводной презентации о компании: история создания, цель, миссия, принципы, традиции, нормы поведения; ознакомительная экскурсия по строящимся объектам; ведение четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.
В работе разработана кадровая стратегия для ООО «САРАНСККАБЕЛЬ», которая включает следующие разделы: общие положения; цели и задачи кадровой политики компании; лица, ответственные за реализацию кадровой стратегии; принципы кадровой политики в сфере приема на работу и расстановки кадров; принципы кадровой политики в области информационной поддержки персонала; оценка сотрудников при найме и продвижении; принципы кадровой политики в области обучения и повышения квалификации сотрудников; принципы кадровой политики в области стимулирования персонала и вовлечения сотрудников в различные конкурсные процедуры; принципы кадровой политики в области корпоративной культуры; принципы кадровой политики в области увольнения сотрудников; оценка эффективности кадровой стратегии. Также в работе были представлены основные мероприятия по реализации кадровой стратегии для ООО «САРАНСККАБЕЛЬ» и ожидаемый эффект от реализации данных мероприятий. Разработанная с учетом требований российского законодательства кадровая стратегия ООО «САРАНСККАБЕЛЬ», нацеленная на повышение эффективности кадровой работы в исследуемом образовательном учреждении, снижение текучести кадров, повышение удовлетворенности персонала своей трудовой деятельностью в компании, совершенствование отбора, мотивации, обучения и профессионального роста и развития кадров (в т.ч. молодых специалистов), повышение трудовой дисциплины, повышение качества образовательного процесса и роста его инновационности, рост лояльности кадров и качества и эффективности их работы.
Чтобы эффективно мотивировать сотрудников добиваться личных и общих целей на предприятии должна быть создана система признания, вознаграждения и компенсации трудовых усилий, а также создана благоприятная общая трудовая среда. Предлагается совершенствовать систему выплаты вознаграждений за выслугу лет, а именно для привлечения и заинтересованности вновь поступившего персонала предлагается повысить размер выплат вознаграждения за выслугу лет, в первых 10 годах работы сотрудников, начиная с 1 года. Для привлечения и заинтересованности вновь поступившего персонала предлагается повысить размер выплат вознаграждения за выслугу лет, в первых 10 годах работы сотрудников, начиная с 1 года.
За счет предлагаемых мероприятий, планируется повышение производительности труда и соответственно выручки. Планируемая выручка ООО «САРАНСККАБЕЛЬ» в проектном году составит 2919*460=1342740 тыс. руб., то есть прирост составит 15%.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Алексеева О.А., Лазарева Н.В., Фурсов В.А. Совершенствование управления развитием трудового потенциала организации / О.А. Алексеева, Н.В. Лазарева, В.А. Фурсов // Вестник Самарского государственного технического университета. – 2016. – №1. – С. 118 – 127.
Алимбеков Т.А. Формирования и реализация стратегии управления персоналом / Т.А. Алимбеков// Вестник Саратовского государственного технического университета. – 2017. – № 38. – С. 184
Афанасьева Л.А., Коптева К.В. Обоснование необходимости разработки методологических подходов по формированию эффективной системы управления кадровым потенциалом предприятия / Л. А. Афанасьева, К. В. Коптева // AUDITORIUM. – 2014. – №3. – С. 61 – 66.
Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2012. – 560 с.
Бедненко А. Семь слагаемых успеха или что такое эффективная кадровая стратегия / Бедненко А. // Служба кадров и персонала. – 2017. – №2. – С. 19.
Бурукова Д. В. Правовые основы формирования и реализации государственной кадровой политики / Д. В. Бурукова // Science, Education, Society: Tendencies and Future Development : материалы III Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 11 дек. 2016 г.) / редкол.: O. N. Shirokov [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. – С. 276–285.
