Франчайзинг в индустрии гостеприимства

Рассчитаем сумму денежных средств, необходимых для реализации мероприятий по материальной мотивации сотрудников гостиницы «Courtyard by Marriott». В денежную сумму, необходимую для реализации мероприятий, входят следующие расходы:
- затраты организационного характера (оплата времени болезни, оплата дополнительных выходных, оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании, оплата обучения, дополнительного образования сотрудников) – около 1200000 – 1500000 рублей;
- затраты компенсационного характера (оплата расходов на оздоровление сотрудников, оплата обедов) – около 250000 – 300000 рублей;
- дополнительные расходы (оплата детских садов для детей сотрудников компании, оплата посещения фитнес-клубов) – около 400000 рублей.
Следовательно, общая сумма денежных средств, необходимых для реализации мероприятий по материальной мотивации сотрудников гостиницы «Courtyard by Marriott» составляет около 1850000 – 2200000 рублей.
В качестве основной рекомендации по совершенствованию системы премирования сотрудников компании гостиницы «Courtyard by Marriott» предлагаем к созданию номинацию – «The Best Quality Employee». Предлагаем первым этапом приступить к разработке соответствующего положения о данном конкурсе, в том числе определить основные критерии для звания «The Best Quality Employee» и соответствующий размер денежного вознаграждения. Конкурс «The Best Quality Employee» будет проводиться с целью:
- выявить и поощрить лучших сотрудников организации;
- повысить заинтересованность в повышении качества выполнения работы сотрудниками организации.
Предлагаем к участию в указанном конкурсе допускать сотрудников, которые проработали в гостинице «Courtyard by Marriott» не менее 3 месяцев.
Проводиться данный конкурс будет в следующем порядке.
Во-первых, определение «The Best Quality Employee» по итогам квартала будет осуществляться Руководителем гостиницы «Courtyard by Marriott» самостоятельно на ежемесячной основе, руководствуясь такими критериями как:
- перевыполнением плана продаж (равно или более 100%);
- отсутствием замечаний со стороны руководства организации и клиентов организации;
- отсутствием нарушений внутренних процедур и политик гостиницы «Courtyard by Marriott».
Руководителем гостиницы «Courtyard by Marriott» до 25 числа каждого месяца производится систематизация полученных данных по всем сотрудникам, а также осуществляется проверка на наличие как благодарностей, так и жалоб на выдвинутые кандидатуры. Если выявлено, что жалоба является обоснованной, то кандидатура данного сотрудника выбывает из списка претендентов на победу в конкурсе. После того, как список лучших сотрудников утвержден, он подлежит размещению на внутреннем сайте гостиницы «Courtyard by Marriott».
Сотрудник, который получил звание «The Best Quality Employee» по итогам квартала, получает ценный подарок и благодарственное письмо от руководства гостиницы «Courtyard by Marriott».
Во-вторых, участвовать в конкурсе «The Best Quality Employee» года могут сотрудники, которые являются финальными победителями в конкурсе «The Best Quality Employee» по итогам работы за квартал. Среди данных кандидатов будет проводиться конкурс, основными этапами которого будут являться:
- оценка в форме собеседования;
- детальный анализ деятельности сотрудника в течение года (будут учитываться такие показатели как выполнение плана и результаты деятельности по итогам работы с клиентами организации).
Следовательно, конкурс будет проводиться в два этапа:
- 1-й этап – необходимо определить «The Best Quality Employee» по итогам работы за квартал;
- 2-й этап – необходимо определить «The Best Quality Employee» по итогам работы за год.
Для большей наглядности предлагаем создать специальную страницу на интернет-портале организации для информации о каждом сотруднике гостиницы «Courtyard by Marriott». По мере конкурса, на данной странице необходимо размещать информацию обо всех достижениях каждого сотрудника организации.
Сотрудник, получивший по результатам работы за месяц наиболее высокие баллы по всем показателям деятельности, перемещается на уровень выше. Если же в деятельности определенного сотрудника гостиницы «Courtyard by Marriott» отмечено некоторое несоответствие установленным критериям оценки, то данный сотрудник остается на том же уровне, на котором он был до этого. У тех сотрудников, у которых были низкие показатели или нарушения, уровень понижается.
На ежеквартальной основе тем сотрудникам, которые продемонстрировали наиболее высокие результаты деятельности по всем показателям, предлагаем вручать ценный денежный подарок от Руководителя гостиницы «Courtyard by Marriott».
По результатам работы за год, сотрудник, достигший наивысшего уровня деятельности в сравнении с другими сотрудниками организации, завоевывает почетное звание «The Best Quality Employee». Поощрением за отличную работу может выступать следующий приз: семейная туристическая путевка на отдых (желательно в ту страну, которую выберет сам победитель конкурса), либо ценный приз.
Сотрудник, также показавший за данный период высокие результаты, но несколько ниже, чем основной победитель конкурса, получает ценный подарок за хорошую работу. Сотрудникам, которые в течение года также показывали хорошие результаты в работе, предлагается в качестве вознаграждения выдавать грамоты и ценные подарки от руководства гостиницы «Courtyard by Marriott».
