Совершенствование системы мотивации работников организации Служба технической политики южно-уральской железной дороги

На основе проведенного анализа системы мотивации работников было выявлено предпочтение в направлении ориентации на совершенствование материальной составляющей. Все же, в соответствии с анализом во второй главе, необходимо ориентироваться и на нематериальную составляющую системы мотивации.
Одним из направлений формирования стабильного коллектива является нематериальное стимулирование и активизация творческой деятельности сотрудников организации.
Материальная составляющая должна включать в себя:
рост и стабильность заработной платы;
применение системы бонусов (премий);
оплата проезда.
Нематериальная составляющая должна включать в себя:
проведение конкурсов для специалистов, по итогам которых будет размещение фотографий на Доске почета; награждение билетами в театр (с семьей); использование именных канцелярских принадлежностей (бумага, папки, файлы и т.д.) и т.д.
совместные коллективные мероприятия;
забота о здоровье сотрудников.
Для решения проблемы мотивации помимо ориентации на обеспечение результативной системы мотивации необходима также ориентация на нематериальную мотивацию и повышение квалификации сотрудников.
Необходимо оценить результативность внедрения системы мотивации и стимулирования для Службы технической политики Южно-Уральской железной дороги:
 1-ая неделя.
В первое время после объявления о введении системы мотивации и проведения презентации можно отметить, что сотрудники будут стремиться прояснить все вопросы, связанные с внедрением системы мотивации, уточнить свои должностные обязанности и принципы системы оплаты труда. Большой интерес будет проявлен к параметрам нематериальной мотивации.
На этом этапе очень важно, как можно лучше объяснить каждому работнику, каковы его обязанности, за что именно он будет получать константную и переменную части оплаты труда и какие задачи должен решать. Можно сказать, что новая система мотивации побудит сотрудников к активным действиям.
 1-ый месяц.
К первой зарплате, рассчитанной по новой системе, будет прилагаться распечатка начислений, в которой будет четко указано, сколько и за что выплачено денег в этом месяце, какие списания (депремирование, авансы, НДФЛ и т.п.) сделаны. Подобная система удобна, поскольку дает возможность все посчитать самостоятельно. Отмечается также возросшая прозрачность и прогнозируемость зарплаты.
Шесть месяцев после внедрения системы мотивации.
По прошествии шести месяцев ситуация в Службе технической политики Южно-Уральской железной дороги изменится в соответствии с пожеланиями, высказанными сотрудниками. Трудно провести четкую параллель между внедрением системы мотивации и произошедшими изменениями. Поскольку система мотивации рассчитана на годовой цикл, реальные результаты можно будет отследить через полтора года после внедрения. По прошествии шести месяцев можно отметить лишь некоторые положительные тенденции развития компании:
Изменение финансовых показателей:
Сотрудникам станут понятнее принципы принятия решений и распределения финансовых средств. Отмечается также, что на решения заведующих отделений будут больше влиять стратегические задачи компании и финансовые планы.
Дополнительные эффекты от внедрения системы мотивации:
В процессе разработки системы мотивации и стимулирования также будут улучшены организационная структура и ориентация Службы технической политики Южно-Уральской железной дороги на постановку и реализацию определенных целей (управление по целям).
Совершенствование системы мотивации и стимулирования позволит Службе технической политики Южно-Уральской железной дороги повысить уровень производительности труда.



4. Совершенствование системы управления охраной труда в службе технической политики Южно-Уральской железной дороги
4.1 Основная информация по системе управления охраной труда

