Разработка регламента бизнес-процесса…

Вышестоящий руководитель  до  20-го утверждает план и передает ответственному за процесс.6.3. Контроль и отчетность по процессу6.3.1. Ответственный за процесс осуществляет контроль показателей процесса путем сравнения полученных фактических значений показателей с плановыми значениями. Для контроля используются следующие показатели:№Идентифи- каторНаименование показателяЕд. изм.Периодичность контроляФормула (метод) расчета показателя 1 Качество Оценка Ед. Еженедельно Визуальная2СкоростьСкорость выполненияДниЕженедельноСравнение3СоответствиеОценкаЕд.ЕженедельноВизуальная6.3.2. Ответственный за процесс ежемесячно составляет отчёт по процессу  и в срок до  29-го числа предоставляет его Главному инженеру.7. Выполнение процесса7.1. Общее описание процессаСтруктурная схема процесса представлена ниже: №Описание потокаИнформационные потоки 1 Требования, регламентыМатериальные потоки 2 Ресурсы, материалы, инструменты 7.2. Структура подпроцессов и ответственность участников процессаМатрица ответственности процессаПодпроцессы процессаДолжностиИнженерРабочиеМенеджеры снабженияМенеджер контроляСоставление проекта ОИИ  КРегламент проекта ОИУ  И Качество выполнения КУИ  О О- ответственный за выполнение подпроцесса;У - участвует в выполнении подпроцесса;К - контролирует выполнение подпроцесса;И - получает информацию о ходе и результатах подпроцесса. Таким образом, процесс разработки корпоративного стандарта управления проектами в строительной организации, согласно представленному авторами алгоритму, включает в себя ряд шагов от формирования рабочей группы и изучения стратегических целей организации до разработки внутренней документации, регламентирующей процессы управления проектами, и шаблонов документов, необходимых для оперативного управления проектами.ЗаключениеЦелью регламентации процессов управления проектами в анализируемой строительной компании стало формирование единых правил и требований к организации данных процессов, установления ответственности за результаты процессов, а также унификации и стандартизации документооборота. Посредством прохождения этапов унифицированного алгоритма разработки стандарта управления проектами в данной организации был создан корпоративный стандарт управления проектами, учитывающий специфику деятельности указанной компании, а также были разработаны шаблоны Устава и иной управленческой документации по проектам, прилагающейся к Уставу проекта (например, календарного плана, бюджета доходов и расходов проекта и т.п.). Потребность в разработке положений, регламентов и должностных инструкций, регламентирующих проектное управление как проектно-изыскательскими, так и строительно-монтажными проектами в данной организации отсутствовала, так как в компании уже были разработаны положения всех подразделений организации, задействованных в проектном управлении от проектного отдела до проектного офиса. С учетом того, что зрелость проектного управления в изучаемой организации была на достаточно высоком уровне, временные затраты на разработку данного стандарта составили порядка двух месяцев.Таким образом, процесс разработки корпоративного стандарта управления проектами в строительной организации, согласно представленному авторами алгоритму, включает в себя ряд шагов от формирования рабочей группы и изучения стратегических целей организации до разработки внутренней документации, регламентирующей процессы управления проектами, и шаблонов документов, необходимых для оперативного управления проектами. Оценка уровня зрелости проектного управления является одним из важнейших этапов представленного алгоритма разработки стандарта управления проектами. Анализ существующих моделей оценки уровня зрелости проектного управления позволил сформулировать главные характеристики управлении проектами в организации, которые помогают принять решение о необходимости и целесообразности разработки стандарта управления проектами либо определить перечень мероприятий, направленных на повышения уровня зрелости проектного управления.Применение на практике представленного алгоритма, в основе которого лежит сочетание оценки уровня зрелости проектного управления и специфики строительной отрасли, представленной в алгоритме в части учета типовых работ (строительно-монтажных работ, проектно-изыскательных или комплекса этих работ), выполняемых организациями данной отрасли, позволяет компаниями в кратчайшие сроки стандартизировать процессы управления проектами. Данный факт, несомненно, может стать одним из конкурентных преимуществ организаций, в условиях постоянных изменений внешней среды и сильной конкуренции между компаниями строительной отрасли. Предложенный алгоритм является доступным для использования практически в любой компании строительной отрасли, независимо от размера или стадии жизненного цикла.Список используемой литературы1.Виды строительства. Промышленность [Электронный ресурс]. URL: http://promyshlennosts.ru/stroit_kat/vidy-stroitelstva.html (дата обращения: 15.03.2018).2.Гарайс Р. Восприятие проектов и его влияние на управление проектами // Управление проектами и программами. 2014. - № 2 (14). - С. 106–117.3.Качество инноваций. Преимущество проектного подхода в управлении [Электронный ресурс]. URL: http://it.techexpert.ua/consult/corporatesystem/ concept/advantages/Pages/Default.aspx (датаобращения: 15.03.2018).4.Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости / пер. с англ., под общ. ред. А.Д. Баженова. М:.АйТи; ДМК Пресс, 2015. - 318 с.5.Кудрявцева Е.П. Компаративный анализ стандартов в области управ- ления проектами с точки зрения управления качеством // Arsadministrandi (Искусство управления). 2014. - № 1. - С. 66–73.6.Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2016. - 304 с.7. Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 512 с.