1 работа) Организация командной работы в проекте / 2 работа) Развитие командыпроекта

8):- способность мотивировать работников (34%);- лидерство (40%);- стратегическое мышление (44%);- формирование команды (47%) ┌─────┐ ┌─────┐ │ │ ┌─────┐ │*****│ │ │ │/////│ │*****│ │ │ │/////│ │*****│ │ │ ┌─────┐ │/////│ │*****│ │ │ │\\\\\│ │/////│ │*****│ │ │ │\\\\\│ │/////│ │*****│ │ │ │\\\\\│ │/////│ │*****│ │ │ │\\\\\│──┴─────┴──┴─────┴──┴─────┴──┴─────┴──┌─┐│/│ Лидерство - 40%└─┘┌─┐│*│ Стратегическое мышление - 44%└─┘┌─┐│ │ Формирование команды - 47%└─┘┌─┐│\│ Способность мотивировать работника - 34%└─┘Рис. 8. Развитие необходимых качеств у руководителей группыНаиболее значимыми областями базовых навыков признаны (в порядке убывания):- навыки слушания и речевого общения;- решение проблем;- работа в команде;- чтение на скорость и понимание технического текста;- межличностное взаимодействие.Результаты исследования свидетельствуют о том, что на предприятиях для повышения эффективности работы постепенно усиливаются позиции обучения работников, которое рассматривается как основной фактор развития персонала и компаний. Это и есть основной фактор влияющий на работу команд.Однако, перечислим другие факторы, влияющие на эффективность работы группы:Коммуникации в группеСтиль руководстваУсловия трудаМотивация персоналаПланирование карьеры.Итак, факторы, влияющие на эффективность работы крайне важны в настоящее время, когда российские компании действуют в условиях глобальной конкуренции, неопределенности внешней среды, строжайшей ограниченности используемых ресурсов, нестабильности в экономической, политической и социальной сферах.Можно согласиться с экспертами относительно необходимости разработки тестов, позволяющих получить психологические портреты всех лиц, участвующих в процессе управления, совместной с психологами. Это могло бы существенно повысить эффективность работы и необходимо для наиболее эффективного делегирования полномочий, определения участка ответственности, понимания причин недостаточного качества коммуникаций, наличия коммуникационных барьеров, мешающих выполнению заданий и пр.Должностным лицам, занимающихся управлением в различных сферах деятельности, нужен результат: прибыль предприятия, рентабельность, экономное использование ресурсов, качество продукции и т.д. Для достижения нужного результата необходимо обеспечивать управляемое развитие, эффективные стили управления и способы хозяйствования. Это наиболее важный критерий, который приходится учитывать в процессе совершенствования теории и практики менеджмента.Решение предпринимательских задач развития бизнеса может быть достигнуто только путем качественного совершенствования систем и методов руководства и управления персоналом, наиболее полного использования профессионального и творческого потенциала работников. 3.2. Коучинг как способ развития потенциала участников командыОдна из наиболее перспективных и быстрорастущих областей бизнеса в мире - это обучение и развитие персонала компаний. В процессе организационного обучения с успехом можно использовать и другие технологии, основанные на действии. Концепция развития интеллектуального капитала компании предполагает применение следующих технологий: коучинг (Coaching); исследование действием (ActionResearch); исследование, повышающее ценность (AppreciativeInquiry); совместное исследование (CollaborativeInquiry); сообщества практиков (Communitiesofpractice); групповое исследование действием (ParticipatoryActionResearch); процессное консультирование.Одной из интересных и эффективных технологий, основанных на действии, использование которой предлагается в авторской концепции развития человеческого капитала компании, является коучинг.Коучинг в каком-то смысле представляет собой организационную идеологию и, как всякая идеология, имеет в своем распоряжении определенный инструментарий своего продвижения, в том числе метод управления посредством задавания вопросов. Искусство задавать вопросы тесно смыкается с технологией коучинга, получившей в последние годы широкое распространение во многих процветающих компаниях.