Концепция- реинжиниринг

Перед началом реализации реинжиниринга руководство должно понять и принять, что организация должно полностью видоизмениться.3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании. Для эффективной деятельности перепроектированного предприятия работники должны иметь побудительные причины для выполнения измененных процессов. Для эффективной деятельности в компании после реинжиниринга должна измениться система ценностей и убеждений.Когда в компании Ford провели реинжиниринг способов расчетов с поставщиками, потребовалось изменить отношение сотрудников к поставщикам, которых теперь следовало воспринимать не как конкурентов, а как партнеров компании по данному бизнес- процессу.Существующая в компании корпоративная культура и установленные принципы управления зачастую даже не позволяют начать реинжиниринг. Таким образом для получения положительного результата после реализации реинжиниринга сотрудники должны осознать необходимость осуществления столь кардинальных изменений, а также участвовать в этих изменениях.4. Непоследовательность в проведении реинжиниринга. Эта проблема заключается в досрочном прекращении процесса и в ограниченной постановке задачи. Проблема опять же кроется в руководстве компании. Начав процесс реинжиниринга и получив минимальные положительные результаты руководство боится больших перемен и останавливается на достигнутом. Однако, такие минимальные изменения в фундаменте организации зачастую не приживаются и только вредят организации.Также предприятие может не закончить реинжиниринг столкнувшись с первыми трудностями. Именно по этой причине, на первоначальном этапе реинжиниринга так важно определиться с видением будущего предприятия и не сворачивать на пути к цели.5. Нерациональное распределение задач по проведению реинжиниринга. Реинжиниринг в отличие от усовершенствований должен происходить сверху вниз. Так как в процессе реинжиниринга предприятие изменяется полностью, то и начинать его должны именно те, кто видит организацию в целом, ее преимущества и недостатки. Менеджеры же среднего и нижнего уровня чаще всего разбираются только в ньюансах вверенной им территории. Также учитывая, возможное отторжение со стороны работников к нововведениям их должен вводить неоспоримый авторитет в компании. 6. Недостаточное ресурсное обеспечение инновации. Для реализации реинжиниринга руководством должны быть брошены все силы на этот на проект. Руководство предприятия должно выделить на реализацию этого процесса силы наиболее ответственных сотрудников, а также понимать что перепроектирование всех бизнес-процессов компании это дело не пяти минут. Реализация реинжиниринга не должна проводится вместе с другими мероприятиями. При недостаточном внимании реинжиниринг не принесет положительного результата для компании. 8. Личностные проблемы обновления. В процессе реинжиниринга всегда будут «ущемленные» сотрудники, которые противятся переменам и не хотят развиваться вместе с организацией. Руководство должно правильно выстроить приоритеты и понять, какую именно цель оно преследует.Руководство должно понимать, что сопротивление это нормальная реакция на нововведения и не должно принимать это за неудачу, и тем более останавливать процесс реинжиниринга.Завершая описание наиболее распространенных ошибок, допускаемых при реинжиниринге, отметим, что существует множество примеров его успешного проведения. Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены его идее, имеет практически стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного осуществления реинжиниринга -это не только ярчайшее событие в жизни компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние, которое окажет на экономику перестройка важнейших компаний, организаций, акционерных обществ и банков, а для России -и финансово - промышленных групп, и собственных монополий.ЗаключениеОрганизация должна постоянно подстраиваться под внешние изменения. Однако, иногда тогда изменений недостаточно и предприятию необходимо кардинально изменить принципы, главенствующие на предприятии.Такое изменение можно осуществить с помощью реинжиниринга. В случае успешной реализации реинжиниринга компания получит множество конкурентных преимуществ. Последствия реинжиниринга бизнес-процессов: 1. Переход от функциональных подразделений к командам процессов. 2. Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой. 3.Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнителя предписанных заданий к принятию самостоятельных решений. 4. Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию. 5. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата. 6.Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу. 7.Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов. 8.Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским. 9. Организационная структура меняется от иерархической к более «плоской». 10. Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим. Список использованной литературы1. Абдикеев Н.М., Киселев А.Д. Управление корпорации и реинжиниринг — М.: ИНФРА-М, 2011.— 382 с. 2. Абдикеев Н. М., Реинжиниринг бизнес-процессов. Полный курс MBA, М.: ИНФРА-М, 2005г. - 578 с. 3. Елиферов В. Г., Репин В. В., Бизнес-процессы: Регламентация и управление. М.: Инфра-М, 2005. — 319 с. 4. Ильин В. В. , Реинжиниринг бизнес-процессов с использованием ARIS, , - М.: - Вильямс, 2008 г, 256с.5. Мильнер Б. З. Управление знаниями: Эволюция и революция в организации - 178 с, 2003г. 6. Мишурова И. В., Кутелев В. П., Кутелев П. В. Технология реинжиниринга бизнеса, - М.: МарТ Издательский центр , 2003 г., 176с.7. Николенко Н.П. Реинжиниринг страховой компании. - М.: страховое ревю, 20088. Оболенский Н. Н., Практический реинжиниринг бизнеса. М. - ЛОРИ, 2004, 368с. 9. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. под ред. НД. Эриашвили. - М.: Аудит: Юнити, 1997. - 224 с.10. Скубченко А. И." Рапопорт, Б. М. Инжиниринг и моделирование бизнеса - М. : Тандем, Экмос, 2001. - 239 с11. Щенников С.Ю., Реинжиниринг бизнес-процессов. Экспертное моделирование, управление и оценка. – М.: «Ось-89», 2004.-288 с.