Внедрение данной системы премирования и ее эффективность будет выражаться в улучшении системы оплаты труда сотрудников гостиницы «Courtyard by Marriott», а также в возможности повышения по карьерной лестнице в том случае, если сотрудники показывают высокие результаты деятельности. Также данная система будет способствовать тому, что уровень контроля со стороны организации-франчайзера будет снижаться за счет того, что у сотрудников будет возможность самостоятельно контролировать свою деятельность и повышать ее эффективность, применяя собственные знания и способности.
2. Введение внутренней системы оценки и аттестации сотрудников, результаты которой будут направляться франчайзеру.
Согласно условиям франчайзингового договора, франчайзер обладает исключительным правом проводить аттестацию и контроль деятельности сотрудников, что достаточно часто воспринимается рядовыми сотрудниками гостиницы как внешняя оценка и вызывает сопротивление с их стороны. Предлагаем использовать внутреннюю систему оценки и аттестации сотрудников гостиницы «Courtyard by Marriott» с использованием таких методов как «360 градусов» и «Ассессмент-центр», результаты которой будут направляться франчайзеру.
Были выделены стратегические приоритеты развития компании:
- проведение аттестации сотрудников компании с помощью использования метода «360 градусов»;
- проведение аттестации сотрудников компании с помощью использования метода «Ассессмент-центр».
Следовательно, рекомендуем усовершенствовать процедуру аттестации в организации с помощью применения следующих методов оценки персонала – «360 градусов» и «Ассессмент-центр». Рассмотрим данные методы более подробно.
«360 градусов».
«360 градусов» – это мониторинговая методика оценки персонала, которая заключается в определении того, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности при помощи его внутренней рефлексии, а также опроса рабочего окружения сотрудника. Метод «360 градусов» завоевал широкую популярность из-за высокой эффективности, потому что отдельного сотрудника оценивает целая группа – руководители, подчиненные, рядовые сотрудники и, конечно, он сам. Таким образом, получается развернутая характеристика человека, служащая основой для дальнейших организационных решений.
В компании метод «360 градусов» следует применять:
- для отбора в кадровый резерв (метод позволяет HR-специалисту выбрать лучших и сформировать кадровый актив компании);
- для выявления скрытых конфликтов (может быть получена информация о том, что на самом деле думают о сотруднике его коллеги, и примите взвешенное решение);
- для всесторонней обратной связи (обратная связь о профессиональных и управленческих компетенциях сотрудников).
С помощью данного метода осуществляется оценка компетенций, формируется карточка сотрудника (содержит средневзвешенные оценки по каждому индикатору-компетенции и отклонения от средних значений по компании), а также обозначаются зоны развития, навыки и компетенции, которые нужно развивать.
Опишем подробно методику оценки «360 градусов», созданную специально для организации.
1.1. Цель проведения оценки «360 градусов»: сравнение собственной субъективной оценки оцениваемого сотрудника с субъективными оценками других сотрудников, которые даются на различных уровнях.
1.2. Основные задачи оценки «360 градусов»:
- формирование объективного мнения о слабых и сильных сторонах оцениваемого сотрудника;
- сопоставление оценки оцениваемого сотрудника с оценкой других сотрудников;
- разработка рекомендаций для минимизации слабых сторон оцениваемого сотрудника и повышения уровня сильных сторон оцениваемого сотрудника.
1.3. Условия проведения оценки «360 градусов»:
- определение перспективных сотрудников;
- создание резерва кадров;
- развитие управленческого персонала и талантливых сотрудников;
- создание программ по обучению сотрудников;
- формирование организационной культуры организации.
1.4. Список участников оценки (список оценивающих сотрудников):
- оцениваемый сотрудник;
- непосредственный руководитель сотрудника;
- коллега сотрудника;
- руководитель, не являющийся непосредственным руководителем сотрудника;
- подчиненный оцениваемого сотрудника (при наличии).
1.5. Методика проведения оценки «360 градусов».
1.5.1. Определение критериев для оценки.
1.5.1.1. Критерии для руководства гостиницы:
- экономические знания;
- умение управлять эффективностью деятельности;
- лидерские качества;
- саморазвитие.
1.5.1.2. Критерии для рядовых сотрудников гостиницы:
- уровень инициативы;
- профессиональный подход к выполнению должностных обязанностей;
- саморазвитие.
1.5.2. Подготовка анкеты для оценки.
Для каждой компетенции необходимо создать 4-5 вопросов-индикаторов. В качестве примера были созданы вопросы-индикаторы для такого оцениваемого критерия как «лидерские качества»:
- вопрос-индикатор №1 «Умение четко ставить задачу подчиненным»;
- вопрос-индикатор №2 «Объективная оценка слабых и сильных сторон подчиненных»;
- вопрос-индикатор №3 «Уважение и корректное отношение ко всем сотрудникам»;
- вопрос-индикатор №4 «Умение принимать нестандартные решения»;