Известны несколько подходов к определению коучинга, имеющих общую основу, которая представляет собой сочетание партнерства, раскрытия потенциала и результатов. Согласно такой точке зрения коучинг рассматривается как партнерское сотрудничество, благодаря которому раскрывается, реализуется скрытый интеллектуальный потенциал сотрудников компаний и достигаются реальные организационные результаты. Можно сказать, что это модель взаимодействия, позволяющая повысить уровень мотивации и ответственности персонала. В таком контексте коучинг - усиление ресурсов людей как личностей и профессионалов в процессе подготовки к значимому прорыву. Усиление выражается в том, чтобы помочь топ-менеджменту в постановке четких целей и временных рамок, в которых эти цели должны быть достигнуты. Цели могут быть любыми - от профессионального роста конкретных сотрудников до улучшения взаимоотношений в группе или компании в целом.Считается, что коучинг способствует формированию общего видения у персонала компании. Это выглядит следующим образом: ориентация на команды, создание видения как необходимого условия эффективного взаимодействия, организация активного сотрудничества между группами и подразделениями в компании. Суть коучинга - раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности труда и эффективности, т.е. ведение человека к достижению максимальных результатов в ограниченные сроки. Коучинг больше помогает личности обучаться, нежели учит. Технология коучинга в полной мере отвечает главным требованиям, предъявляемым к знаниям и умениям в информационной экономике.На рис. Приложения 1 представлены основные области использования коучинга в компании.Кроме того, благодаря внедрению коучинга компании могут развить организационное знание, улучшать эффективность деятельности и повышать качество продуктов, что ускоряет процесс продвижения компании к своей цели, помогая сосредоточиться на желаемом результате и открывая более широкий выбор бизнес-альтернатив. В коучинге основное внимание фокусируется на текущей организационной ситуации и на том, какие действия готов предпринять персонал компании, чтобы добиться желаемого положения вещей.Фактически коучинг представляет собой развивающее обучение, причем развитие является ключевым понятием этой технологии, суть которой - в непрерывном осознанном развитии и росте. Кроме того, коучинг фокусируется на будущих возможностях, а не на прошлых ошибках. На рисунке Приложения .2 показаны наиболее очевидные варианты применения коучинга в компании.Использование технологии коучинга в компании - путь открытия ее скрытых ресурсов - от потенциала конкретных сотрудников и малых групп и до развития возможностей стейкхолдеров. Фактически это переход в новое измерение, имеющее стратегическое значение для бизнеса, рождающее инновационные бизнес-идеи и стимулирующее качественные скачки, способные вывести бизнес компании на новый уровень. Таким образом, коучинг есть способ развития самоорганизующихся и самообучающихся сотрудников, которые требуют меньше контроля и постановки оперативных задач с "готовыми решениями". Это представляется особенно актуальным, поскольку, в соответствии с разными оценками, в среднем по компании человеческий ресурс задействован в достижении ее целей (в отличие от собственных целей) лишь на 7 - 15%.Коучинг в компании подходит для создания наиболее эффективного стиля общения, углубления способностей лидеров и менеджеров слушать, формирования наиболее уважительного отношения к сотрудникам в компании. Применение коучинга как технологии развития человеческого капитала компании снимает большую часть противоречий между группами, поскольку происходит сдвиг в мотивации всех сотрудников компании.Подчеркнем, что коучинг следует рассматривать как стиль менеджмента трансформированной культуры, в процессе изменения управленческого стиля от директивного к коучингу меняется и вся организационная культура. При этом иерархия уступает место поддержке; порицание заменяется честной оценкой; внешние мотивации заменяются самомотивацией. В процессе формирования управленческих команд защитные барьеры исчезают, изменения перестают вызывать страх и начинают приветствоваться, целью становится не удовлетворение руководителя, а оказание услуг заказчику, цензура и секретность заменяются на открытость и честность, что формирует новую культуру бизнеса. Уже через полтора-два года после внедрения этой технологии можно говорить о формировании новой корпоративной культуры в компании.