Безопасность жизнедеятельности – это система организационных, технических, правовых и других мероприятий, направленных на сохранение здоровья и безопасности человека в среде обитания, призванных выявлять и идентифицировать опасные и вредные факторы, разрабатывать методы и средства защиты человека снижением опасных и вредных факторов до приемлемых значений, вырабатывать меры по ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций.
В соответствии с организационной структурой предприятия в составе отдела оперативного управления имеется служба по охране труда и технике безопасности.
Основная цель деятельности данной службы - создание на предприятии системы сохранения жизни и здоровья работников и посетителей в процессе трудовой деятельности, включающую в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические и иные мероприятия.
Основные задачи службы:
- Планирование и организация работы по обеспечению выполнения работниками требований охраны труда.
- Организация профилактической работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и заболеваний обусловленными производственными факторами, а также работы по улучшению условий труда.
- Информирование и консультирование работников предприятия по вопросам охраны труда.
- Контроль за соблюдением работниками предприятия законов и иных нормативных правовых актов по охране труда, коллективного договора, соглашения по охране труда, других локальных нормативных правовых актов предприятия.
В Службе технической политики проводится планомерная и системная работа по охране труда, целью которой является снижение уровня производственного травматизма и улучшение условий труда. В ходе этой работы проводятся следующие мероприятия:
- обучение безопасным методам и приемам выполнения работ, инструктажи по охране труда;
- тренировки на манекенах-тренажерах по оказанию первой помощи пострадавшим;
- тестирование персонала в рамках функционирования программы психофизиологического обеспечения надежности профессиональной деятельности и сохранения здоровья персонала лабораториями психофизиологического обследования (ПФО);
- аттестация рабочих мест по условиям труда
- Дни техники безопасности. Это ежемесячные мероприятия на электростанциях, которые представляют собой профилактическую меру производственного травматизма. В ходе проведения дней техники безопасности проверяются вопросы полноты и качества инструктажей, обеспеченности персонала средствами индивидуальной защиты (СИЗ), их применения на практике, ведения оперативной и технической документации, соблюдения безопасной организации и проведения работ по нарядам и распоряжениям;
- периодические внезапные проверки и обходы рабочих мест с целью контроля выполнения требований нормативных документов в области охраны труда;
- административно-общественный трехступенчатый контроль за состоянием охраны труда;
- патрулирование по территории с проверкой нарядно-допускной системы, рабочих мест на ежедневной основе;
- анализ нарядной системы с выпуском итоговых распоряжений для проработки с персоналом на ежемесячной основе;
- показательные допуски с участием ремонтного персонала подрядных организаций на ежемесячной основе;
- перед наступлением гололедного периода – комплекс мероприятий направленный на предупреждения ДТП и связанных с ними несчастных случаев, а также случаев травмирования работников при передвижении на территории предприятия;
- производственный контроль, в том числе посредством проведения лабораторных исследований, за соблюдением санитарных норм и правил;