- вопрос-индикатор №5 «Умение мотивировать сотрудников на достижение поставленных перед ними целей».
Создание шкалы для оценки в анкете (пятибалльная шкала):
5 – Всегда;
4 – В большинстве случаев;
3 – В половине случаев;
2 – Эпизодически, в некоторых случаях;
1 – Никогда.
1.5.3. Проведение подготовительной работы перед проведением оценки «360 градусов»:
- Правило 1 – подготовительная работа проводится со всеми сотрудниками организации;
- Правило 2 – доведение информации о конфиденциальности оценки;
- Правило 3 – доведение информации о безопасности предоставляемых данных.
1.5.4. Установка сроков проведения оценки «360 градусов».
Для проведения оценки будет установлен срок – 3 рабочие недели (15 дней) – в случае, если будут использоваться печатные анкеты, 2 рабочие недели (10 дней) – в случае, если будут использоваться электронные анкеты. Также будет составлен график проведения оценки «360 градусов» с учетом информации об отпусках сотрудников организации.
1.5.5. Процесс непосредственного проведения оценки «360 градусов».
1.5.6. Процесс обработки и анализа результатов оценки «360 градусов».
1.5.7. Предоставление обратной связи оцениваемым сотрудникам. Также на данном этапе происходят следующие мероприятия:
- результаты оценки доводятся до сотрудников экспертом;
- разрабатываются направления для дальнейшего развития для каждого сотрудника совместно с экспертом.
2. «Ассессмент-центр».
2.1. Выявление компетентных способных управленцев среди менеджеров и рядовых работников и является основной целью метода «Ассессмент-центр».
2.2. Задачи метода заключаются в следующем:
- обеспечить организацию компетентным персоналом (в случае, когда метод используется при приеме на работу);
- диагностировать сотрудников компании в плане их потребностей к обучению и развитию, побудить персонал к саморазвитию;
- сделать наиболее точную оценку профессиональных качеств менеджеров и других специалистов;
- оптимизировать управленческую функцию организации;
- сформировать кадровый резерв (найти тех людей среди сотрудников, которые способны стать руководителями, определить для них программу дальнейшего развития и продвижения);
- метод позволит сделать правильную расстановку и «рокировку» среди кадров компании.
2.3. Правила метода:
- необходимо максимально устранить факторы, которые могут оказать воздействие на исход испытания;
- следует свести к минимуму возможность участников специально вести себя так, чтобы понравиться эксперту, предугадав его ожидания;
- обязательно все упражнения и тесты должны содержать четкую инструкцию, включающую: порядок действий; правила поведения;
- нельзя останавливать испытуемых в процессе выполнения задания, чтобы сделать какое-то другое.
2.4. Список участников оценки:
- наблюдатели-эксперты;
- ведущий «Ассессмент-центра»;
- администратор «Ассессмент-центра»;
- ролевые игроки «Ассессмент-центра»;
- дизайнер «Ассессмент-центра»;
- разработчик упражнений для «Ассессмент-центра».
2.5. Шкала оценки компетенций:
5 – Наивысшие лидерские качества и компетенции;
4 – Высокие компетенции;
3 – Средний уровень компетенций;
2 – Низкий уровень компетенций;
1 – Абсолютное отсутствие компетенций.
2.6. Инструменты «Ассессмент-центра».
2.6.1. Инструменты продвижения:
- рейтинги;
- экспертные отборы;
- ротация;
- стратификация.
2.6.2. Инструменты констатации:
- диагностика;
- деловые характеристики;
- рекомендации продвижения;
- замеры контрольных показателей.
2.7. Методика проведения оценки «Ассессмент-центр».
2.7.1. Деловая игра, которая состоит из следующих важных и необходимых для оценки элементов:
- сюжет;
- задания;
- моделирование рабочих ситуаций.
2.7.2. Проведение интервью, которое состоит из следующих важных и необходимых для оценки элементов:
- беседа между экспертом и участником о трудовой биографии;
- беседа между экспертом и участником о трудовой деятельности.
2.7.3. Процесс согласования оценок, который состоит из следующих важных и необходимых для оценки элементов:
- выставление интегральной оценки;
- основа – компетенции участника;
- оценка поведения участника экспертами;
- оценка в деловой игре;
- оценка в интервью;
- формирование общего видения.
2.7.4. Процесс обратной связи, который состоит из следующих важных и необходимых для оценки элементов:
- устная форма доведения информации;
- письменная форма доведения информации;
- общие результаты оценки;
- сильные стороны участника;
- слабые стороны участника;
- формирование рекомендаций по развитию участника.
Следовательно, можно сделать вывод, что такие методы оценки сотрудников гостиницы «Courtyard by Marriott» как «360 градусов» и метод «Ассессмент-центра» будут являться показателями деятельности служащих организации при проведении аттестации сотрудников и помогут правильно оценить сильные и слабые стороны сотрудников, а также разработать рекомендации по совершенствованию качеств и компетенций служащих гостиницы. В том числе данные мероприятия предназначены для того, чтобы минимизировать воздействие со стороны франчайзера на сотрудников гостиницы «Courtyard by Marriott» и снизить их уровень неудовлетворенности данными контрольными мероприятиями.
Также в таблице 12 представлены дополнительные мероприятия для гостиницы «Courtyard by Marriott» для улучшения функционирования системы франчайзинга.