Первый ключевой элемент коучинга - осознание как продукт сфокусированного внимания, концентрации и ясности. Хотя осознание включает в себя наблюдение и слушание на рабочем месте, оно подразумевает собранность и ясность восприятия относящейся к делу информации, а также способность определять, что именно относится к делу. Такая способность подразумевает понимание систем, их динамики, взаимосвязи между вещами и людьми и, кроме того, понимание психологии.Предлагаемая технология предполагает участие в процессе специально подготовленного консультанта - коуча. Иногда эту роль может выполнять руководитель, если он в полной мере владеет инструментами коучинга. Коучи должны обладать тремя основными компетенциями:1) установление контакта;2) прояснение проблемы;3) принятие на себя обязательств.Найти русский эквивалент этого понятия практически невозможно, коучем мы считаем человека, который проводит процесс коучинга. Часто используемое слово "тренер" не соответствует его содержанию, поскольку тренер всегда знает, что и как нужно делать, и дает конкретные указания. Коучдолжен сделать так, чтобы участники самостоятельно прояснили свои цели и сформировали конкретные планы действий.Коучи развивают пять ключевых способностей: слушать, наблюдать, различать, моделировать и излагать (вербальное общение). Изучается пять способов вербального общения: установление обратной связи, постановка вопросов, формулировка утверждений, диагностика вызовов, поиск идей. Коуч работает над тем, что приводит в действие систему мотиваций конкретного руководителя, играющую роль спускового крючка для начала реализации новых идей. Результатом коучинга должно стать принятие более смелых, более эффективных и более значимых, чем ранее, решений.Коуч - профессиональный коммуникатор, владеющий навыками эффективного общения, предусматривающего следующие компетенции:1) активное слушание;2) умение задавать сильные вопросы;3) умение обеспечивать оперативную обратную связь.Активное слушание - умение понимать смысл не только сказанного, но и того, о чем не говорится. Это способность видеть картину мира, которая порождает определенные утверждения и вопросы. Еще одно ключевое понятие коучинга - ответственность.Главный инструмент коучинга - искусство задавать эффективные вопросы. Это вопросы, благодаря которым человек открывает новые возможности, находит альтернативные решения. Они побуждают людей двигаться к поставленным целям, быть инициативными. Эффективные вопросы заставляют начать замечать то, что раньше было недоступно, видеть ситуацию с разных сторон.Итак, коучинг является мощным и эффективным инструментов развития команд проектов.ЗаключениеВ век глобализации и стремительных изменений компании все сложнее оставаться актуальными, современными, удовлетворять возрастающие потребности своих клиентов. Растет число конкурентов, появляются новые продукты, новые технологии. В таких условиях компанииостро нуждаются в квалифицированных кадрах, способных грамотно управлять и эффективно трудиться, обеспечивая высокие результаты деятельности. Большинство организаций сталкиваются с необходимостью подготовить персонал к происходящим и будущим переменам.Все явления, происходящие в командах проектах, находятся в тесной связи и взаимозависимости. Возможность получить показатели, взаимосвязано отражающие эффективность, величину хозяйственных средств проектови их движения в процессе деятельности предприятия.Отметим особенность современной экономики, в которой реализуются современные проекты.Первая особенность такой экономики заключается в постоянных изменениях, заставляющих компании учиться жить в этих изменениях, т.е. постоянно учиться и переучиваться (в теории, на практике, используя свой и чужой опыт). Обучение должно происходить постоянно, но не должно занимать много времени, требует от компаний формирования навыков обучения.