Аудит и Контроллинг персонала ООО Видгоф

Результаты ответа на второй вопрос № анкеты « Как давно Вы работаете в данной Компании» представлены на рисунке 8.Рис. 8. Результаты ответа на вопрос № 2 анкеты « Как давно Вы работаете в ООО «Видгоф» По данным рисунка 2.6 видно, что основную часть составляют руководители, которые проработали в компании от 1 до 3 лет и более 5 лет (по 39% и 31% соответственно). Руководители, которые проработали менее 1 года составляют 18%. Наименьшая группа в выборке – это руководители, которые проработали в ООО «Видгоф» от 3 до 5 лет – 12%.Результаты ответа на вопрос № 3. «Был ли у Вас опыт профессиональной деятельности при поступлении на работу?»Рис. 9. «Был ли у Вас опыт профессиональной деятельности при оформлении на работу в ООО «Видгоф» ?»Как видно по данным рисунка 9. более половины опрошенных (55%) не имели опыта профессиональной деятельности до устройства на работу.Рассмотрим результаты ответа на вопрос № 4 анкеты «Сразу ли Вас ознакомили с Вашими обязанностями и полномочиями?»- Да – 82 %- Нет – 18 %Рис 10 Результаты ответа на вопрос № 4 анкеты «Сразу ли Вас ознакомили с Вашими обязанностями и полномочиями?»Как видно по данным рисунка 10, в ООО «Видгоф» четко разграничены обязанности и полномочия между сотрудниками и большинство сотрудников были ознакомлены со своими обязанностями при устройстве на работу в ООО «Видгоф» .Приведем результаты ответа на вопрос № 5 анкеты – Что Вам нравится в своей работе?Рис. 11. Результаты ответа на вопрос № 5 анкеты – «Что Вам нравится в своей работе?»По данным таблицы видно, что опрошенным больше всего нравиться наличие хорошего коллектив (28 ответов), на втором месте по ответам – стабильность работы (26 ответов), 15 человек ответили – месторасположение компании ООО «Видгоф» , и лишь 1 человек отметил карьерный рост. Таким образом, в ООО «Видгоф» карьерный рост не эффективен.Приведем результаты ответов на вопрос № 6 анкеты «Устраивает ли Вас оплата труда?»Рис. 12. Результаты ответа на вопрос № 6 анкеты «Устраивает ли Вас оплата труда?»Как видно по данным рисунка 2.10 большинство опроенных не могут точно указать устраивает ли уровень оплаты труда (35% ответили, что скорее да, 31% - скорее нет), 22% опрошенных устраивает заработная плата, 12 % опрошенных не устраивает уровень оплаты труда.Представим результаты ответа на вопрос № 7 анкеты «Устраивает ли Вас рабочее место?»Рис. 13. Результаты ответа на вопрос № 7 анкеты – Устраивает ли Вас рабочее место?По данным рисунка 13 можно наблюдать, что в основном всех опрошенных ООО «Видгоф» устраивает их рабочее место. Представим результаты ответа на вопрос № 8 анкеты – « Существует ли в Вашей организации профсоюз?»Рис. 14. Результаты ответа на вопрос № 8 анкеты – « Существует ли в Вашей организации профсоюз?»Из рисунка видно, что большинство сотрудников (70%) сотрудничают с профсоюзом, 21% не знает о его существовании, а 9% даже не интересуется его наличием.Результаты ответа на вопрос № 9 анкеты – «Возникли ли у Вас в процессе адаптации трудности согласования служебных обязанностей и семейных отношений?»- да – 45%- нет – 29 %- частично – 26 %.Рис. 15. Результаты ответа на вопрос анкеты – «Возникли ли у Вас в процессе адаптации трудности согласования служебных обязанностей и семейных отношений?»Из рисунка видно, что у 45% опрошенных возникли в процессе адаптации на рабочем месте трудности согласования семейных отношений и служебных обязанностей, у 26% опрошенных данные трудности возникли частично, и совсем не возникло данных трудностей у 29% опрошенных.На вопрос анкеты «Часто ли в Вашем учреждении происходит обучение персонала?» сотрудники ответили следующим образом:- очень часто (один раз в месяц) - 25% опрашиваемых;- часто (один раз в квартал) - 27% опрашиваемых;- не очень часто (один раз в полгода) - 37% опрашиваемых;- редко (один раз в год и реже) - 11% опрашиваемых;Рис. 16. Частота прохождения обучения персонала ООО «Видгоф» Таким образом, большинство опрошенных ответили, что обучение в ООО «Видгоф» происходит не очень часто. Из рисунка видно, что 37% опрошенных заявили, что обновление персонала на предприятии происходит не очень часто, 27% считают, что обновление персонала происходит часто, 25% считают, что обновление персонала на предприятии происходит очень часто, 11% опрошенных считают, что обновление персонала происходит редко. Руководству ООО «Видгоф» рекомендуем чаще проводить обучение персонала.