Организация мониторинга и контроля проектного финансирования

Служба технической поддержки выполняет следующие функции:решение вопросов, связанных с ИТ-инфраструктурой, рабочими местами пользователей, периферийным оборудованием и корпоративной телефонной связью.Руководитель службы технической поддержки:- управление ежедневными действиями ServiceDesk, - мониторинг эффективности работы, - оценка работы, - разработка правил, регламентов и многое другое. Эта роль очень важна для осуществления деятельности ServiceDesk, так как уровень подготовки специалистов службы поддержки на современном рынке, к сожалению, весьма низок. Диспетчер службы технической поддержки. Основной функцией является диспетчеризация (в рамках географически распределенной структуры компании) и обработка инцидентов. Из особенностей этой роли можно подчеркнуть возможность контроль статуса и продвижения по разрешению всех открытых инцидентов.Инженер службы технической поддержки регионального офиса. Является типичным представителем специалиста техподдержки первого уровня, с элементами функций ИТ-менеджера. В частности, с обязанности входит осуществление контроля и приобретение расходных материалов, взаимодействие с региональными телекоммуникационными компаниями и формирование ИТ-инфраструктуры в удаленных точках продаж региональных офисов.Большое значение сегодня играет наличие единой корпоративной информационной системы (КИС) для обеспечения эффективной деятельности предприятия. Данная система позволяет объединить управление различными сферами деятельности предприятия, таких как: персонал, финансы, взаимоотношения с клиентами, а также позволяет осуществить оптимизацию существующих на предприятии бизнес-процессов. Подобные системы представляют собой средства для достижения основных целей бизнеса, среди которых: - повышение качества услуг, которые предоставляет предприятие, - увеличение объема предоставляемых услуг;- закрепление позиций на рынке определенной продукции или услуг.Формирование и построение корпоративной системы не может быть рассмотрено отдельно от технологий проведения операций, а также не может быть ограничено только работой с прикладными программными продуктами, с системным обеспечением или с компьютерным оборудованием. Когда происходит укрупнение предприятий либо создание финансовых холдингов, роль технологий выходит на первый план. Без грамотно выстроенного процесса сбора достоверной информации ни CRM, ни MIS не построить.Результатов повышенного спроса на внедрение, развитие и сопровождение корпоративных систем, является повышение требований к сотрудникам ИТ-департаментов и функциям, которые выполняет данное подразделение. На ряду с этим происходит и замена цели функционирования ИТ-департамента с «поддержание в рабочем состоянии ИТ-инфраструктуры» на «развитие и сопровождение информационных технологий предприятия». Каждый из сотрудников IT-департамента, является составной частью сложного корпоративного механизма. Именно поэтому ключевой задачей любого ИТ-руководителя, в зависимости от объема и назначения, является создание такого механизма, при котором все ресурсы будут работать как единое целое. При определении кадрового состава ИТ-департамента, как правило, к сотрудникам применяются наиболее распространённые и важные требования: - сотрудник должен демонстрировать желание работать и что, немаловажно, учиться. Он должен показывать готовность брать на себя ответственность за результат и ставить интересы компании выше личных. Сотрудник должен иметь высшее образование, а также, дополнительное образование в области профессиональной деятельности, уметь решать сложные задачи и всегда стремиться к саморазвитию. - сотрудник должен демонстрировать эффективность и результативность, а также соответствие личностных характеристик человека выполняемым функциям. Очень часто на практике важными качествами сотрудника оказываются его психологическая совместимость с коллегами по работе и умение работать в команде. Кроме того, к работникам ИТ-департамента применяются требования по соответствию определенным компетенциям. Перечень таких компетенций приведен в приложении Е.Стратегическая карта IT-департамента приведена на рис. 2:Рис. 2 – Стратегическая карта IT-департаментаОплата труда работников IT-департамента осуществляется на основе системы сбалансированных показателей, перечень и характеристика которых приведена на рис. 3:Рис. 3 – Сбалансированная система показателей IT-департамента3. Рекомендации относительно повышения уровня организации мониторинга и контроля финансирования проектовКомпания, которая стратегически ориентирована, одновременно выступает и как проектно-ориентированная компания, которая располагает средствами и методами выбора оптимальной совокупностипроектов (портфеля проектов) из многих альтернатив и их оценки по определенному набору критериев. Вся работа по проведению подготовки и реализации проекта по своей методологии очень похожа с реализацией и формированием стратегии компании. По большому счету, реализация стратегии компании осуществляется за счет выполнения определённого портфеля проектов. Механизм мониторинга включает в себя источники информации, а также инструменты по ее сбору и обработке с целью формирования отчетности. В данном случае решение проблемы по сбору информации осуществляется с помощью внедрения автоматизированных систем по управлению проектами. Наличие и использование корпоративной системы управления портфелем проектов выступает одним из наиболее важных условий для эффективной реализации и достижения проектом запланированных по нему результатов. С целью осуществления управления проектами компании (портфелем проектов) в компании необходимо создать структурное подразделение в составе ИТ-департамента – Отдел управления проектами.