- смотры-конкурсы по охране труда и технике безопасности среди подразделений предприятия.
4.2 Анализ состояния системы управления охраной труда в службе технической политики Южно-Уральской железной дороги

В Службе технической политики южно-уральской железной дороги разработана и утверждена система управления охраной труда.
Основным принципом формирования политики в области охраны труда является признание и обеспечение приоритета жизни и здоровья работников Службы по отношению к результатам деятельности Общества.
Основная цель политики в области охраны труда - обеспечение безопасных и здоровых условий труда для работников на всех стадиях финансово-хозяйственной деятельности; создание условий, при которых обеспечивается не только своевременное устранение каких-либо нарушений норм по охране труда, но и предупреждение возможности их возникновения.
Статистика уровня травматизма на предприятии ООО «Ашан» представлена в таблице 4.1
Таблица 4.1 - Анализ уровня травматизма
Наименование показателя 2015г. 2016г. 2017 Численность пострадавших при несчастных случаях на предприятии - всего, человек 21 18 16 в том числе со смертельным исходом 0 0 0 Число человеко-дней нетрудоспособности у пострадавших на предприятии     всего, дней 141 102 75 на одного пострадавшего, дней 7 6 5 Численность лиц с впервые установленным профессиональным заболеванием, человек 0 0 0
По данным таблицы 4.1 видно, что в течение анализируемого периода численность пострадавших при несчастных случаях на предприятии снижается и в 2017 г. составила 16 чел.
Число человеко-дней нетрудоспособности у пострадавших на предприятии снизилось с 141 дня до 75 дней, на одного человека с 7 до 5 дней.
Сотрудников с профессиональными заболеваниями на предприятии нет.
На рисунке 4.1 представлена информация о затратах на мероприятия по охране труда в 2017 г.

Рис. 4.1 Затраты на мероприятия по охране труда в 2017 г.

В 2017 году затраты на мероприятия по охране труда составили 120,1 тыс. руб. в сравнении с 83,3 тыс. руб. в 2016 году и распределились следующим образом:
- на мероприятия по предупреждению несчастных случаев – 32,2 тыс. руб.;
- на проведение санитарно-гигиенических мероприятий по предупреждению заболеваний на производстве – 47,6 тыс.руб.;
- на мероприятия по общему улучшению условий труда – 18,5 тыс.руб.;
- на обеспечение работников средствами индивидуальной защиты – 21,7 тыс.руб.
Следует отметить, что в ходе написания данной работы особое внимание в процессе анализа организации работ по охране труда на предприятии уделено оценке опасных и вредных факторов на рабочих местах пользователей ПЭВМ, т.к. внедрение предложенных мероприятий в данной работе подразумевает использование ПЭВМ.
Объект исследования – рабочее место сотрудника Службы технической политики - пользователя ПЭВМ.
характеристика помещения:
а) рабочее место пользователя ПЭВМ находится в административном 3-этажном корпусе предприятия, здание является отдельно стоящим от производственных цехов, помещение работника-пользователя ПЭВМ граничит с такими же, либо подсобными хозяйственными помещениями;
б) размеры помещения – площадь 14 кв. м, высота 2,5 м;
в) помещение имеет одну входную дверь, естественное освещение - одно окно с восточной стороны здания, люминесцентные источники освещения – лампы освещения на потолке и на столе;
г) для работы используются ПЭВМ с монитором на электронно-лучевой трубке, принтер и сканер общее потребление оборудования составляет до 500 Вт.