Рис. 17. Наличие опыта профессиональной деятельности при поступлении на работуКак видно из рисунка 17. более половины опрошенных (55%) не имели опыта профессиональной деятельности до устройства на работу.Рассмотрим сразу ли сотрудников ООО «Видгоф» ознакомили с обязанностями и полномочиямиРис. 18. Ознакомление с обязанностями и полномочиями при поступлении на работуРис. 19. Наличие карьерного ростаКак видно из рисунка 19 большинство сотрудников не могут точно сказать устраивает ли их карьерный рост (35% ответили, что скорее да, 31% - скорее нет), устраивает карьерный рост 22% опрошенных, не устраивает – 12%.Изучим, повлияло ли повышение квалификации на карьерный рост сотрудников ООО «Видгоф» Рис.20. Влияние повышения квалификации на карьерный ростТаким образом, из данной таблицы мы видим, что большинство опрошенных ответили, что повышение квалификации повлияло на карьерный рост. На рисунке 21. представлена заинтересованность в повышении квалификации и в карьерном ростеРис. 21. Заинтересованность в повышении квалификации и в карьерном ростеИз рисунка видно, что большинство сотрудников (70%) заинтересованы в подготовке и повышении по карьерной лестнице, 21% не заинтересованы, а 9% затрудняются ответить. Таким образом, сотрудники заинтересованы в карьерном росте.3) Третий этапАнализ качества и результативности деловой оценки персонала в организацииИспользуя инструменты: тестирование, анализ отчетности выполним анализ результатов аттестацииНа рис. 22 показаны результаты проведенной в отношении сотрудников аттестации ООО «Видгоф» за 2017 г.Рис. 22. Результаты аттестации сотрудников ООО «Видгоф» в 2017 г.Выполним расчеты:Доля аттестованных работников:Д1 = 196 / 257 = 76,26Доля работников из числа аттестованных, которые полностью соответствуют должности:Д2 = 142 / 257 = 55,25Доля работников из числа аттестованных, которые полностью соответствуют, повышены в категории, должности, включены в резерв на выдвижение:Д3 = 19 / 257 = 7,39Доля работников из числа аттестованных, которые полностью соответствуют, направлены на курсы повышения квалификации:Д4 = 12 / 257 = 4,67Доля работников из числа аттестованных, которые не полностью соответствуют, назначена переаттестация:Д5 = 23 / 257 = 8,95Доля не аттестованных работников:Д6 = 61 / 257 = 23,74Доля работников из числа аттестованных, которым назначена переаттестацияД7 = 31 / 257 = 12,06Доля работников из числа аттестованных, которые переведены на другую должностьД8 = 14 / 257 = 5,45Доля работников из числа аттестованных, которые уволены по ТК РФД9 = 16 / 257 = 6,23Руководству ООО «Видгоф» с учетом результатов аттестационной комиссии в установленном порядке рекомендуется применить к сотрудникам соответствующие меры.2.3 Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом ООО «Видгоф»Удержание ключевых сотрудников является не только актуальной, но и серьезной проблемой для ООО «Видгоф». Основные проблемы, с которыми сталкивается ООО «Видгоф» при удержании ключевых сотрудников, обусловлены тремя основными причинами (см. таблица 12). Таблица 12 – Главные проблемы при удержании ключевых сотрудников организации и причины их возникновения№ПроблемаПричина возникновения проблемы1Сложность идентификации ключевых сотрудников организацииИспользование неэффективных методов оценки персонала порождает отсутствие у руководителей информации о том, какие сотрудники действительно представляют огромную ценность для организации2Повышенные требования, предъявляемые ключевыми сотрудниками работодателюРезультат осознания ключевыми сотрудниками своей высокой ценности для организации и/или как «кандидата» на рынке труда в целом3Ограниченность материальных ресурсов, которые организация может потратить на удержание