Второй особенностью становится многообразие и доступность информации, поэтому для достижения успеха необходимо научиться ориентироваться в ее потоке, отделять главное от второстепенного, сравнивать и анализировать, а также продуктивно применять то, что нужно в данный момент для конкретной бизнес-ситуации.Третья особенность состоит в том, что реалии современного бизнеса предполагают отказ от внешних консультантов, поскольку они не могут до конца понять специфику компании. В связи с этим нужно научиться искать ответы на сложные организационные вопросы, а роль консультантов сводится к выполнению функций помощников, разъясняющих, как найти наиболее эффективные варианты решения.Четвертая особенность связана с тем, что сегодня уже не существует единых стандартов и приемов достижения успеха. Для каждой компании может быть свой собственный путь к процветанию, поэтому следует научиться его находить, раскрывать интеллектуальный потенциал своих сотрудников, создавать свою уникальную организационную культуру, что позволит добиться успеха в бизнесе.Под влиянием различных объективных и субъективных факторов, связанных с появлением на мировом и российском рынке новых конкурирующих компаний, укрупнением существующих предприятий, внедрением новых технологий, значительно усложняется процедура управления бизнесом. Как в условиях современной реальности учесть многочисленные позитивные и негативные факторы и не ошибиться в принятии управленческих решений трудно.Вопросы, имеющие непосредственное отношение к проблеме управления современным предприятием в условиях быстро меняющихся тенденций мирового рынка, становятся все более и более актуальными.В последнее десятилетие в результате процессов глобализации заметно усилилось соперничество, которое ведут между собой компании. Конкурентная борьба заставляет быстрее повышать эффективность, искать пути роста производительности труда. В современных условиях трудно поддерживать высокую рентабельность только за счет жесткой экономии, невозможно. Чтобы соответствовать изменениям внешней среды и противостоять конкурентам, потребуется не только разрабатывать новые стратегии повышения эффективности управления персоналом. Одним из способов устранения недостатков является организация развития работников.Сегодняшняя экономическая ситуация меняется и пытаясь обеспечить будущее своему бизнесу, бизнесмены сталкиваются с новыми проблемами.Руководители уже не могут просто контролировать свои организации, они должны вести их за собой. Их задача уже не в том, чтобы под их руководством осуществлялась максимальная реализация товара, а в том, чтобы задействовать персонал в максимальной реализации инноваций. Для этого каждому участнику процесса необходимо измениться изнутри.Ключевое словосочетание «качество управления» командой подразумевает, что это сложная интеллектуальная деятельность человека, требующая навыков и опыта. Эффективное качественное финансовое управление невозможно без хорошо налаженной системы контроля установленных показателей на всех уровнях управления. Основным критерием действенности системы управления командами является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов. Успешное финансовое управление немыслимо без создания системы контрольных показателей, действенного учетно-аналитического обеспечения управления организацией, которое является инструментом, позволяющим повысить качество и оперативность принимаемых управленческих решений, максимизировать ожидаемый результат и эффективно контролировать риски хозяйственной деятельности.Список использованной литературыМенеджмент: учебно-практическое пособие для вузов по  экономическим спец. / А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов, И. В. Вдовина и  др.  М.: Вузовский учебник; М.: ИНФРА  М, 2011. -  283 с.: ил.  - (Вузовский учебник).  Антонова, Н.В. Психология управления [Электронный ресурс] / Н.В. Антонова. - М.: НИУ Высшая школа экономики, 2010. - 272 с. – Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/74306/Аудит и контроллинг персонала организации: учеб. пособие / Под ред. П.Э. Шлендера. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Вузовский учебник,2014.- 261 с. Бабосов, Е.М. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учеб. пособие для вузов / Е.