Таблица 12
Дополнительные мероприятия для улучшения функционирования системы франчайзинга гостиницы «Courtyard by Marriott»
Мероприятие Характеристика мероприятия Положительное воздействие на деятельность гостиницы Совершенствование корпоративной информационной системы гостиницы (Интранет). Мероприятие предполагает обновление и улучшение дизайна сайта, постоянный контроль над размещением актуальной и достаточной информации согласно текущему положению гостиницы. Мероприятие поможет повысить осведомленность сотрудников гостиницы о текущей деятельности гостиницы, улучшить коммуникативные потоки в гостинице. Улучшение коммуникаций с туроператорами и другими контрагентами. Мероприятие предполагает совершенствование системы мотивации турфирм и контрагентов, сотрудничающих с гостиницей. Мероприятия поможет повысить лояльность туроператоров и контрагентов к гостинице, увеличить клиентопоток. Улучшение обратной связи с туристами. Мероприятие предполагает совершенствование опросников, которые заполняют гости гостиницы по результатам получения гостиничных услуг. Мероприятие поможет получить результаты удовлетворенности гостей гостиницы, проанализировать основные тенденции и разработать мероприятия для устранения недостатков.
Таким образом, можно констатировать, что предложенные мероприятия помогут гостинице «Courtyard by Marriott» снизить негативное воздействие системы франчайзинга и повысить эффективность деятельности гостиницы в целом. Перейдем теперь к оценке эффективности разработанных предложений по совершенствованию системы франчайзинга гостиницы «Courtyard by Marriott».