ключевых сотрудниковЭкономический кризисУдержание ключевых сотрудников организации может быть двух видов: - реактивным, то есть представлять собой некую реакцию на инциденты, связанные с их решением покинуть организацию, - проактивным, направленным на предотвращение возникновения такого рода ситуаций. Большинство руководителей применяют различные методы удержания ключевых сотрудников только тогда, когда те изъявляют свое желание уйти из организации напрямую. Такой подход требует больших затрат для организации, потому что удержать ключевого сотрудника в организации можно только предложив ему какое-то существенное благо, например, значительное повышение уровня заработной платы, предоставление оплачиваемого отпуска, назначение на высокую должность и т.д. Однако, несмотря на высокую затратность, такая система удержания ключевых сотрудников срабатывает крайне редко, поскольку сотрудники редко принимают решение уйти из организации спонтанно – обычно это результат долгих размышлений, а, следовательно, заставить ключевого сотрудника изменить свое решение практически невозможно. К наиболее распространенным причинам ухода ключевых сотрудников ООО «Видгоф» можно отнести:- возможность получения более высокого вознаграждения;- отсутствие возможностей карьерного роста и продвижения;- неконкурентный уровень заработной платы;- недовольство своими должностными обязанностями;- ощущение несоответствия заработной платы вкладу сотрудника;- слишком тяжелые рабочие нагрузки;- нарушение баланса работа/личная жизнь;- конфликты или проблемы с непосредственным руководителем;- недостаточное использование навыков и умений сотрудника;- отсутствие возможностей обучения и развития;- недостаточная свобода действий на работе и т.д. [5].Наиболее эффективным способом удержания ключевых сотрудников ООО «Видгоф» является разработка именно проактивной программы удержания ключевых сотрудников, которая представляет собой заблаговременное формирование и поддержание заинтересованности данной категории персонала в продолжении своей трудовой деятельности в ООО «Видгоф» с помощью различных механизмов воздействия.Процесс разработки программы удержания ключевых сотрудников ООО «Видгоф» включает в себя пять последовательных этапов, в ходе каждого из которых реализуется определенная задача (см. рисунок 23).Рисунок 23 – Этапы разработки программы удержания ключевых сотрудников ООО «Видгоф»1 этап. Идентификация ключевых сотрудников организации Первоочередной задачей при управлении ключевыми сотрудниками организации является их выявление. Если штат организации небольшой, задача выявления ключевых сотрудников сильно упрощается, поскольку руководство знает всех своих лучших сотрудников лично. В этом случае зачастую можно ограничиться лишь оценкой сотрудников в процессе беседы с руководством ООО «Видгоф». В более крупных организациях такой подход может оказаться неэффективным, так как при наличии штата в более чем сто человек руководство не всегда способно адекватно оценить роль того или иного сотрудника в деятельности организации. Зачастую это обусловлено недостаточной осведомленностью руководства о компетенциях и достижениях сотрудников (например, ввиду особенностей организационной структуры).В этом случае процесс идентификации ключевых сотрудников осуществляется путем реализации следующих этапов: 1. Выявление категорий должностей, трудовая деятельность на которых может оказать значительное влияние на эффективность деятельности организации и достижение ее стратегических целей. 2. Определение критериев измерения степени эффективности труда и уровня трудового потенциала сотрудников организации. 3. Оценка персонала организации по выявленным критериям. 4. Ранжирование персонала с целью идентификации ключевых сотрудников организации. 5. Составление списка ключевых сотрудников организации. 2 этап. Расчет вероятных потерь, связанных с возможным уходом ключевых сотрудников ООО «Видгоф» После завершения процесса идентификации ключевых сотрудников организации необходимо рассчитать величину финансовых потерь, связанных с их вероятным уходом из организации, что послужит наглядным экономическим обоснованием различного рода затрат организации на удержание данной категории персонала.