бюджетирование как метод финансового планирования

Сводный план подразделений является совокупностью планов расходов по подразделению. В табл. 7 приведена форма сводного плана подразделения. Таблица 7Сводныйплан цеха № 1Наименование подразделенияПланы Итого, тыс.руб.Фонд оплатытрудаМатериальныезатраты Потреблениеэнергии АмортизацияПрочиерасходыУчасток 1 1 243,00 545,60 50,1 1 440,00 500,33 779,0Участок 2 1 250,00 740,10 51.6 550,00 700,63 292,3Итого по подразделению: 2 493,00 1285,7 101,70 1 990,00 1 200,97 071,3Совокупность сводных планов по расходам отдельных подразделений консолидируется в сводный план предприятия. Совокупность сводных планов по расходам отдельных подразделений консолидируется в сводный план предприятия Состояние системы оперативного планирования и управления на данном предприятии можно оценить как хорошее. Однако, необходим регламент подготовки планов. Бюджеты на предприятие ООО «Торос» служит инструментом для управления доходами, расходами и платежеспособностью предприятия.Как показал проведенный анализ, на данном этапе развития предприятияООО «Торос», основной проблемой является обеспечение рациональности текущей деятельности в соответствии с поставленными целями роста рентабельности. Система контроля исполнения бюджета предприятия (подразделения) является индикатором выполнения планов и целей по местам возникновения затрат, а также мониторингом состояния исполнения бюджета предприятия в целом.Схема анализа отклонений в «Торос», приведена на рис.7.Рис.7. Схема анализа отклоненийВыявленные отклонения между планом и фактом служат в первую очередь базой для оценки деятельности центров ответственности по итогам бюджетного периода и принятия управленческих решений. Анализ отклонений позволяет выявить нерациональный расход трудовых ресурсов, отклонения от планов по производительности труда, нормам выработки и т.д. и принять соответствующие меры. План-факт анализ с использованием бюджета дает больше полезной информации,На практике сложившаяся система финансового управления ООО «Торос» характеризуются следующими недостатками:- отсутствием взаимосвязи краткосрочного (тактического) планирования со стратегией и миссией компании, что затрудняет ее планомерное развитие;- недостатком четкого разграничения прав и обязанностей по уровням управления;- ослаблением дисциплины взаимодействия структурных подразделений в процессе формирования бюджетов и контроля их исполнения;- не всегда высоким качеством представляемой информации, основанной на неудовлетворительных формах внутренней отчетности, устных данных, служебных записках;- недостатком взаимосвязи между инструментами мотивации и бюджетными показателямиТаким образом, в данной главе рассмотрена система бюджетного планирования полиграфического предприятия ООО«Торос».3. Направления совершенствования бюджетирования ООО«Торос»3.1. Использование гибких бюджетов и автоматизация бюджетированияПредприятию необходимо соответствовать изменениям внешней среды и противостоять конкурентам, потребуется не только разрабатывать новые стратегии эффективности, но и повышать производительность труда, а также формировать у персонала такую поведенческую модель, которая бы вовлекала сотрудников в управление, стимулировала бы сотрудников на экономию ресурсов, снижение непроизводительных потерь рабочего времени и т.к.ООО «Торос»также рекомендуется использовать гибкие бюджеты. В настоящее время у предприятия существенно вырос объем заказов и повышение качества планирования крайне необходимо.В Приложениях разработаны гибкие бюджеты в формате таблиц Exsel, которые позволят оперативно производить изменения и корректировки бюджетов, а также определять необходимые показатели. Успех бюджетирования в гибком форматеООО «Торос»будет зависеть от тщательности проработки всех этапов данного проекта и его реализации, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов ООО «Торос», отвечающих за данный процесс. Итак, преимущества гибкого бюджетного планирование в качестве инструмента финансового планирования состоят в том, что оно позволяет:производить регулярное систематическое сравнение достигнутых показателей с плановыми показателями;планировать и контролировать работу с учетом выделения центров ответственности;оперативно осуществлять анализ отклонений с последующим принятием управленческих решений;вовлекать персонал в управление результатами работы подразделений.Недостатки бюджетного планирование ООО «Торос»в качестве инструмента финансового планирования состоят в том, что оно требует:дополнительных затрат на обучение персонала новым методам работы;дополнительных дорогостоящих программных средств для обеспечения оперативности обработки данных;дополнительного времени персонала для ввода данных в компьютерную программу и анализа результатов.