3.2. Оценка эффективности разработанных предложений по совершенствованию системы франчайзинга

В связи с тем, что предполагаемым итогом от внедрения разработанных мероприятий будет усовершенствование системы деятельности гостиницы «Courtyard by Marriott», то первым делом будет проявляться социальный эффект в деятельности гостиницы. Эффективность разработанных мероприятий проявиться в возможности появления позитивных изменений в организации с социальной точки зрения.
Позитивными изменениями, которым будет способствовать данный проект, будут следующие изменения:
- будут созданы условия для реализации и применения индивидуальных способностей сотрудников гостиницы;
- потенциал работников организации будет использован в полной мере;
- профессионализм и конкурентоспособность персонала будет повышаться;
- формирование у сотрудников организации будет формироваться чувство причастности к делам компании;
- будут создаваться возможности для получения нового интересного опыта при взаимодействии с сотрудниками других подразделений;
- кадровые решения будут более обоснованными;
- будет достигнута большая степень свободы и самостоятельности (сотрудники будут обладать возможностью принятия решений, определения методик выполнения задач и прочее);
- будет создан благоприятный социально-психологический климат в коллективе;
- будут использованы возможности сотрудников при принятии решений, данный процесс будет проходить в соответствии с индивидуальными интересами сотрудников, их возможностями и способностями;
- проблемы в групповых и индивидуальных взаимоотношениях будут выявляться своевременно;
- этические нормы взаимоотношений будут соблюдаться;
- будет возможна всесторонняя адаптация организации к условиям работы в ней;
- сотрудники будут обладать ясным пониманием миссии и целей организации, которых необходимо достигнуть;
- перед сотрудниками можно будет открыто обозначить возникающие задачи;
- в организации будет создана атмосфера доверия и поддержки.
Таким образом, отметим, что социальная и экономическая эффективность взаимосвязаны, так как достижение социальной эффективности можно обеспечить только в том случае, когда существование организации является устойчивой и она может получать прибыль, которая позволяет ей предоставить данные стимулы. С другой стороны, экономическая эффективность достигается только тогда, когда организация обладает определенными социальными благами, то есть, обеспечен необходимый уровень социальной эффективности в организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выполнив анализ предложенных источников по выбранной теме, изучив и обобщив необходимый материал, в заключении можно сформулировать основные выводы теоретического и практического характера, сделанные по результатам данного исследования.
Франчайзинг является передачей разрешения на право использования зарегистрированной торговой марки, приобретаемой на определенных условиях, которые оговариваются в договоре с содержателем франшизы. Франшиза – это определенное право продажи услуг от имени определенной организации, основываясь на заключенном лицензионном соглашении. Таким образом, франчайзинг выступает в форме лицензионного соглашения, метода ведения продаж, при котором определенной организации-франчайзи предоставляется уникальное право участия в предложении, продаже или распространении продукции и услуг под руководством конкретной модели маркетинга, разработанной организацией-франчайзером. Определено, что чаще всего франчайзер разрешает организации-франчайзи использовать свое название, свою торговую марку, рекламную стратегию. Главным отличием франчайзинга от других контрактных систем является том, что он основывается либо на уникальном предложении, либо на уникальных методах ведения бизнеса, либо на уникальной торговой марке, авторском праве или патенте.
В постоянно меняющихся экономических условиях необходимо постоянно разрабатывать все новые и новые концепции франчайзинга, так как развитие гостиничной отрасли в разных странах имеет свои особенности, связанные как со спецификой исторического развития туризма в определенной стране, так и с присущими ей региональными условиями. В большинстве стран в гостиничной сфере наблюдается разделение областей деятельности. Именно такие организации, многие из которых осуществляют свою деятельность на условиях франчайзингового контракта, занимаются размещением и обслуживанием туристов, формируя таким образом основной поток туристов в страну, а также приток капитала.