Расчет финансовых потерь необходимо производить относительно каждого отдельного ключевого сотрудника, расчет должен включать в себя два аспекта: - расчет прямых финансовых потерь, связанных с увольнением ключевого сотрудника; - расчет косвенных финансовых потерь, связанных с увольнением ключевого сотрудника. Прямые финансовые потери представляют собой совокупность затрат ООО «Видгоф», выраженных в прямых денежных расходах, к которым приведет увольнение конкретного ключевого сотрудника. К такому ряду потерям традиционно относятся затраты на оплату труда увольняющегося ключевого сотрудника (неотработанная заработная плата, начисления на заработную плату, выходное пособие), а также на подбор, адаптацию и обучение нового специалиста на данную должность. Косвенные финансовые потери, связанные с увольнением ключевого сотрудника, представляют собой совокупность нематериальных благ, которые могут унести с собой ключевые сотрудники, но которые в результате все равно приведут к денежным потерям организации. Косвенные финансовые потери рассчитать намного сложнее, поскольку они не могут быть определены с абсолютной точностью, однако их нельзя упускать из вида, потому что, согласно статистике, доля косвенных потерь может составлять более 50% от общей суммы организационных расходов. К косвенным финансовым потерям от увольнения ключевого сотрудника из организации можно отнести затраты, связанные с потерей клиентской базы, ухудшением имиджа организации, потерей важных технологий, нарушением командного взаимодействия, увеличением затрат времени и усилий других членов коллектива, а также расходы на оплату активного использования ДМС, мобильной связи и так далее[1].3 этап. Определение уровня организационной приверженности ключевых сотрудников ООО «Видгоф».На данном этапе разработки программы удержания ключевых сотрудников организации необходимо определить уровень организационной приверженности каждого конкретного ключевого сотрудника. Сделать это возможно, оценив степень идентификации сотрудников с организации, уровень их вовлеченности в трудовую деятельность, а также степень лояльности к организации. Идентификация предполагает осознание целей организации как своих собственных. Вовлеченность предполагает постоянное желание внести свой вклад в деятельность организации, прикладывать усилия для достижения ее целей, не ограничиваясь рамками своих должностных обязанностей.Лояльность предполагает эмоциональную привязанность к организации, доверие к руководству, желание оставаться частью данной организации, несмотря на какие-либо изменения и обстоятельства. Процесс определения уровня организационной приверженности ключевых сотрудников организации предполагает выполнение трех последовательных этапов (см. рисунок 24).Рисунок 24 – Этапы определения уровня организационной приверженности ключевых сотрудников ООО «Видгоф»Выбор методики оценки организационной приверженности и непосредственный опрос персонала. Как правило, для оценки данных факторов используют анкетирование сотрудников. В настоящее время существует множество современных методик, позволяющих оценить каждый из факторов в отдельности. Однако наиболее оптимальным будет разработка собственной анкеты, поскольку оцениваемые факторы напрямую зависят от отличительных характеристик организации. Обработка и анализ полученных результатов. После оценки уровня удовлетворенности, вовлеченности и лояльности ключевых сотрудников организации необходимо произвести анализ полученных результатов, то есть определить уровень их организационной приверженности. Выявление проблем организационной приверженности. Заключительным этапом является определение проблем, препятствующих высокому уровню организационной приверженности каждого конкретного сотрудника. Для этого необходимо проанализировать полученные результаты анкетирования и определить ряд факторов, разрушающих организационную приверженность. 