Ваховский В.В., Мохтаев Б.Ю. Кадровая стратегия организации в условиях инновационно-ориентированной экономики / В.В. Ваховский, Б.Ю. Мохтаев // Вестник Волгоградского института бизнеса. – 2016. – №2. – С. 50 – 53.
Горноухова О.П. Кадровая стратегия предприятия / О.П. Горноухова // STUDIUM. – 2015. – №1. – С. 14 – 18.
Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии / О.В. Ижбулатова // Управление персоналом. – 2017. – №1. – С. 71.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 5-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 695 с.
Князева О.В. Разработка кадровой стратегии организации: автореф. дисс. … канд. экон. наук. 08.00.05 / О.В. Князева – Саратов, 2015. – 27 с.
Князева О.В. Приоритетные цели и направления развития кадровой стратегии организации / О.В. Князева // Экономические науки. – 2016. – № 1. – С. 202 – 205.
Князева О.В. Сравнительная оценка основных подходов к разработке кадровой стратегии организации / О.В. Князева // Экономические науки. – 2017. – №59. – С. 157 – 163.
Коврига В.М. Совершенствование кадровой политики предприятий / В.М. Коврига // Модернизация социально-экономического развития региона: сб. науч. тр./ под. ред. В.И. Самарухи, Базара Болдбаатара. – Иркутск: Изд-во БГУЭП; Институт национального развития при администрации президента Монголии и МАН, 2017. – С. 163 – 166.
Колташева Ю. Д. Совершенствование кадровой политики предприятия / Ю. Д. Колташева // Образовательная среда сегодня: стратегии развития : материалы VII Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 16 сент. 2016 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. – № 3 (7). – С. 17–21.
Козина Е.С. Кадровая стратегия как механизм поддержания адекватной кадровой политики предприятия (организации) / Е.С. Козина // Актуальные вопросы экономических наук. – 2010. – №11. – С. 122 – 126.
Кощеева А.И. Процесс разработки кадровой стратегии предприятия / А.И. Кощеева // Вестник Удмуртского университета. – 2017. – №2. – С. 103 – 106.
Лихацких Е.В. Кадровая политика: стратегия изменений / Е.В. Лихацких // Директор компании. – 2016. – №1. – С. 15 – 24.
Мартынова Н.А., Федякина М.Б. Разработка и реализация кадровой стратегии персонала / Н.А. Мартынова, М.Б. Федякина [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://sisupr.mrsu.ru/2017-4/PDF/7/Martyinova.pdf
Медведева О.А. Особенности разработки и реализации кадровой стратегии на предприятии / О.А. Медведева [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.scienceforum.ru/2016/1883/21607
Мельниченко Н. Ф., Куликова Ю. Ю., Букарина Е. П. Кадровая политика предприятия / Н.Ф. Мельниченко, Ю.Ю. Куликова, Е.П. Букарина // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 201. – Т. 37. – С. 100–107.
Одегов Ю. Г. Управление персоналом / Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев. – М.: ИНФРА М, 2014. – 483 с.
Пунтус С.А. Модели стимулирования труда / С.А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». – 2017. – № 8. – С. 49-65.
Рутицкая В. Конфликты в организации: пути преодоления/ В. Рутицкая // Справочник кадровика. – 2015. - № 1. – С. 25-33.
Соловьев А.В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров/ А.В. Соловьев//Социальный конфликт. - 2016. - № 3. - С.57-61.
Усатый Н. Социально-коммуникативный подход к управлению трудовым коллективом / Н. Усатый // Человек и труд. - 2017. - № 4. - С.13-15
Черняева Д.В. Трудовое право и эффективность предпринимательской деятельности: российские инициативы в контексте мирового опыта/ Д.В. Черняева // Трудовое право. - 2016. - № 5. С. 31-33.
Ансофф И. Стратегическое управление [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.emcon.ru/bk-ans-6-5.html
Антипина В, Дифференциация в мотивации персонала. [Электронный ресурс] / Режим доступа:http://www.hr-portal.ru/article/differentsiatsiya-v-motivatsii-personala
Лобанова Т. Служба персонала как посредник в разрешении конфликтных ситуаций. [Электронный ресурс] / Режим доступа:http://www.tmconsult.ru/Inter/TMC/lib.nsf/0/9DE2EA8E06E30E41C3256E45002D8EF8
Мотивация труда. Понятие и виды мотивов и стимулов. [Электронный ресурс] / Режим доступа:http://ecouniver.com/2376-motivaciya-truda-ponyatie-i-vidy-motivov-i.html

