Управление деловой активностью предприятия (на конкретном примере)

Анализ факторов, оказывающих влияние на рентабельность оборотных активов, показал, что в 2016 году по сравнению с 2015 годом рост рентабельности оборотных активов в наибольшей степени обусловлен ростом их оборачиваемости, чем ростом рентабельности продаж на предприятии. В 2017 году по сравнению с 2016 годом и 2015 годом основным фактором, оказавшим влияние на рост рентабельности оборотных активов, является рост рентабельности продаж, не рост оборачиваемости оборотных активов.
Таким образом, проведя анализ эффективности использования оборотных активов на предприятии, можно сделать вывод, что за рассматриваемый период эффективность использования оборотных активов увеличилась в основном за счет роста рентабельности продаж.
3. Совершенствование управления деловой активностью ООО «Радуга»
3.1.Мероприятия совершенствования управления деловой активностью ООО «Радуга»

Для повышения деловой активности организации необходимо обеспечивать условия повышения скорости оборота, как в целом оборотных средств предприятия, так и отдельных их видов.
Исходя из смысла показателей деловой активности, для ее повышения необходимо: увеличивать доходы предприятия; оптимизировать размер активов и капитала предприятия.
Реализация данных направлений представлена в модели, разработанной М. Портером, который разработал матрицу конкуренции (Рис. 3.2).

Преимущество товара Преимущество себестоимости Вся отрасль Дифференцированность Лидерство по затратам Один сегмент рынка Концентрация на сегменте Рис. 1.3. Матрица Портера
Рассмотрим подробнее конкурентные стратегии компании.
1. Минимизация издержек. Данная стратегия предусматривает низкие издержки и работает обычно такая компания в нескольких сегментах и захватывает смежные отрасли. В данном случае компания добивается минимальных издержек именно за счет широкого охвата сфер деятельности.
Основные источники преимущества в данной области – это экономия на масштабе производства, наличие собственных уникальных технологий, наличие особых прав доступа к источникам сырья.
Реализация данной стратегии позволит компании добиться высокой прибыльности, в случае если данная компания будет иметь средние цены на продукцию. Кроме того, другим условием достижения данного конкурентного преимущества является сопоставимый продукт по сравнению с конкурентами. Иначе, компания будет вынуждена снижать цены и это снизит общую эффективность ее деятельности.
Данная стратегия предполагает повышение деловой активности предприятия за счет минимизации затрат предприятия, то есть предполагает снижение потребности предприятия в активах и капитале.
2. Дифференциация. Сущность стратегии дифференциации заключается в том, что конкурентное преимущество основано на таких характеристиках ее деятельности, которые будут оценены покупателями. В данном случае уникальность должна быть оценена покупателем и наградой за уникальность будут высокие цены на продукцию компании, которые обеспечивают ее высокую прибыльность.
Основные способы реализации данного конкурентного преимущества заключаются в том, что в основе дифференциации лежат либо уникальные свойства продукции предприятия, либо уникальность в организации одной из сторон его деятельности.
Основным условием успешной работы в данном случае является наличие такой наценки на продукцию предприятия, которая бы окупала издержки компании на обеспечение своей уникальности. Поэтому в данном случае издержки компании должны быть приближены к среднеотраслевым издержкам. Иначе компания не будет окупать затраты на дифференциацию. В данном случае компания должна стремиться сокращать расходы во всех сферах деятельности, которые не относятся к избранному направлению дифференциации.
Данной стратегии могут придерживаться несколько компаний отрасли.
Повышение деловой активности за счет данной стратегии возможно за счет продаж уникальной продукции, которая позволяет увеличивать доходы компании.
3. Фокусирование. Стратегия фокусирования основана на выборе узкой сферы конкуренции. В данном случае компания выбирает узкий сегмент в рамках одной отрасли. Смысл данной стратегии заключается в том, что компания стремится получить конкурентное преимущество только в данной узкой сфере деятельности.
Существуют две основные разновидности стратегии фокусирования - это фокусирование на низких затратах, либо фокусирование на дифференциации.
Выбор варианта фокусирования зависит от специфики выбранного целевого сегмента. При фокусировании на издержках компания получает выгоду от различия потребностей покупателей в различных сегментах отрасли. А при фокусировании на дифференциации выгода получаемая компанией заключается в удовлетворении потребностей покупателей с особыми запросами.
Помимо выделенных стратегий существуют компании, которые можно назвать «застрявшие на середине» - это компании, которые безуспешно пытаются реализовать все три стратегии. Эта стратегическая позиция - верный признак низкой эффективности работы компании, а также путь к тому, чтобы не получить ни одного из конкурентных преимуществ.
Таким образом, для того, чтобы повысить свою деловую активность любая компания должна правильно выбрать источник своего конкурентного преимущества, который может быть связан либо с низкими издержками, либо с уникальностью предлагаемого товара или услуги.