4.3 Предложения по совершенствованию системы управления охраной труда в службе технической политики Южно-Уральской железной дороги

С целью улучшения организации работ по охране труда в службе технической политики Южно-Уральской железной дороги предлагается разработать политику по охране труда персонала предприятия.
Далее представлены основные ее положения.
Цель, которую ставит перед собой служба технической политики Южно-Уральской железной дороги, заключается в достижении и обеспечении такого уровня охраны труда, при котором риск возникновения случаев профзаболеваний, производственного травматизма на объектах организации будет сведен к минимуму.
Цель будет достигаться за счет решения следующих задач:
- стремление к соответствию деятельности организации требованиям российского законодательства, стандартов и правил в области охраны труда и здоровья;
- внедрение и совершенствование системы управления охраной труда с учётом рекомендаций международного стандарта OHSAS 18001:1999;
- ведение деятельности таким образом, чтобы неотъемлемую её часть составляли вопросы охраны здоровья и обеспечения безопасных условий труда персонала;
Для достижения поставленной цели служба технической политики Южно-Уральской железной дороги должна принять на себя обязательства:
- осуществлять деятельность в соответствии с требованиями федерального, регионального и местного законодательства в области охраны труда, требованиями отраслевых и корпоративных стандартов и норм;
- постоянно улучшать систему управления охраной труда, позволяющую минимизировать риски нанесения вреда жизненно важным интересам личности и общества;
- осуществлять оценку производственных рисков, связанных с деятельностью сотрудников, разработку и реализацию мер по их снижению;
- осуществлять последовательное привлечение всего персонала к активному участию в работах по охране труда и здоровья, внедрение мер мотивации этого участия;
- осуществлять централизованное обучение сотрудников вопросам охраны труда для осознанного понимания того, что любая осуществляемая производственная деятельность представляет собой потенциальную опасность;
- пересматривать, корректировать и совершенствовать, по мере необходимости, политику в области охраны труда и доводить до всего персонала.
Применение безопасных приемов труда, осторожность и внимательность по отношению к себе и коллеге должно быть неотъемлемым, основанным на внутреннем убеждении и являться частью деятельности каждого сотрудника службы технической политики Южно-Уральской железной дороги.
В современных условиях важным элементом эффективной организации охраны труда является регулярное проведение инструктажа сотрудников предприятии по вопросам предупреждения и снижения последствий террористических актов.
Предлагается создать комиссию по чрезвычайным ситуациям и обеспечению пожарной безопасности из числа сотрудников предприятия. На неё должны быть возложены вопросы по защите предприятия и персонала от проявления терроризма.
Комиссия по ЧС и ОПБ разрабатывает и проводит комплекс мер, направленных на предупреждение и снижение последствий террористических актов.
Следует развернуть разъяснительную работу среди руководящего состава, рабочих и служащих, направленную на повышение организованности и бдительности, готовности к действиям в чрезвычайных ситуациях.
Следует провести мероприятия по предупреждению и снижению последствий террористических актов:
установить контроль над использованием производственных помещений, закрыты на замки чердаки и подвалы;
установить кодовые замки на входных дверях основных подразделений;
усилить охрана на территории предприятия.
Но всего этого недостаточно для защиты предприятия его структурных подразделений от террористических актов.
Необходимо выполнить ряд дополнительных мероприятий:
смонтировать локальную систему оповещения персонала объекта о ЧС;
ужесточить пропускной режим и досмотр лиц и автомобилей, заходящих, заезжающих на территории предприятия;
выделить необходимые материальные средства на техническое дооснащение рабочих мест руководителей и секретаря предприятия;
организовать спецподготовку руководителей, секретаря и сотрудников, в чьи обязанности входит отвечать на телефонные звонки;
организовать взаимодействие с территориальными органами ФСБ, МВД, МЧС по вопросам предупреждения терактов.
При получении анонимной информации об угрозе взрыва, информации экстремального характера по любому из телефонных аппаратов, установленных на предприятии, должностному лицу, на телефон которого получен звонок, необходимо выполнить следующие меры предупредительного характера:
Установить прочный контакт с анонимом:
целесообразно представиться анониму;
попытаться оказать на анонима успокаивающее воздействие;
дать понять, что его требования будут переданы администрации предприятия.
Выяснить требования анонима и получить информацию о характере угрозы:
внимательно выслушать требования анонима;
под любым предлогом предложить анониму повторить свои требования;
задать уточняющие вопросы о характере угрозы и времени её реализации, стимулируя анонима рассказать, как можно больше.
Выявить мотивы действий анонима: в случае если с анонимом установлен контакт, задать вопрос о целях, которые преследует аноним, при этом ответы анонима следует выслушивать внимательно, как бы проявляя участие.
В процессе выхода из контакта с анонимом следует повторить основные моменты беседы с ним, сказать, что его требования будут переданы администрации предприятия. Попытаться под любым благовидным предлогом убедить его повторить звонок.
По окончании разговора немедленно заполнить «Лист наблюдений при угрозе по телефону».
Сообщить о происшествии:
дежурному охраны телефон 3-50;
дежурному диспетчеру телефон 1-74;
исполнительному директору телефон 1-04;
техническому директору телефон 4-22;
генеральному директору телефон 1-79, 5-94, 31-90-90.
Не сообщать об угрозе никому, кроме тех, кому об этом необходимо знать в соответствии с инструкцией, чтобы не вызвать панику и исключить непрофессиональные действия. Решение об эвакуации людей с рабочих мест и территории предприятия принимает генеральный директор.
При обнаружении на территории предприятия взрывного устройства (свёртков и других оставленных вещей) необходимо немедленно позвонить дежурному диспетчеру ПДС по телефону 1-74, дежурному охраны телефон 3-50 и милицию телефон 102, в дальнейшем действовать по их указанию.
Руководители предприятия должны:
проинформировать руководящий состав о возможной угрозе теракта, ответственный председатель комиссии по ЧС и ОПБ;
продумать и выполнить все мероприятия по эвакуации рабочих, служащих на случай чрезвычайной ситуации, ответственный председатель эвакуационной комиссии;
усилить охрану, как на территории предприятия, так и вокруг него, ответственный начальник охраны.
Для предупреждения установки взрывных устройств сотрудники обязаны:
во время работы обращать особое внимание на граждан с сумками, свёртками, которые ведут себя настороженно и беспокойно, пытаются передать вещи другим людям или оставить их и уйти. По возможности принять все необходимые меры к выявлению и задержанию подозрительных лиц и передаче их сотрудникам милиции;
не принимать от незнакомых лиц для передачи сотрудникам предприятия коробки, сумки, свёртки, пакеты и т.п.,
при получении информации об обнаружении взрывоопасных или подозрительных предметов установить и записать все установочные данные о заявителе и другую предоставленную информацию, немедленно сообщить по телефонам служб предприятия.
При обнаружении взрывных устройств сотрудники обязаны:
во время работы регулярно проверять и тщательно осматривать помещения и прилегающую территорию на предмет выявления взрывных устройств или подозрительных предметов;
при обнаружении подозрительного предмета не прикасаться к нему, не вскрывать и не передвигать его. Принять меры к его охране и оцеплению до прибытия сотрудников милиции;
при получении от граждан находок (свёртки, сумки и т.п.) и подозрении в наличии в них взрывоопасных предметов – поместить их в наиболее безопасное место и не допускать к ним посторонних лиц до прибытия сотрудников милиции.
При обнаружении бесхозных подозрительных предметов сотрудники обязаны:
не касаться предмета, провести визуальный осмотр;
сообщить об индивидуальных признаках и местонахождении предмета по телефонам служб предприятия;
организовать охрану места обнаружения подозрительного предмета с удалением посторонних лиц на безопасное расстояние, не допуская при этом паники;
по прибытии следственно-оперативной группы РОВД сообщить об обстоятельствах обнаружения подозрительного предмета и принятых мерах.
Если же взрыв всё-таки произошёл, сотрудники обязаны:
оказать первую доврачебную медицинскую помощь пострадавшим;
обеспечить охрану места происшествия;
записать свидетелей, очевидцев взрыва;
по прибытии следственно-оперативной группы (СОГ) РОВД сообщить обо всех полученных сведениях и принятых мерах. Далее действовать по указанию старшего СОГ.
С целью повышения безопасности условий труда службы по управлению персоналом необходимо провести ряд дополнительных мероприятий (помимо тех которые предложены в пункте 3.2 данной работы).
Предложенные в дипломной работе мероприятия увеличат объемы работы сотрудников службы управления персоналом предприятия службы технической политики Южно-Уральской железной дороги с применением ПЭВМ.
Поэтому предлагается разработать нормативы по режиму труда и отдыха для данного подразделения.
Труд пользователей компьютеров службы управления персоналом относится к 1-2 классу по гигиеническим условиям труда, его тяжесть не должна превышать оптимальных, а напряженность допустимых величин (таблица 4.2).
Таблица 4.2- Категория тяжести работы с ПЭВМ
Категория тяжести работы с ПЭВМ Уровень нагрузки на рабочую смену Суммарное время регламентированных перерывов Группа А, кол-во знаков Группа В, кол-во знаков Группа В, час Смена 8 часов Смена 12 часов 1 До 20000 До 15000 До 2,0 30 70 2 До 40000 До 30000 До 4,0 50 90 3 До 60000 До 40000 До 6,0 70 120
Режим труда и отдыха пользователей компьютеров должен зависеть от характера выполняемой работы: при вводе данных, редактировании программ, чтении информации с экрана непрерывная продолжительность работы с компьютером не должна превышать 4 часов при 8 часовым рабочем дне; через каждый час необходимо вводить перерыв на 5-10 минут, а через 2 часа – на 15 минут.
Количество обрабатываемых символов (или знаков) на мониторе не должно превышать 30 тыс. за 4 часа работы.
В целях профилактики переутомления и перенапряжения при работе с компьютером необходимо выполнять во время регламентированных перерывов комплексы упражнений.
С целью снижения или устранения нервно-психического, зрительного и мышечного напряжения, предупреждения переутомления необходимо проводить сеансы психофизической нагрузки и снятия усталости во время регламентированных перерывов, и после окончания рабочего дня.
С учетом предложенных нормативов необходимо осуществлять контроль их соблюдения.
Следует разработать и разместить в кабинете службы по управлению с персоналом памятку по работе с компьютером.
Таким образом, внедрение предложенных мероприятий по охране труда и безопасности в подразделениях Службы технической политики Южно-Уральской железной дороги благоприятно скажутся на общей эффективности деятельности предприятия.