Проведя анализ деятельности гостиницы «Courtyard by Marriott» было определено, что система франчайзинга предлагает данной гостинице современные эффективные технологии ведения бизнеса в гостиничной сфере, что позволяет данной гостинице избежать ошибок организационно-управленческого характера. Франчайзинг в гостиничном бизнесе способствует процессам международной интеграции и кооперации в сфере данного бизнеса, что также положительно влияет на развитии туризма и экономики страны в целом. Вместе с тем, возможности использования технологий и инструментов франчайзинга зависят от исторических особенностей, культурных особенностей, законодательных особенностей и других особенностей конкретной страны. Кроме положительных сторон и возможностей, система франчайзинга предполагает определенные ограничения для организации-франчайзи, которые гостиница «Courtyard by Marriott» должна минимизировать с помощью разработанных стратегических направлений в данной сфере деятельности.
В заключение работы хочется отметить, что предложенные рекомендации могут быть успешно использованы для совершенствования франчайзинговой системы как гостиницей «Courtyard by Marriott», так и другими организациями, применяющими систему франчайзинга в своей деятельности.
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Бандурка А.М. Психология управления: учебник. – Харьков: «Фортуна-пресс», 2016. – 410 с.
Баркер Э. Как сделать собрание эффективным. Практическое руководство / пер. с англ. – М.: Финпресс, 2016. – 134 с.
Большаков А.С. Менеджмент: учебник. – М.: Литера, 2016. – 176 c.
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М.: Проспект, 2014. – 613 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник, 2014. – 670 с.
Гришаева Л.И. Введение в теорию межкультурной коммуникации: учебное пособие. – М.: Академия, 2017. – 336 с.
Гюрджян А.С., Егиазарян Б.О. Принципы перехода к экономике, основанной на знаниях // Государственное управление. – 2017. – № 1.
Демин Д. Корпоративная культура – средство промывки мозгов? // Управление персоналом. – 2018. – № 6. – С. 79-82.
Егоршин А.П. Основы менеджмента: учебник. – Н.Новг.: НИМБ, 2012. – 320 с.
Згонник Л. Интеллектуальный капитал организации: проблем регулирования // Управление персоналом. – 2017. – № 11.
Зельдович Б.З. Деловое общение. – М.: Альфа-Пресс, 2017. – 456 с.
Кабакчи В.В. Практика англоязычной межкультурной коммуникации. – СПб.: Союз, 2014. – 480 с.
Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «Март», 2013. – 416 с.
Кремнева Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы // Социологические исследования. – 2017. – № 7. – С. 52-59.
Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе: учебник. – М.: Дело, 2014. – 440 с.
Малинаускас Р.К. Динамика ценностных ориентаций студентов // Социс. – 2016. – № 11. – С. 148.
Мамон Н.В. Методический подход к управлению имиджем предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. – № 2.
Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. – 2016. – № 5. – С. 31–38.
Меркулов А. Франчайзинг от А до Я. – М.: Феникс, 2013. – 160 с.
Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2017. – 720 с.
Мюррей Я. Франчайзинг. – СПб.: Питер, 2004. – 144 с.
Организационное поведение: учебник для вузов / под редакцией Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2017. – 432 с.
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учебное пособие. – М.: Логос, 2016. – 224 с.
Почепцов Г.Г. Теория коммуникации. – М.: Рефл-бук, 2012. – 651 с.
Психология и этика делового общения / под ред. В.Н. Лавриненко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 415 с.
Сабат Э.М. Бизнес-этикет / пер. с англ. Б.Н. Осетрова. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2015. – 240 с.
Садохин А.П. Теория и практика межкультурной коммуникации: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 271 с.
Смирнов Э.А. Теория организации: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 248 с.
Социальная психология / под ред. Г.М. Андреевой. – М.: Аспект-пресс, 2013. – 475 с.
