Организация муниципального предприятия

Для анализа системы контроля в был проведен опрос среди 50 сотрудников больницы методом анкетирования. Результаты данного опроса представлены ниже.Так 85% сотрудников считают, что в БУ ХМАО-Югры "МГДБ "Жемчужинка"контроль не является чрезмерным, то есть степень контроля за сотрудниками, по мнению большинства, является адекватной. Тотальный (чрезмерный) контроль порождает такие явления, как постоянный страх, чувство вины и раздражение, порождает небрежность, поэтому его отсутствие позволяет охарактеризовать существующую систему контроля с положительной стороны. При этом 80% респондентов указывают, что существует взаимосвязь между контролируемыми показателями и поощрением/наказанием сотрудников. Степень адекватности данной взаимосвязи, по мнению сотрудников, иллюстрирует рисунок 6. Рисунок 6 – Отношение сотрудников детской больницы к наличию адекватной взаимосвязи между контролируемыми показателями и поощрением/наказанием сотрудниковКак видно из рисунка 6 данная взаимосвязь в большинстве случаев является адекватной по мнению персонала, однако это происходит не всегда. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если руководство учрежденияздравоохранения хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Поэтому данный параметр существующей системы контроля на основании опроса персонала можно оценить положительно.Для оценки эффективности коммуникаций в организации был проведен анализ основных барьеров коммуникации посредством опроса 50 сотрудниковучреждения по анкете, направленной на выявление основных межличностных и организационных барьеров коммуникации в лечебном учреждении.Первые пять вопросов направлены на выявление межличностных барьеров коммуникаций, а именно: первый вопрос – невербальные барьеры; второй и третий вопросы – семантический барьер и барьер восприятия; четвертый вопрос – неумение слушать; пятый вопрос – отсутствие обратной связи. Вопросы с шестого по тринадцатый направлены на выявление характерных для Воронцова организационных барьеров коммуникации, а именно: шестой и седьмой вопросы – неполнота и сокрытие информации; восьмой вопрос – слабая память; девятый – морально-психологический климат в коллективе; десятый – информационные перегрузки; одиннадцатый – искажение и потеря информации; двенадцатый – потеря информации и обратная связь; тринадцатый – недоступность адресата. Из рисунка 6 видно, что наибольшее влияние на коммуникационный процесс в детской больнице оказывают следующие коммуникационные барьеры: недостаточная обратная связь и информационные перегрузки, а наименьшее влияние – недоступность адресата сообщения, забывчивость и неудовлетворенность морально-психологическим климатом в коллективе. При этом в данном учреждении имеют место невербальные барьеры, семантические барьеры и барьеры восприятия, неумение слушать, а также барьеры, обусловленные неполнотой и отсутствием информации и забывчивостью сотрудников. Рисунок 7 – Результаты опроса сотрудников по выявлению коммуникационных барьеровПроведенный опрос сотрудников показал, что по некоторым коммуникационным барьерам существует серьезное различие между оценкой их влияния на работу организации управленческим персоналом и рядовыми сотрудниками. Так наибольшее расхождение вызывают такие коммуникационные барьеры как обратная связь и информационные перегрузки. Если при нисходящих коммуникациях обратная связь имеет место на предприятии, то при восходящих коммуникациях она минимальна. Различия в информационных перегрузках связаны с тем, что последние характерны только для управленческого персонала.Анализируя влияние организационной структуры на коммуникационный процесс в организацииможно сделать вывод, что существующая структура управления не содержит большого количества ненужных уровней, влияющих на искажение и потерю информации при коммуникациях, однако специфика существующей линейной организационной структуры чревата информационными перегрузками управленческого персонала, о чем уже говорилось выше.На основании проведенного анализа и оценки организации управления обобщим выявленные недостатки в системе управления исследуемого учреждения.Таблица 4 – Основные недостатки в организации управленияФункция управленияВыявленные недостаткиПланирование1) Отсутствие стратегического планирования развития учрежденияОрганизация1) Недостаточная обратная связь, что особенно характерно для восходящих коммуникаций2) Информационная перегрузка руководящего состава учрежденияМотивация1) Недостаточно развиты методы нематериального стимулирования2) Невозможность участия персонала в обсуждении и принятии управленческих решенийКонтроль1) Недостаточная регулярность и всеохватность контроля4. Мероприятия по повышению эффективности системы управления в БУ ХМАО-Югры "МГДБ "Жемчужинка"Также по итогам работы представляется целесообразным предложить мероприятия по совершенствованию системы планирования и контроля путем внедрения системы управления на основе сбалансированной системы показателей. Сбалансированная система показателей будет являться эффективным инструментом контроля за реализацией выбранной стратегии детской больницыСначала система сбалансированных показателей должна быть определена на уровне лечебного учреждения в целом и на уровне его стратегических подразделений. После этого BSC «каскадами» должна быть распространена по организации, по подразделениям, работающим группам и даже доведена до отдельных работников, так как они обязательно должны участвовать в разработке данной системы и видеть свой вклад в стратегию организации. Пример рекомендуемой системы сбалансированных показателей представлен на рисунке 8. Рисунок 8 – Стратегии работы в рамках сбалансированной системы показателейПроцесс внедрения системы сбалансированных показателей в учреждении объекте работы должен включать следующие этапы - таблица 5.