Заключение

Отвечая на первую поставленную задачу, было выявлено, что проблема мотивации трудовой деятельности персонала в современное время является основной в управлении организации. Актуальность этой темы постоянно возрастает в связи с тем, что основным капиталом любой организации становится персонал. Эффективность системы мотивации персонала зависит от специфики организации, от индивидуального подхода руководителя к материальному и нематериальному стимулированию труда.
Ключевым фактором в достижении поставленных целей является мотивация персонала. В основе мотивации лежит желание лучше выполнить свою работу, получить за работу вознаграждение и направить все возможности на реализацию планов организации. Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие для создания имиджа организации. Ни одна организация не будет преуспевать без настроя сотрудников на работу с большой отдачей, без заинтересованности всех сотрудников организации в конечных результатах.
Вторая задача, которая направлена на рассмотрение теоретических основ организации процессов мотивации на предприятии позволяет сделать следующие выводы:
Построение эффективной системы управления персоналом, ориентированной на качество услуг и успешную реализацию на рынке, невозможно без внимания к конкретному работнику. Предприятие, которое не заботится о своих сотрудниках, не может быть конкурентоспособным и добиваться экономических высот. Инструментом для проведения этой работы выбрана система мотивации.
Решение третьей задачи дипломной работы, позволяет сделать вывод, что процессы мотивации неразрывно связаны с процессами стимулирования, грамотный синтез позволяет выстроить эффективную систему мотивации на предприятии. Персонал – ведущий актив организации. Реальный процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от своего состояния, может сохранять, увеличивать или превращать этот актив в пассив.
Сбалансированная система мотивации подразумевает сбалансированный подход, когда все группы средств – материальные, организационные, социальные (соц. пакет) и моральные – включают определенное количество и качество, предполагающее «мотивационный отклик».
В дипломной работе были выявлены и обоснованы тенденции и перспективы развития системы мотивации и стимулирования персонала предприятия на примере Службы технической политики Южно-Уральской железной дороги.
Во второй главе дипломной работы было проведено исследование мотивации персонала на примере Службы технической политики Южно-Уральской железной дороги.
В рамках данной главы, были рассмотрены особенности организации деятельности компании. Организационное управление строится по функционально – линейной системе.
Анализ кадрового состава компании позволяет сделать следующие выводы:
Необходима очень сильная мотивационная система, чтобы, поняв амбиции работника, специалисты по персоналу смогли бы помочь ему разработать план для достижения своей цели, соотнеся ее с целями организации.
По предприятию показатель текучести кадров достаточно высок, по профессиям текучесть самая высокая, при низкой заполняемости вакансий. Ежегодно составляются информационные записки о движениях кадров в подразделениях, в которых указываются коэффициенты движения кадров и их обновления.
Основные причины увольнения персонала:
- не устраивает заработная плата – 29%;
- отсутствие системы обучения и повышения квалификации – 14%;
- отдаленность места жительства – 14%;
- тяжелые условия труда – 11%.
Нужно отметить, что в основном увольняются те работники, стаж которых до 1 года. Это говорит о сложностях с системой адаптации и проблемах с обучением и развитием сотрудников, об отсутствии системы стимулирования.
Анализ системы мотивации позволяет сделать следующий вывод:
мотивация персонала в Службе технической политики Южно-Уральской железной дороги представлена материальной и нематериальной составляющими;
в управлении персоналом применяются следующие группы методов:
административно-организационные методы управления:
использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия;
экономические методы управления:
материальное стимулирование труда работников;
социально-психологические методы управления:
стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.).
Проведенный анализ системы мотивации персонала вывил, что наиболее проблематичными на сегодняшний день факторами мотивации являются: отсутствие выплат премий за дополнительную нагрузку и платы за эффективность работы, отсутствие для многих возможности профессионально-должностного развития.
С целью совершенствования системы мотивации персонала Службы технической политики Южно-Уральской железной дороги, в рамках выпускной квалификационной работы были разработаны рекомендации:
1) создать систему повышения квалификации и наращивания кадрового потенциала, что является необходимостью в современных условиях.
Целями системы повышения квалификации специалистов должны стать:
1. Повышение уровня профессиональной компетентности кадров в соответствии с развивающимся содержанием их деятельности.
2. Создание благоприятных условий для участия работника в системе повышения квалификации не только в роли потребителя, но и в роли производителя услуг.
3. Превращение системы повышения квалификации в источник укрепления социально-профессионального статуса работника и роста его материального благосостояния.
4. Внедрение персонифицированных моделей повышения квалификации с целью обеспечения адресной методической помощи работникам.
2) использовать нематериальные факторы мотивации.
1. Может быть предложена система помощи в построении индивидуальной карьеры.
2. Забота о здоровье сотрудников. Руководство должно постараться снять синдромом хронической усталости работников; предоставить возможность регенерации (восстановления) во время работы – комнаты отдыха, организованная качественная еда, психологическая помощь в случае «синдрома эмоционального выгорания», прививки и другие варианты заботы о здоровье.
3. Для повышения мотивации персонала, можно провести конкурс профессионального мастерства «Лучший работник 2018» среди работников основных направлений организации.
Итогом внедрения предложенных мероприятий станет:
повышение квалификации персонала,
повышение производительности труда.
Кроме того, разработанные мероприятия позволят повысить социальную эффективность существующей системы мотивации персонала компании. Вчастности: улучшится социально-психологический климат в коллективе и повысится работоспособность.