Социология. Основы общей теории: учебник / отв. ред. Г.В. Осипов, Л.Н. Москвичев. – М.: Норма, 2018. – 912 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2011. – 105 с.
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. – 2016. – № 11. – С. 39-44.
Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – М.: Юрайт, 2015. – 447 с.
Тер-Минасова С.Г. Язык и межкультурная коммуникация: учебное пособие для вузов. – М.: Изд-во МГУ, 2014. – 350 с.
Тишков Ю.С. Информация как ресурс экономики знаний // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. – № 1.
Тульчинский Г.Л. Технология менеджмента в сфере культуры. – СПб: СПбГАК, 2017. – 192 с.
Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 736 с.
Шепель В.М. Имиджелогия. – Ростов н/Д.: Феникс, 2005. – 472 с.
Этика менеджмента: учебное пособие / А.К. Семенов, Е.Л. Маслова. – М.: «Дашков и К», 2017. – 272 с.
Юрасов И. Корпоративная культура на местах // Управление персоналом. – 2016. – № 5. – С. 51-54.
Адлер Ю.П., Липкина В.В. Лидерство как механизм постоянного обеспечения конкурентоспособности. Режим доступа: http://bigc.ru/publications/other/qm/lider_mehan_konkurent
Быстрянцев С.Б., Гусев К.А., Лосев С.А. Внутрифирменные связи с общественностью и управление конфликтами. – Режим доступа: http://dvo.sut.ru
Официальный сайт гостиницы «Courtyard by Marriott». – Режим доступа: https://www.marriott.com.ru/hotels/travel/ledgr-courtyard-st-petersburg-center-west-pushkin-hotel/
Сколько стоит бренд: обзор гостиничный франшиз 2018. – Режим доступа: https://www.frontdesk.ru/article/skolko-stoit-brend-obzor-gostinichnyh-franshiz-2018
Франчайзинг: его особенности и виды. – Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/franchayzing.html
Шохов А. Как построить эффективную деловую коммуникацию. – Режим доступа: http://www.rb-edu.ru/articles/efficiency/article4849.html
Франчайзинг: его особенности и виды. – Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/franchayzing.html
Франчайзинг: его особенности и виды. – Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/franchayzing.html
Меркулов А. Франчайзинг от А до Я. – М.: Феникс, 2013. – 160 с.
Мюррей Я. Франчайзинг. – СПб.: Питер, 2004. – 144 с.
Решетникова И.И. Формирование и развитие делового имиджа фирмы. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2018. – С. 5.
Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз. – М.: «Санта», 2012. – С. 237.
Григорьев М.Н. Маркетинг. – М.: Юрайт, 2014. – С. 119.
Китчен Ф. Паблик рилейшнз: принципы и практика / пер. с англ. под ред. Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – С. 159.
Блинов А.О., Захаров В.Я. Имидж организации как фактор ее конкурентоспособности // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 4. – С. 36.
Решетникова И.И. Формирование и развитие делового имиджа фирмы. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2018. – С. 5-10.
Медведев А.И. Влияние имиджа на эффективность деятельности предприятия // Власть и управление на Востоке России. – 2016. – № 2. – С. 100.
Шепель В.М. Имиджелогия. – Ростов н/Д.: Феникс, 2005. – С. 431.
Смирнова Ю.А. Имидж организации: структура, классификация, функции // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. – № 2. – С. 46.
Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «Март», 2013. – C. 206.
Сколько стоит бренд: обзор гостиничный франшиз 2018. – Режим доступа: https://www.frontdesk.ru/article/skolko-stoit-brend-obzor-gostinichnyh-franshiz-2018
Официальный сайт гостиницы «Courtyard by Marriott». – Режим доступа: https://www.marriott.com.ru/hotels/travel/ledgr-courtyard-st-petersburg-center-west-pushkin-hotel/












2




Реалии фирмы

«плюс»

Коммуникационные усилия

«умножить»
Время

«минус»

Забывание

«плюс»
Новостная содержательность деятельности компании

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

Служба обеспечения питанием

Цеха кухни

Залы ресторана

Бар

Этажный сервис
питания

Служба
стюардинга

Гардероб

Служба приема
и размещения

Техническая дирекция (администрация)

Reception

Консьержи

Подносчик багажа

Швейцар

Связист

Бригадир

Горничные

Прачечная

Химчистка

Спортцентр

Технический отдел

Кадровая служба

Бухгалтерия

Отдел продаж,
бронирования,
маркетинга

Служба информационной поддержки

Медчасть