3.2. Организация внедрения предложенных мероприятий

Так как компания «Торговый дом Радуга» работает на 2 рынках – это внутренний рынок – город Одинцово, представленный собственной розничной сетью, и внешний – дилерская сеть, то у компании будет целесообразно рассматривать 2 стратегии.
Первая стратегия, направленная на внутренний рынок будет нацелена на удержания позиций.
Так как компания работает в высококонкуретной среде, аналогичные товары предлагают другие производители, в частности, многие копируют изделия компании «Торговый дом Радуга», выдавая их за свои.
Для этого будут актуальными следующие мероприятия:
- маркировка всех изделий «знак качества Торговый дом Радуга», которые будут гарантировать клиентам высокое качество и долговечность;
- оптимизация Интернет сайта. На сегодняшний день Интернет сайт представляет собой ресурс, на котором представлено только описание изделий. В период активного развития Интернет торговли этого недостаточно.
Во-первых, необходимо сделать Интернет помощника, или Интернет – консультанта, который сможет оказать квалифицированную помощь всем тем пользователям, которые попали на сайт.
Во-вторых, необходимо сделать возможность заказа товаров и услуг он-лайн, что позволит значительно расширить круг клиентов, и повысить прибыль компании.
В третьих, необходимо выложить полный каталог изделий с подробным описанием.
Также для удержания своих позиций на рынке, необходимо ежемесячно проводить мониторинг цен с целью определения цен на аналогичный товар у компаний-конкурентов, и проведения различных акций по снижению цен для привлечения клиентов.
Все это очень тесно связано с рекламной кампанией.
Рекламная кампания должна быть долгосрочной, ее запуск начинается с 1 июля и заканчивается 31 декабря 2018 года.
На 2017 год рекламная кампания также будет длительной с 1 января по 31 декабря 2017 года.
Цель рекламной кампании 2018 года – увеличения объема продаж за счет привлечения новых клиентов.
На период июль – август будут запущены бесплатные услуги доставки.
С 1 сентября по 30 сентября пройдет акция по снижению цен на отдельные позиции ассортимента.
С 1 октября по 30 ноября пройдет акций – Дни оптовых цен.
С 1 по 31 декабря – новогодняя распродажа.
Постоянное рекламное воздействие позволит создать четкие ассоциации между компаний «Торговый дом Радуга» и предлагаемым ассортиментом изделий.
Следующий момент – это мотивация персонала, в первую очередь, торгового, который проводит непосредственное общение с клиентами и оформляет сделки.
Необходимо установить систему поощрений, такие, как:
- премирование за выполнение плана;
- внедрение духа соревнований на звание «лучший продавец» с ежемесячными призами, такими как: сертификаты на различные покупки, на отдых, посещение ресторанов и т.д.
Рекламное воздействие будет включать в себя:
- рекламу на ТВ;
- наружную рекламу;
- рекламу на радио;
- рекламу в газетах.
Вторая стратегия нацелена на расширение дилерской сети и работы по единым стандартам.
Это позволит:
- дилеру стать частью сильного бренда с 16 летней историей;
- - предоставление единых розничных цен для всех дилеров – установление наценки в 30%;
- иметь единое оформление с фирменными магазинами «Торговый дом Радуга».
Дилеры получат возможность размещать в сети Интернет на сайте производителя:
- размещение информации о дилерах в городах присутствия, что также позволит клиенту, как сориентироваться по местонахождению магазина, так и сделать он лайн заказ.
Все это позволит увеличить объем продаж и расширить города присутствия компании и привлечь новых клиентов.

3.3. Оценка эффективности мероприятий

Рассмотрим затраты на реализацию 1 и 2 стратегии.
Таблица 3.1
Затраты на реализацию стратегии, нацеленной на внутренний рынок – г. Одинцово.
Наименование Сумма Мотивация персонала 50 000 рублей Оптимизация Интернет-сайта 70 000 рублей Организация и проведение рекламной кампании 480 000 рублей ИТОГО: 700 000 рублей


Таблица 3.2
Затраты на реализацию стратегии, нацеленной на внешний рынок – дилерская сеть
Наименование Сумма Предоставление рекламных материалов 30 000 рублей Поиск новых дилеров 50 000 рублей Оформление бренд секций 100 000 рублей ИТОГО: 180 000 рублей Мы предполагаем, что понесенные затраты позволят увеличить объем по продаже продукции компании, повысить уровень обслуживания клиентов, а также с помощью активной рекламной кампании значительно отстроиться от компаний – конкурентов, тем самым укрепив свои позиции на рынке.