Успешное решение рассмотренных задач оперативного планирования возможно при помощи автоматизации плановых расчетов. Продемонстрируем возможности программы "1С: УПП 8" на конкретном примере планирования производственного процесса. С помощью программы "1С: УПП 8" можно создать стратегический, перспективный и оперативный планы производства. Схематично планы, которые могут быть созданы в этой программе, можно представить следующим образом (рис. 8). ┌───────────────────────────┐ │Стратегическое планирование│ └─────────────┬─────────────┘ \│/ ┌─────────────┴─────────────┐ │ Перспективное планирование│ └─────────────┬─────────────┘ \│/ ┌─────────────┴─────────────┐ │ Планирование продаж │ │ и деятельности │ └─────────────┬─────────────┘ \│/ ┌─────────────┴─────────────┐ ┌─────────────┤ Главный план-график ├──────────────┐ │ │ производства │ │ │ └─────────────┬─────────────┘ │ \│/ \│/ \│/┌────────┴───────┐ ┌─────────────┴─────────────┐ ┌────────┴───────┐│ Планирование │ │ Планирование потребностей │ │ Оперативное ││ потребностей │ │ в мощностях │ │ управление ││ в материалах │ │ │ │ │└────────────────┘ └───────────────────────────┘ └────────────────┘Рис. 8. Иерархия планов в программе "1С:УПП 8"В качестве примера требования к компьютерной информационной системе автоматизации управленческого учета в организации приведены на схеме в Приложении 3.Для предприятий комплексное применение системы оперативного планирования сопряжено с расходованием дополнительных денежных средств на постановку автоматизированной комплексной системы,возможным пересмотром структуры управления, тем не менее, это позволит предприятию функционировать более эффективно, достигать стратегической цели бизнеса.3.2. Рекомендации по созданиюбюджетного регламентаВ настоящие время проблема совершенствования бюджетного планирования и управления является одной из самых интересных и дискуссионных в сфере управления хозяйствующими субъектами. Важно решение адаптации системы бюджетирования для предприятия, где с ее помощью можно качественно повысить уровень конкурентоспособности отечественных компанийБюджетирование, учет и оценка деятельности центра ответственности должны быть регламентированы. Для этого создаются положения по центру ответственности, инструкции по учету, графики документооборота.Для упрощения процедуры формирования бюджетов и обработки управленческих данных целесообразно каждому центру ответственности присвоить идентификационный номер (код). Он должен содержать условное обозначение вида центра ответственности, уровня подчиненности, а также его порядковый номер.По окончании каждого месяца отчет представляется службе, ответственной за ведение управленческого учета, для проверки и для выявления условного финансового результата центров ответственности и бизнес-процессов с учетом кодов причин выявленных отклонений, которые проставляются в соответствии с классификаторами причин и виновников отклонений от норм, разработанных в организации. Причин отклонений от норм анализируются, выявляются виновники, если их причиной стал непосредственно центр ответственности. На основе регистров "Выполнение плана по затратам центром ответственности" производится заполнение документа "Сводный отчет по центрам ответственности и бизнес-процессам", который обобщает данные регистров, предоставленных центрами ответственности. Этот отчет позволяет рассчитать условный результат каждого бизнес-процесса, выявить центры ответственности, которые оказали наибольшее влияние на результат бизнес-процесса, проанализировать причины выявленных отклонений. Отчет представляется руководству компании для анализа и принятия управленческих решений.Таким образом, система организации учета по центрам ответственности позволяет использовать принцип управления по отклонениям. Суть такого принципа заключена в анализе текущих отклонений фактических показателей от запланированных. На основе полученных данных принимают управленческие решения корректирующего воздействия, направленных на устранение причин, появления отрицательных отклонений.Рассмотрим разработкубюджетного регламента. ООО «Торос» необходим регламент подготовки планов. Согласно структуры предприятия участники процесса планирования в организации должны нести ответственность за выполнение своих функций в процессе бюджетного планирования.Для общего согласованного действия системы оперативного планирования необходим регламент по оперативному планированию, который охватывает, координирует, контролирует процесс планирования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Также этот документ объединяет с управленческой и финансовой позиции все основные стадии как производственного, так и прочих процессов планирования в организации. С помощью данного внутреннего документа в компании разрабатывают стратегию эффективного развития хозяйствующего субъекта в условиях жесткой конкуренции.