4 этап. Выявление индивидуальных мотиваторов ключевых сотрудников организации и построение их мотивационных профилей На данном этапе необходимо решение двух задач: выявление и ранжирование индивидуальных потребностей каждого конкретного ключевого сотрудника; составление мотивационных профилей ключевых сотрудников организации. Мотивационный профиль представляет собой комплекс мотивов сотрудника к труду, то есть совокупность причин, побуждающих его к деятельности. Мотивы сотрудника происходят из его потребностей, поэтому для составления мотивационного профиля сотрудника в первую очередь необходимо составить перечень его возможных потребностей.Результатом опроса сотрудников по данным методикам является получение информации об индивидуальных мотиваторах сотрудников, знание которых помогает специалистам по работе с персоналом удовлетворить потребности персонала. Иными словами, он позволяет выявить те факторы мотивации, которые имеют высокую важность для сотрудника, а также те факторы, которым он не придает особого значения с точки зрения удовлетворенности трудом. С помощью полученной информации необходимо составить мотивационные профили каждого ключевого сотрудника организации. 5 этап. Разработка индивидуальных программ удержания ключевых сотрудников ООО «Видгоф»Для наглядности все вышеперечисленные этапы разработки программы удержания ключевых сотрудников и мероприятия, которые необходимо провести на каждом из них, отражены в таблице (см. Таб13).Таблица 13 – Этапы разработки программы удержания ключевых сотрудников ООО «Видгоф» и их краткое содержание№Название этапаМероприятия1Идентификация ключевых сотрудников организациивыявление категорий должностей, трудовая деятельность на которых может оказать значительное влияние на эффективность деятельности организации и достижение ее стратегических целей; определение критериев измерения степени эффективности труда и уровня трудового потенциала сотрудников организации; оценка персонала организации по выявленным критериям; ранжирование персонала с целью идентификации ключевых сотрудников организации; составление списка ключевых сотрудников организации.2Расчет вероятных потерь, связанных с возможным уходом ключевых сотрудников организациирасчет финансовых потерь от ухода ключевых сотрудников; расчет нефинансовых потерь от ухода ключевых сотрудников; расчет совокупных потерь от ухода ключевых сотрудников3Определение уровня приверженности ключевых сотрудников организациивыбор методики оценки организационной приверженности и непосредственный опрос персонала. обработка и анализ полученных результатов. выявление проблем организационной приверженности.4Выявление индивидуальных мотиваторов ключевых сотрудников и составление их мотивационных профилейвыбор методики выявления потребностей ключевых сотрудников; выявление и ранжирование индивидуальных потребностей каждого конкретного ключевого сотрудника с помощью выбранной методики; составление мотивационного профиля каждого ключевого сотрудника.5Разработка индивидуальных программудержания ключевых сотрудников организациипланирование мероприятий, направленных на повышение уровня организационной приверженности каждого конкретного ключевого сотрудника путем устранения факторов, разрушающих его организационную приверженность; составление индивидуальных мотивационных программ.Заключительным этапом удержания ключевых сотрудников в организации является непосредственная разработка индивидуальных программ удержания ключевых сотрудников организации. Для этого необходимо планирование мероприятий, направленных на повышение уровня организационной приверженности каждого конкретного ключевого сотрудника ООО «Видгоф» путем устранения факторов, разрушающих его организационную приверженность, а также составление индивидуальных мотивационных программ.План мероприятий представлен в табл. 14Таблица 14 - План мероприятийНаименование проектного мероприятияСрок проектного мероприятияОтветственный исполнительВнедрение системы материальной и нематериальной мотивацииИюль 2018 г.