ПРИЛОЖЕНИЕ А
(обязательное)
Структура активов баланса ООО «САРАНСККАБЕЛЬ»


№
п/п

Статьи, тыс. руб. Годы Отклонение %
2016 к 2012 2012 2013 2014 2015 2016 тыс.руб % тыс.руб % тыс.руб % тыс.руб % тыс.руб %
1 Внеоборотные активы 27055 72,4 26560 65,2 31661 61,5 17256 46 16374 54,2 60,5

1.1 Нематериальные активы

14
0,05
1
0,003
1
0,003
1
0,005
1
0,006
7,1

1.2 Основные средства

24487
90,6
26038
98,03
28485
90
9523
55,2
9788
60
40

1.3 Незавершенное строительство
2552
9,4
79
0,3
2928
9,2
7544
43,7
6423
39,2
251,7

1.4 Отложенные налоговые активы
2
0,01
442
1,7
247
0,8
188
1,08
162
0,98
8100 2 Оборотные активы 10287 27,6 14150 34,8 19841 38,5 20254 54 13838 45,8 134,5 2.1 Запасы 510 5 256 1,8 851 4,3 1778 8,7 1126 8,3 220,8
2.2
НДС
1283
12,4
2328
16,4
2182
11
1527
7,5
364
2,6
28,4
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
(обязательное)
Структура пассивов баланса ООО «САРАНСККАБЕЛЬ»


№
п/п Статьи, тыс. руб. Годы Отклонение % 2016к 2012 2012 2013 2014 2015 2016 тыс.руб % тыс.руб % тыс.руб % тыс.руб % тыс.руб % 1 Капитал и резервы 25403 68,4 2135 0,05 11216 21,7 20765 55,3 23934 79,2 94,2 1.1 Уставный капитал 3000 11,8 20 0,9 20 0,2 20 0,1 20 0,1 - 1.2 Добавочный капитал 20828 81,9 - - - - - - - - -

1.3 Нераспределенная прибыль
прошлых лет 1575 6,3 2115 99,1 11196 99,8 20745 99,9 23914 99,9 1518
2 Долгосрочные обязательства 215 0,57 23435 52,1 3577 7 90 0,26 104 0,34 48,3
3 Краткосрочные обязательства 11724 31,6 19390 43,1 36708 71,3 16655 44,4 6174 20,4 52,7 3.1 Поставщики и подрядчики 4377 37,3 18222 94 14237 38,7 16371 98,3 5846 94,7 133,5 3.4 Задолженность перед бюджетом 580 4,9 263 1,4 292 0,8 141 0,85 193 3,1 33,2 3.5 Прочие кредиторы 6763 57,7 903 4,6 22179 60,5 136 0,8 135 2,2 2 4 Валюта баланса 37127 100 44940 100 51501 100 37510 100 30212 100 81 
ПРИЛОЖЕНИЕ В
(обязательное)
Состав, численность и структура трудовых ресурсов ООО «САРАНСККАБЕЛЬ»
Категории работников Годы Отклоненине 2016 г. к 2012 г.
2012
2013
2014
2015
2016 Чел. % Чел. % Чел. % Чел. % Чел. % Чел. % По организации - всего
530
100
530
100
520
100
560
100
550
100
+20
103,7 Рабочие 310 58,5 300 58,5 280 53,8 320 57,1 310 56,4 0 100 Служащие 130 24,5 140 24,5 150 28,8 150 26,8 150 27,3 +20 115,4 Из них : - руководители
70
13,2
70
13,2
70
13,4
70
12,5
70
12,7
0
100 Работники, выполняющие
работы по договорам гражданско-правового хар-ра и др. лица несписочного состава



20



3,8



20



3,8



20



3,8



20



3,6



20



3,6



0



100








82




82


77


Миссия

Концепция развития организации

Организационные компетенции

Требуемые организационные компетенции

Фактические организационные компетенции

Потребности развития персонала (несоответствие требуемых и фактических компетенций)

План реализации

Приоритеты развития персонала (компетенции)

Стратегия управления персоналом

Политика управления персоналом

Формирование кадровой концепции

Выработка целей работы с персоналом

Определение проблемных областей

Анализ внутренней среды

Анализ внешней среды

Статистические показатели, SWOT-анализ

Анализ рынка труда, PEST-анализ

Прогноз показателей внутренней и внешней среды

Разработка альтернативных вариантов кадровой стратегии

Выбор варианта кадровой стратегии

Сверху вниз

Руководство

Стратегия развития

Стратегия и план для каждого подразделения

Снизу вверх

Подразделение

Собственная стратегия и план мероприятий

Интеграция в единый план организации

Основные цели кадровой стратегии ООО «Сарансккабель»

Добиться полного количественного и качественного соответствия персонала стратегическим целям

Обеспечить преемственность традиций при наборе и подготовке специалистов

Обеспечить высокий уровень мотивации персонала

Обеспечить достаточный уровень удовлетворенности персонала работой

Удерживать расходы на персонал в рамках бюджета

Поддерживать и развивать преданность сотрудников