Заключение

В работе управление деловой активностью рассматривается на примере торгового дома «Радуга», который был создан в 1998 году по инициативе АПК Михайловский, как канал прямой дистрибуции продукции в сегменте мясо птицы. Преимуществами ООО «ТД Радуга» является небольшая наценка на производимые товары и осуществление собственной доставки. Недостатки по сравнению с конкурентами заключаются в том, что на предприятии отсутствует профессиональный подход к рекламе.
Анализ динамики прибыли предприятия показал, что данное предприятие прибыльно, и в перспективе существует ярко выраженная тенденция роста прибыли предприятия. Основным фактором роста прибыли является рост выручки от продажи продукции компании.
В целом компания использует агрессивный типа политики управления активами и консервативный тип политики в управлении пассивами. При этом агрессивность политики управления активами увеличивается, так как растет доля оборотного капитала в активах. Консервативность в управлении пассивами снижается, так как снижается доля собственного капитала, а доля долгосрочного капитала растет.
Основной вывод по результатам анализа - предприятию необходимо менять свою финансовую политику снижать агрессивность в управлении оборотными активами за счет улучшения структуры оборотных активов, погашения части задолженности.
Проведенный анализ показал, что «золотое правило экономики» для компании не выполняется в 2016 году по сравнению с 2015 годом, в 2017 году по сравнению с 2016 годом, а в 2017 году по сравнению с 2015 годом данное правило выполняется. Это свидетельствует о том, что если в текущей перспективе соотношения основных показателей деятельности предприятия не соответствуют «золотому правилу», то в долгосрочной перспективе данное требование выполняется, что свидетельствует о росте деловой активности предприятия.
Проведя анализ эффективности использования оборотных активов на предприятии, можно сделать вывод, что за рассматриваемый период эффективность использования оборотных активов увеличилась в основном за счет роста рентабельности продаж.
В перспективе, чем быстрее капитал компании сделает кругооборот, тем больше предприятие реализует продукции при одной и той же сумме капитала за определенный отрезок времени. Задержка движения средств на любой стадии ведет к замедлению оборачиваемости капитала, требует дополнительного вложения средств и может вызвать ухудшение финансового состояния предприятия. Поэтому для повышения деловой активности организации необходимо обеспечивать условия повышения скорости оборота, как в целом оборотных средств предприятия, так и отдельных их видов. Исходя из смысла показателей деловой активности, для ее повышения необходимо: увеличивать доходы предприятия; оптимизировать размер активов и капитала предприятия.
Для этого будут актуальными следующие мероприятия:
- маркировка всех изделий «знак качества Торговый дом Радуга», которые будут гарантировать клиентам высокое качество и долговечность;
- оптимизация Интернет сайта. На сегодняшний день Интернет сайт представляет собой ресурс, на котором представлено только описание изделий. В период активного развития Интернет торговли этого недостаточно.
На период июль – август будут запущены бесплатные услуги доставки. С 1 сентября по 30 сентября пройдет акция по снижению цен на отдельные позиции ассортимента. С 1 октября по 30 ноября пройдет акций – Дни оптовых цен. С 1 по 31 декабря – новогодняя распродажа.
Следующий момент – это мотивация персонала, в первую очередь, торгового, который проводит непосредственное общение с клиентами и оформляет сделки.
В целом анализ эффективности показал, что понесенные затраты позволят увеличить объем по продаже продукции компании, повысить уровень обслуживания клиентов, а также с помощью активной рекламной кампании значительно отстроиться от компаний – конкурентов, тем самым укрепив свои позиции на рынке.

Список литературы

Приложения

Долан Э. Дж., Линдсей Д. Е. Рынок: микроэкономическая модель. СПб., 2013. – с.81.
Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Велби, 2016.– с. 182.
Юркова Т.И, Юрков С.В. Экономика предприятия. – М.: Экономика, с. 72.
Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. – М.: Инфра-М, 2015, - с. 152.
Герасимова, В.А. Анализ финансово– хозяйственной деятельности предприятия в вопросах и ответах – М.: Дашков и Ко, 2016.– с. 124.
Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. – М.: Изд-во «Дело и сервис», 2013. –с.108.
Вострокнутова А. И.,Романовский М. В. Корпоративные финансы: Учебник для вузов. - Спб.:Изд-во «Питер», 2015, - с.94.
Официальный сайт государственного комитета по статистике /http://www.gks.ru/free_doc/new_site/metod/prom/met_pred-uver.htm
Финансовый менеджмент /Под ред. Шохина Е.И. – М: ИД ФБК-Пресс, 2014. – с. 239.
Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. – М.: Изд-во «Дело и сервис», 2013. – с. 154.
Алексеева А.И., Васильев Ю.В. и др. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – М.: КноРус, 2015. – с.564.
Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово– хозяйственной деятельности предприятия– М.: Инфра-М– М, 2016.– с.151.
Зуб. А. Т. Стратегический менеджмент. – М.: Велби, 2013, - с.56.
Касселз Э. Выбор стратегии: Учеб. пособие. Кн. 5/Пер. с англ.–Жуковский: МИМ ЛИНК, 2013–с.24.
Портер, Майкл Э. Конкуренция.: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. – с. 149.
Международный маркетинг: Учеб. пособие / Н.И.Перцовский, И.А.Спиридонов, С.В.Барсукова; Под ред. Н.И.Перцовского - -М.: Высшая школа, 2013. – с. 44.
Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. – Спб.: Наука, 2013. – с. 50.










Оценка деловой активности предприятия

Количественные критерии

Качественные критерии

Относительные показатели

Абсолютные показатели

Широта охвата рынков сбыта (внутренних и внешних), деловая репутация предприятия и его клиентов, конкурентоспособность товаров и услуг и так далее


Показатели оборачиваемости

Соотношение темпов роста чистой прибыли, выручки и активов

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Бухгалтера

Коммерческий директор

Менеджеры по снабжению

Начальник отдела кадров

Менеджеры по сбыту центрального офиса и подразделений