Список использованных источников

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (ТК РФ) (с изм. и доп. от 23 июля 2013 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 января 2002 г. № 1 (часть I) ст. 3.
Бирюков Л.О. Обучение кадров Издательство: Равновесие, 2012 г, C.61
Буторина А.А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации // Социальная работа: история, теория и технологии / Под ред. И.Ф. Албеговой. – Ярославль, 2010. – С. 35 – 38.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда / Учебник для ВУЗов. - 2-е исправ. и доп. - М.: Норма-инфра-М, 2013., с.140; Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. Пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. – С. 71-72.
Гуияр Ф. Ж., Келли Дж. Н. Преобразование организации: Пер. с англ. — М.: Дело, 2013. – 224 с.
Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами. – К.: МАУП, 2009. – 465 с, с.207
Дударева Ю. В поисках стабильности. Секреты мотивации персонала // Кадровый менеджмент, N 9, 2013. С. 6-11
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Олегов Ю.Г. Управление персоналом. – М.: Изд. центр «Академия», 2010. – 216 с.
Егоршин. А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности :Учеб.пособие. М.:ИНФРА-М, 2013.
Емельянов А.Л. Уровни профессионализма в управленческой деятельности //Менеджмент в России и за рубежом. - 2014 - № 5(94). – С.23-29
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом.- М.: Мысль, 2013, с.60
Запевалова Е. Факторы мотивации персонала // Финансовая газета. Региональный выпуск, N 46, 2012. С. 4
Иванова С.В. Мотивация на 100%:А где же у него кнопка? М.:АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2013.
Кабанов В. Как повысить эффект мотивации работников // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 11, 2012. С. 6-11
Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия / Под ред. Н.В.Пошерстник. - М.: ИД Герда, 2012. – 310 с
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебное пособие / Кибанов А.Я. Издательство: Инфра-М, 2012 г. – 277 с.
Кульков С.В. Некоторые проблемы системы мотивации персонала и пути их решения // Управление персоналом, N 7, 2013. С. 5-11.
Кусакин В. Многоуровневая система мотивации персонала // Управление персоналом, N 11, 2012. С. 7-12.
Лазарев А. Система мотивации, выгодная для всех // Управление персоналом, N 17, 2012. С. 5-9.
Ларри Стаут. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Ларри Стаут. Издательство: Добрая книга, 2012, 153 с
Лебедева Н. Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей // Кадровое дело, N 3, 2013. С. 7-11.
Леонова О.И., Леонов А.В. Система управления персоналом в период реорганизации/ О.И. Леонов, А.В. Леонов // Современные технологии управления, 2014. - №01 (37). – С. 74-78
Лунин В. Построение системы мотивации // Финансовая газета. Региональный выпуск, N 16, 2012. С. 4
Мазин А.В, Шагалова Т.М., Кабанов В.Ф. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе / Мазин А., Шагалова Т., Кабанов В. // Управление персоналом. – 2014. – № 9. – С. 18-22.
Мартынов К. Мотивация по высшему разряду // Кадровый менеджмент, N 1, 2013. С. 7-12.
Матушанский Г.У. Проектирование моделей деятельности, личности и профессиональной подготовки кадров учреждения [Текст] / Г.У. Матушанский, А.Г. Фролов. — Казань: Казанский государственный энергетический университет, 2011. — 111 с, с.92
Овчинникова Т.А., Щелокова С.Н. Гибкая система оплаты труда в организациях: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 2010. – 467 с
Ойнер К.Ф., Жданович Э.Ф.. Оплата труда и материальное стимулирование. - М.: Машиностроение, 2009. С. 198
Пашко Л. А. Человеческие ресурсы в сфере государственного управления: теоретико-методологические основы оценивания: [монография] / Л. Пашко. - К.: Изд-во НАДУ, 2011 г., 236 с
Прохоренко Н. Система мотивации труда // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 3, 2013. С. 7-12.
Сардарян А. Чем заинтересовать работника XXI века? // Управление персоналом, N 8, 2013. С. 5-11.
Сувернева А.И. Нематериальная мотивация персонала // Отдел кадров, N 1, 2013. С. 9-13.
Успенская Е. Создание системы мотивации в компании // Кадровое дело, N 3, 2013. С. 8-12
Хахалин А.В. Нематериальная мотивация персонала // Управление персоналом, N 6, 2013. С. 6-10.
Холодков А.В. Особенности мотивации персонала крупных промышленных предприятий // Управление персоналом,N 12, 2012. С.11-15
Шамарова Г.М. Современные тенденции мотивации труда // Управление персоналом, N 22, 2012. С. 5-9.
Щербакова О. В кадровой политике нет мелочей // http://www.up-pro.ru/journal/kadrovaja-politika/scherbakova-ppgho.html
http:// www.trainings.ru
http://www.hr-portal.ru
http://www.treko.ru
www.iteam.ru, Технологии корпоративного управления
www.prophet.com, Лучший опыт обучения компании «Prophet»
ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета «Удовлетворенность работой»
Инструкция: Отметьте степень удовлетворенности своей потребности по каждому показателю, где 1- совсем не удовлетворен, 5 – полностью удовлетворен.

Создание условий труда 1 2 3 4 5 Вознаграждения: 1 2 3 4 5 - зарплата; 1 2 3 4 5 - нематериальные выгоды; 1 2 3 4 5 - социальные выгоды 1 2 3 4 5 Безопасность: 1 2 3 4 5 - риск стать лишним; 1 2 3 4 5 - уважение; 1 2 3 4 5 - стиль управления 1 2 3 4 5 Вовлечение в дела: 1 2 3 4 5 - знание целей и задач; 1 2 3 4 5 - коммуникации; 1 2 3 4 5 - участие в решении проблем предприятия; 1 2 3 4 5 - отношение в коллективе 1 2 3 4 5 Способность самореализации: 1 2 3 4 5 - карьера; 1 2 3 4 5 - обучение; 1 2 3 4 5 - рост мастерства 1 2 3 4 5 Интерес к работе: 1 2 3 4 5 - управление по целям; 1 2 3 4 5 - самостоятельность; 1 2 3 4 5 - ответственность 1 2 3 4 5














ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Интервью с электромехаником СЦБ
Интервью с электромехаником СЦБ (сигнализации, централизации и блокировки) Арханухиным Даниилом.
1. Ваш возраст.
Ответ: 24 года.
2. Как долго Вы работаете в ООО «Уральские Локомотивы»?
Ответ: Принят в штат 3 года назад.
3. Каково ваше образование?
Ответ: Среднее специальное по специальности электромонтер СЦБ.
4. На какую должность были приняты?
Ответ: На должность электромонтера СЦБ.
5. Как складывалась карьера в ОАО «РЖД», принимали ли участие в программах мотивации?
Ответ. Я первый раз пришел сюда еще будучи студентом техникума на практику. Всего во время учебы в техникуме у меня было две практики в компании, во время прохождения последней мне было дано предложение о трудоустройстве. После окончания техникума год я отслужил в армии и затем устроился электромонтером СЦБ. За мной сразу закрепили наставника, который помогал преодолевать сложности, наставлял, помогал адаптироваться в коллективе, компании. Менее чем через год мне было предложено получать высшее образование и по целевому направлению я поступил в Петербургский государственный университет путей сообщения, сейчас являюсь студентом второго курса заочной формы обучения по специальности «Эксплуатация железных дорог». На должность электромеханика СЦБ был назначен только 4 месяца назад. Перед назначением стажировался в данной должности в течение месяца. В каких-то специальных программах не участвовал, но при трудоустройстве у меня интересовались планами на трудовую карьеру. Начальник цеха мне сообщил, что я внесен в кадровый резерв на должность электромеханика СЦБ и когда появилась вакансия я был на нее переведен. За эти три года проходил стажировку в Москве и посещал курсы повышения квалификации по коммутациям и деловому общению.
6. Какие дальнейшие карьерные планы?
Ответ. После окончания вуза хотелось бы занять должность старшего механика СЦБ. Периодически служба управления персоналом предлагает принять участие в международных и российских программах, возможно после получения высшего образования подам заявку.












ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Интервью с энергодиспетчером

Интервью с энергодиспетчером Лукиным Александром
1. Ваш возраст.
Ответ: 29 лет.
2. Как долго Вы работаете в ООО «Уральские Локомотивы»?
Ответ: Более 6 лет.
3. Каково ваше образование?
Ответ. Высшее инженерное по специальности «Электроэнергетика и электротехника». Вуз профильный.
4. На какую должность были приняты?
Ответ. 4 года проработал в должности электромонтера тяговой подстанции.
5. Как складывалась карьера в ООО «Уральские Локомотивы», принимали ли участие в программах мотивации?
В компании к карьере молодых специалистов относятся очень серьезно, что понравилось еще в то время как проходил практику. Во-первых поинтересовались планами карьерными, во-вторых, сразу выделили наставника: в первое время было очень сложно, несмотря на то, что была практика во время учебы, работать оказалось намного сложнее, большая ответственность. Входил в «Золотую сотню». Вхождение в данный кадровый резерв дало очень много: я принимал участие в международной программе по подготовке молодых специалистов: 3 месяца стажировался в Гамбурге (Германия). Частые семинары, переподготовки, причем не только в направлении повышения квалификации, но и интересные тренинги по психологии, по умению управлять коллективом, по конфликтологии. Сейчас у меня очень ответственная должность: у меня в оперативном управлении находится 11 тяловых подстанций, 6 районов контактной сети.
6. Какие дальнейшие карьерные планы?
Недавно меня внесли в кадровый резерв на должность инженера электроснабжения, надеюсь через год-два занять эту должность. В краткосрочных планах – курсы повышения квалификации по энергоустановкам.











































94



Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые
9

Ценность вознаграждения 1

Затраченные усилия 3

Результаты (выполненная работа) 6

Способности и характер 4

Внутренние вознаграждения 7

Удовлетворение 10

Оценка вероятности связи усилия и вознаграждения 2


Оценка роли работника 5

Внешние вознаграждения 8

Мотивационная структура, сформированная под влиянием внутренних и внешних факторов

Потребности:
Производства
Коллектива
Личности

Интересы:
Пассивные
Активные
Непосредственные
Опосредованные

Стимулирование труда

Стимулы

Ценностные ориентации и установки
На выполнение общественного долга
На материальное вознаграждение
На содержание труда
На лучшие условия труда

5 ЭТАП

6 ЭТАП

получение вознаграждения за осуществление действия. На этом этапе выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат.

устранение потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности

3 ЭТАП

определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность

2 ЭТАП

поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность

1 ЭТАП

возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия

Генеральный директор

Директор Службы по работе с персоналом

Отдел
кадров

Отдел
по работе с персоналом

Нематериальная мотивация

Забота о здоровье работников организации

Годовые конкурсы профессионального мастерства

1. Организация комнаты отдыха
2. Психологическая помощь в случае возникновения «Синдрома эмоционального выгорания»
3. Прививки для всех работников.


Номинации:
- «Лучший руководитель»
- «Лучший специалист» «и др.


Материальная
мотивация

«Плата за эффективность»

Выплата заработной платы работнику на основе эффективности его работы
Премирование персонала дополнительно за нагрузку