Данное структурное подразделение будет выполнять следующие функции:•осуществлять методическое обеспечение, участие в формировании и эффективной координации стратегического портфеля проектов компании как средства достижения ее стратегических целей, повышения конкурентоспособности и капитализации на рынке;•принимать участиевразработке,совершенствованиииприменении единого стандарта управления проектами компании;•повышатьквалификациюиуровенькомпетенцииучастниковпроектов;•проводить регулярнуюаттестациюиверификациюспециалистовсцельюповышенияобщегоуровнякорпоративнойкультурыкомпаниииуровня зрелости в области управления проектами;•формировать, актуализировать и совершенствовать корпоративную базу знаний, нормативную базу и технологические решения.Масштаб деятельности Отдела управления проектами будет зависеть от того, на каком уровне зрелости находится определенная компания и какая степень ее проектной ориентированности. Иначе говоря, масштаб деятельности данного отдела будет зависеть от того, насколько бизнес основан на реализации проектов. В большинстве случаев отдел управления проектами должен регулярно собирать, анализировать и представлять в виде рекомендаций для принятия решений руководствоминформациюореализуемыхпроектах,потребностяхв ресурсах, соответствии приоритетов стратегическим целям компании и т. д.Данноеподразделениенаходитсявнепосредственном подчинениивысшегоруководстваиработаетпоегозапросамвинтересахкомпании в целом. Остальные подразделения компании не находятсявнепосредственномподчиненииуОУП,нообязаныследоватьего указаниям в части стандарта управления проектами компании и рассматривать его рекомендации по управлению конкретными проектами.Должнобытьопределеноиформально зафиксировано место ОУП в организационной структуре компании. Разработка стандарта управленияпроектамикомпании и прочих регламентирующих документов может вестись параллельно с разработкой реестра проектов.Наэтихэтапах,равнокаки на этапе внедрения информационной системы управления проектами, возможно привлечение сторонних консультантов. После успешной отработки решений на пилотных проектах отдел управления проектами входит в штатный режим работы, параллельнозанимаясьразворачиваниемсистемыуправлениянавсепроекты и дальнейшим развитием стандарта и информационной системы управления проектами.ЗаключениеПроектноефинансированиекакпрогрессивный механизм финансирования и управления рисками инвестиционных проектов можетслужитьэффективныминструментом поддержки экономическогоростадажевусловияхглобальнойнестабильности,высокойнеопределенности и волатильности внешней среды.ПФ является достаточно сложной мультиинструментальной формой финансирования проектных компаний. В условиях ограниченногодоступакфинансовымресурсам международного и российскогорынковкапиталаразвитиепроектногоанализа,повышениекачестваметодическогообеспеченияоценкиианализапроектовпри проектном финансировании имеют особую важность и, по существу, определяют эффективность применения проектного финансирования в каждом конкретном случае.Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.МеханизмпроектногофинансированиявРоссиинеполучилеще широкого применения, несмотря на развитие его законодательной базы и господдержку. Основными драйверами развития проектного финансирования в России может стать обеспечение макроэкономической стабильности и развитие практики принятия эффективных управленческих решений в рамках проектного анализа на всех стадиях жизненного цикла проекта.Текущеесостояниеметодическогообеспеченияпроектного анализа и оценки эффективности проекта в течение его жизненного цикла требует актуализации и гармонизации с современной международной методологией с учетом нестационарного характера российской экономики и особенностей внешней среды проектов в России. Терминология в области проектного анализа, экспертизы, мониторингаиуправленияпроектами характеризуется разной трактовкойтакихпонятий,какстоимостьпроекта,еесоставляющие,эффектыпроекта.Этатерминология должна быть приведена в соответствие с общепринятыми международными стандартами и носить унифицированный характер. Проектный анализ в течение жизненного цикла проекта должендаватьнеобходимуюинформацию для достижения максимального соответствия фактических и запланированных результатов и параметров проекта. Важнойнерешеннойвроссийской практике проектного анализа задачей является проблема стоимостной оценки проектных рисковиучетасоответствующихзатратвденежномпотокепроекта.Разработка методических рекомендаций по учету проектных несистематических рисков в денежном потоке проектапозволит повысить обоснованность оценки эффективности долгосрочных и высокорисковых проектов, включая инновационные.Наиболее слабым звеном в российской практике проектного финансирования и инвестиционногокредитованияявляетсянизкийуровеньавтоматизации процессовмониторинга,контроля и управления проектами, оценкирезультативностивыполненияпроекта, получения достоверной и актуальной информации о ходе его реализации.