Исполнительный директор БухгалтерияВнедрение системы премирования и депремированияИюль-август 2018 г.Исполнительный директор БухгалтерияВнедрение системы тренинговСентябрь 2018 г.Исполнительный директор БухгалтерияИтак, реализация проекта предполагается сроком на 2018 год и находится в ведении кадрового работника совместно с руководящими органами.Проектом, таким образом, займутся сотрудники: начальник – 1 работник (управление);специалист по разработке документации – 1 работник (разработка проекта); специалист бухгалтерии – 1 работник (разработка проекта).Руководитель команды в своей деятельности руководствуется уставом компании ООО «Видгоф» и должностной инструкцией (Исполнительный директор). Последним этапом (конец 2018 года) предлагается внедрение усовершенствованной системы управления с ориентацией на совершенствование системы мотивации, стимулирования и системы обучения персонала, которое повысит общий финансовый результат деятельности предприятия ООО «Видгоф» в перспективе и позволит обеспечить достижение бизнес-целей. ЗАКЛЮЧЕНИЕКадровый аудит - это экспертная оценка соответствия кадрового потенциала компании ее целям и стратегии, экспертное исследование на предприятии квалификационного уровня, компетентности и мотивированности персонала, трудовых и смежных отношений на предмет соответствия трудовому законодательству и внутренней политике хозяйствующего субъекта. Функционал по управлению персоналом реализуются не только отделом кадров. Такой функционал, как планирование потребности в кадрах, оценка квалификации персонала, движение персонала, подбор персонала, обучение, повышение квалификации, выполняются всеми субъектами управления ООО «Видгоф» с разной степенью участия в данных процессах.Процедура оценки квалификации персонала организована и методически обеспечена отделом кадров, а в непосредственной оценке принимают участие руководители всех уровней. Стимулирование трудовой деятельности организовано следующим образом. Если выполнено плановое задание по объему работ, то сотрудники премируются. Также имеются доплаты за работу в ночное время, за сверхурочную работу. Широко применяются социальные выплаты – доплата к отпуску, надбавка к заработной плате многодетным семьям, обеды, организуемые за оптимальную стоимость. Система управления персоналом ООО «Видгоф» учитывает особенности строительной сферы, ее актуальные проблемы и общемировые тенденции развития подходов к управлению персоналом.Таким образом, структура персонала ООО «Видгоф» за анализируемый период существенно не изменяется. Основную долю в структуре персонала занимают специалисты.Большинство сотрудников ООО «Видгоф» имеют высшее образование, около 30 % персонала ООО «Видгоф» имеют средне-профессиональное образование и менее 10 % персонала имеют начальное-профессиональное образование.Несмотря на рост численности ООО «Видгоф» объем работ и выработка на одного работника сокращаются.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫТрудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой Федерального Собрания РФ 21 декабря 2001 года. № 197-ФЗ (В редакции от 05.10.2015 № 285-ФЗ). – М.: Эксмо, 2015.Знаменский, Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации : учебник для магистров /Д. Ю. Знаменский, Н. А. Омельченко ; под общ. Ред. Н. А. Омельченко.-М.: Издательство Юрайт, 2013.-365 с.-Серия : Магистр. Одегов, Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование. В 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. Г. Одегов, С. А. Карташов, М. Г. Лабаджян. – 2-е изд., перераб. И доп. – М. : Издательство Юрайт, 2016. 283 с. - Серия : Бакалавр. Академический курс. Одегов, Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование. В 2 ч. Часть 2 : учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. Г. Одегов, С. А. Карташов, М. Г. Лабаджян. – 2-е изд., перераб. И доп. – М. : Издательство Юрайт, 2016. 202 с. - Серия : Бакалавр. Академический курс. Аудит и контроллинг персонала Одегов Ю. Г., Никонова Т. В.Издательство: Альфа-Пресс, 2010 г.  Чуланова О.Л. Консалтинг персонала. – М.: ИНФРА-М, 2016. (Режим доступа: http://znanium.com)