Разработан предлагаемый бюджетный регламент в Приложении 4. Правильно выстроенный алгоритм позволит учесть все запросы и требования менеджмента, а также учесть внешние и внутренние особенности функционирования предприятия. ЗаключениеКлассическая модель у планирования на основании созданной финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности служит целям решения тактических и оперативных задач в системе управления современным предприятием. Современные финансовые структуры предприятия должны соответствовать требованиям стратегического управления. Для эффективной работы предприятия необходимо решить ряд организационно-технических вопросов, утвердить организационно-финансовую структуру управления, полномочия и уровень ответственности должностных лиц; делегировать ряд полномочий принятия управленческих решений руководителям среднего звена. В основе построения финансовой структуры организации должно быть обоснованное распределение контролирующих и регулирующих полномочий между менеджерами среднего уровня и высшим руководством, ориентированное на повышение эффективности и результативности принятия управленческих решений, предполагающее солидарную ответственность за финансовые результаты деятельности компании.Целью исследования было показать необходимость планирования затрат производства по местам их первичного формирования для более эффективного и своевременного контроля и управления экономичностью деятельности экономического субъекта, повышения ответственности за результаты производственно-хозяйственной деятельности на всех уровнях управления.Одним из принципов планирования, учета и анализа затрат, образующих себестоимость продукции, является необходимость группировки по месту их возникновения (производствам, цехам, участкам). В качестве таковых могут рассматриваться не только производственные, но и непроизводственные подразделения организации, в том числе службы управления. Определение места затрат ориентирует на дальнейшую детализацию учета, повышение его точности, контрольных свойств и достоверности калькулирования. Место затрат представляет собой область ответственности, которая связана с определенными видами затрат.Учет затрат по местам их первичного формирования необходим для контроля, управления деятельностью, повышения ответственности за производственно-хозяйственные результаты на всех уровнях управления. Важно решение адаптации системы планирования в форме бюджетирования для специфики конкретного предприятия, где с ее помощью можно качественно повысить уровень конкурентоспособности отечественных компаний.Контроль исполнения плановых производственных бюджетов непосредственно направлен на анализ отклонений.Итак, анализ результатов деятельности предприятия возможен благодаря системе контроля. Развитие процесса контроля результатов деятельности приводит к существенному расширению его предметной области. При этом применяются более разнообразные методы и инструменты контроля. Информация о состоянии выполнения бюджета предприятия позволяет руководителям и сотрудникам финансовых служб делать прогнозы и выводы о финансовом состоянии предприятия. Эта информация является источником для проведения корректировок целей или методов работы, позволяет усилить положительный эффект или принять оперативные меры по исправлению ситуации.Система оперативного производственного планирования полиграфического предприятия ООО«Торос»осуществляется в виде бюджетирования и приносит положительные результатыСписок литературыГоремыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. Учебник. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2014. -115 с.Лапыгин Ю.Л. и др. Планирование на предприятии: практ. пособие. – М.: Омега-Л, 2012. - 75 с.Хасси Д. Стратегия и планирование \ Пер. с англ. под ред. Л.А. Трофимовой. – СПб: Питер, 2011. – 384 с.Адамов Н., Тилов А. Основные цели и методика бюджетирования // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2012. N 10. с. 30.Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2013. -105 с.Абдукаримов И.Т., Абдукаримова Л.Г. Оценка и анализ производственных затрат и их роль в эффективном управлении предпринимательской деятельностью // Финансы: планирование, управление, контроль. 2011. N 4.Владымцев Н.В., Денисова А.С. Формирование системы бюджетирования компании: внутренний регламент и иерархия центров финансовой ответственности // Экономический анализ: теория и практика. 2008. N 6. С. 47 - 50.Волошин Д.А. Стратегический управленческий учет как современный информационный метод // Аудиторские ведомости. 2007. N 12.Волошин Д.А. Стратегический управленческий учет // Экономический анализ: теория и практика. 2007. N 16.Зубарева Е.В. Оперативный учет и контроль как составляющие процессабюджетирования организаций // Экономический анализ: теория и практика. 2011. N 12. С. 42 - 49.Каверина О.Д. Управленческий учет. М.: Финансы и статистика, 2003. 350 с.Любушкин А.А. Исторические аспекты развития технологий и инструментов управленческого учета в организациях // Все для бухгалтера. 2014. N 12.Маняева В.А. Финансовая структура управления расходами организации для достижения стратегических целей // Международный бухгалтерский учет. 2014. N 10.Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия: 4-е изд. М.: ИНФРА-М, 2011. 882 с.Бекетов Н.В., Денисова Л.С. Бюджетное планирование и бюджетирование на предприятиях // Экономический анализ: теория и практика. 2012. N 5. с. 18 - 23.Приложения