Таблица 5 – Программа внедрения ВSC в БУЗ ВО «ВГКБСМП № 8»№ этапаСодержание этапаСроки1Разработка системы ключевых показателей1 месяц2Разработка регламента эксплуатации системы BSC1 месяц3Обучение персонала, проведение необходимых разъяснений2 недели4Тестирование системы BSC в отделах2 месяца5Анализ результатов и возможная корректировка2 недели6Автоматизация системы BSC2 недели7Окончательное внедрение системы BSC2 недели8Функционирование и контроль на основе системы BSCКак видно из таблицы 5 общий срок внедрения системы BSC составит полгода. Ответственным за разработку и внедрение системы BSC на предприятии и системы стратегического контроллинга с использованием системы сбалансированных показателей должен стать главный врач больницы, принимающий непосредственное участие во внедрении системы BSC на всех ее этапах.Обобщая изложенный материал, можно сказать, что BSC дает высшему руководству совершенно новый инструмент управления, представляющий собой набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, позволяющих оценивать критические факторы не только текущего, но и будущего ее развития. Используя BSC, менеджеры руководят такими процессами, как перевод видения стратегии, доведение ее до всех уровней системы управления, бизнес-планирование и распределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторинг реализации стратегии. BSC является не только инструментом перевода стратегии в действия, способом оценки эффективности достижения стратегических целей, но и центральным инструментом в стратегическом контроле.ЗаключениеПроведенный анализ управленческой деятельности в бюджетном учреждении здравоохранения БУ ХМАО-Югры "МГДБ "Жемчужинка"показал, что в исследуемой больнице реализуются все основные функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. В ходе прохождения анализабыли выявлены основные недостатки, характерные для управленческой деятельности в учреждении здравоохранения, а именно:- отсутствует стратегическое планирование деятельности медицинской организации, - контроль характеризуется недостаточной регулярностью и всеохватностью, что не позволяет полностью осуществлять контрольную функцию управления; - основными барьерами межличностной коммуникации является недостаточная обратная связь, что особенно характерно для восходящих коммуникаций, а основными барьерами организационных коммуникаций является информационная перегрузка управленческого персонала; - в больниценедостаточно развиты методы нематериального стимулирования; важными недостатками в работе учреждения, факторами, негативно влияющими на мотивацию сотрудников, являются невозможность участия в обсуждении и принятии управленческих решений отсутствие полного и своевременного информирования. Для устранения указанных недостатков и совершенствования управленческой деятельности были разработаны рекомендации по трем направлениям: совершенствование мотивации персонала учреждения; совершенствование системы внутриорганизационных коммуникаций; совершенствование системы планирования и контроля. Основными направлениями совершенствования системы мотивации персонала должны стать: - расширение мер нематериального стимулирования; - повышение информационной открытости руководства; - активное вовлечение персонала в процесс принятия управленческих решений. Список использованной литературыФедеральный закон "Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации" от 21.11.2011 N 323-ФЗ // Российская газета от 23 ноября 2011 г. N 263Федеральный закон от 27.07.2010 N 210-ФЗ "Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг" // Российская газета от 30 июля 2010 г. N 168Федеральный закон от 29.11.2010 N 326-ФЗ "Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации" // Российская газета от 3 декабря 2010 г. N 274Приказ Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 15 мая 2012 г. N 543н "Об утверждении Порядка организации оказания первичной медико-санитарной помощи" // Российская газета от 29 мая 2012 г. N 154Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов [Электрон. ресурс]: Указ Президента РФ от 28.04.2008 N 607 (ред. от 14.10.2012) // Консультант Плюс: справочно-правовая система. Версия 3000.03.35 Режим доступа: http://www.consultant.ru.Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений. / С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 4-е изд., Москва. 1997. 944с.Официальный сайт городского округа Богданович [Электронный ресурс]. Режим доступа:http://www.gobogdanovich.ru.Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики [Электрон. ресурс]. Режим доступа:http://www.gks.ru.Паспорт городского округа Богданович за 2015 год [Электронный ресурс] // Официальный сайт городского округа Богданович Режим доступа: http://www.gobogdanovich.ru.Патрушев В.И., Астахов Ю.В. Проблемы устойчивого развития муниципальных образований / В.И. Патрушев, Ю.В. Астахов // Научная электронная библиотека «Киберленинка». Режим доступа:http://cyberleninka.ru.Перечень муниципальных образований [Электрон. ресурс] // Официальный сайт Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Свердловской области. Режим доступа: http://sverdl.gks.ru/.Пинская Е.В. Комплексное социально-экономическое развитие муниципального образования как функция местного самоуправления [Электрон.ресурс]/Е.В.Пинская//Научнаяэлектроннаябиблиотека«Киберленинка». Режим доступа: http://cyberleninka.ru.Победин А.А. Территории опережающего социально- экономического развития Свердловской области [Электрон. ресурс] / Победин А.А. // Муниципалитет: экономика и управление. Режим доступа: http://municipal.uapa.ru/Показатели для оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления за 2015 год [Электрон. ресурс] // Официальный сайт Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Свердловской области. Режим доступа:http://sverdl.gks.ru/.Постовой Н.В., Таболин В.В., Черногор Н.Н Муниципальное право России: Учебник / Н.В. Постовой, В.В. Таболин, Н.Н. Черногор 3-е издание, переработанное и дополненное; под ред. Н.В. Постового. "Юриспруденция", 2015. 448Приложение