М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бабосова. - Минск: Тетрасистемс, 2012. - 288 c. - Режи доступа: http://www.biblioclub.ru/book/111916Гаврилова, С.В. Организация труда персонала [Электронный ресурс]: учеб.-практ. пособие / С.В. Гаврилова, Л.Н. Иванова-Швец. - М.: Евразийский открытый институт, 2010. - 224 c. - Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/90827 Горбовцов, Г. Я. системы управления проектом [Электронный ресурс]: учеб.пособие / Г.Я. Горбовцов. - М.: Евразийский открытый институт, 2011. - 341c. - Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/93147.Деловое общение [Электронный ресурс]: учеб. пособие / Авт.-сост. И.Н. Кузнецов. - 5-е изд. - М.: Дашков и К°, 2012. - 528 c. - Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/112230Дубровин, И.А. Экономика труда [Электронный ресурс]: учеб. для бакалавров / И.А. Дубровин, А.С. Каменский. - М.: Дашков и К°, 2012. - 230 c. - Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/112224.Егорова, Е.А. Экономика и социология труда [Электронный ресурс]: учеб. пособие / Е.А. Егорова, О.А. Золотарева, О.В. Кучмаева. - М.: Евразийский открытый институт, 2015. - 318 c. - Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/90401Занковский, А.Н. Психология лидерства: от поведенческой модели к культурно-ценностной парадигме [Электронный ресурс] / А.Н. Занковский. - М.: Институт психологии РАН, 2011. - 296 с. – Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/86278.В поисках новых возможностей развития предприятия /Под общей ред. В.И. Усенко, А.М. Макарова. - Лисаковск - Челябинск, 2016. , с.37Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. и др. Семь нот менеджмента. - М.: Эксперт, 2015. – 386 с.Таймасханов Х.Э., Сагов А.И. Бюджетирование как метод управления ресурсами здравоохранения // Вопросы экономики и права. 2012. N 44. С. 171 - 175. URL: http://law-journal.ru/files/pdf/201202/201202_171.pdf.Курс MBA поменеджменту=The Portable MBA in Management / науч. ред. А. Куницын; пер. с англ. А. Исаенко, А. Лисовский ; под ред. А.Р. Коэн. - 6-е изд. - М.: Альпина Паблишерз, 2016. - 507 с. [Электронный ресурс]. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=229847 .Новичков В.И. Управленческая экономика. Теория организации. Организационное поведение. Маркетинг [Электронный ресурс]: учебное пособие / В.И. Новичков, И.М. Виноградова, И.С. Кошель. - Электрон. текстовые данные. - М.: Дашков и К, 2017. - 132 c. - 978-5-394-02811-3. - Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/70879.htmlПриложенияПриложение 1Основные области использования коучинга в компании ┌─────────────────────┐ ┌─────────────────────┐ │ Ориентация на │ │ Стимулирование │ │ саморазвитие │ │ осознанности и │ │ персонала │ │ ответственности │ └─────────────────────┘ └─────────────────────┘ /│\ /│\ └──────────┐ ┌─────────┘┌──────────────────────┐ │ │ ┌──────────────────────┐│ Развитие креативности│ ┌───┴────┴───┐ │ Формирование навыков ││ мышления │<──────┤ Коучинг ├─────>│ "извлечения знаний" │└──────────────────────┘ └───┬────┬───┘ └──────────────────────┘ │ │ ┌──────────┘ └─────────┐ \│/ \│/ ┌─────────────────────┐ ┌─────────────────────┐ │ Стимулирование │ │ Формирование │ │ инициативы │ │ системности мышления│ └─────────────────────┘ └─────────────────────┘Приложение 2Варианты применения коучинга в компании┌───────────┐┌─────────────┐┌───────────────┐┌─────────────┐┌─────────────┐│ Решение ││ Мотивация ││ Регулирование ││Делегирование││ Создание ││ проблем ││ персонала ││взаимоотношений││ полномочий ││рабочих групп│└───────────┘└─────────────┘└───────────────┘└─────────────┘└─────────────┘ /│\ /│\ /│\ /│\ /│\┌─────┴─────────────┴───────────────┴───────────────┴──────────────┴──────┐│ Варианты использования технологии коучинга │└─────┬─────────────┬───────────────┬───────────────┬──────────────┬──────┘ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/┌───────────┐┌─────────────┐┌───────────────┐┌─────────────┐┌─────────────┐│ Оценка ││ Развитие ││ Планирование и││ Работа в ││ Выполнение ││ ││ персонала ││ проверка ││ группах ││ задач │└───────────┘└─────────────┘└───────────────┘└─────────────┘└─────────────┘