Персонал - работа с возражениями сотрудников, работа с негативными сотрудниками и

В конце концов солдат не вынес груза ответственности, пошел к Суворову, вернул медаль и во всем признался. На что полководец обнял солдата и сказал, что все знает, а медаль дал, чтобы испытать его, и напомнил, что героем не рождаются, героем становятся.
Медаль Суворов обратно не взял, а в следующем же бою солдат был на передовой и заслужил свою медаль. Когда вы поощряете сотрудника в ответ на его незначительный проступок в работе, это служит для него хорошим авансом, и рецидивы в его поведении возникают редко.
Важно понимать, что концепция российского менеджмента «я — начальник, ты — дурак» больше не работает:
В Европе менеджмент развивался более 100 лет и пришел к пониманию, что в основе успешной работы лежит уважение к личности каждого сотрудника компании. В России же история бизнеса короче, и сейчас все еще принято рассуждать, что самая важная фигура в компании — руководитель и ему необходимо использовать персонал как ресурс для достижения своих намеченных целей.
Однако в 90 процентах случаев метод кнута и пряника не работает с людьми, получившими высшее образование. Если сотрудника использовать только как ресурс, он теряет интерес к работе и больше не думает о повышении производительности труда. В результате по этому показателю Россия отстает от Бразилии и Мексики в два раза, а от США и Германии — в четыре.
Нельзя на базе концепции «один день кормлю пряником, второй день бью палкой» - выстроить эффективную поведенческую модель:
Надо ориентироваться на партнерские отношения. Это убирает излишнюю формализованность и ненужную дистанцию, позволяет взращивать осознанность. При этом обратная связь от руководителя сохраняется, но в ситуации партнерских отношений она поддерживает и развивает работника.
Если же сотрудник не готов быть партнером, не держит слово, что очень важно в бизнесе, тогда лучше с ним расстаться.
Критика и другие формы наказания — мощный инструмент коррекции поведения сотрудника. Как сделать так, чтобы наказания не демотивировали сотрудника? Есть три обязательных условия, невыполнение любого из них лишает критику и наказание воспитательной ценности:
- Первое условие: критикуя и наказывая, руководитель должен сохранять «самурайское» спокойствие. Ругаетесь? Ругайтесь. Кричите? Кричите. Наказываете? Наказывайте. Но никаких эмоций. Когда руководитель выходит из себя, он показывает свою слабость, и это видят все. Слабость злящегося руководителя умаляет воспитательный момент. Все смотрят, как руководитель краснеет, и суть происходящего уходит на задний план.
Наказывая, сохраняйте спокойствие. Тогда все увидят, что наказание заслуженно, и никто не скажет, что «начальник психанул».
- Второе условие: критиковать можно поведение сотрудника или результаты его работы, но не личность. Это тоже непросто сделать, так и хочется сказать: «ты всегда опаздываешь» или «ты никогда не делаешь верно с первого раза».
Стоит вам использовать в своей фразе слова «все», «никогда», «всегда», «постоянно», «ни разу» и т. д. — считайте, что вы погубили все дело. Когда вам такое говорят, что вы делаете? Правильно — ищете случай, когда это не так. И ваш сотрудник слушает вас, а сам думает: «Вот уж нет, вчера я не опоздал, а ты и не заметил». Наказывайте конкретный проступок, конкретное нарушение, но никаких обобщений.
- Третье условие: проводите разбор полетов. Мало сказать: «Ты не туда канавы копаешь». Хорошо, понятно, что не туда, а куда надо то? Недостаточно выявить ошибку и проблему, надо научить, как поступать в такой ситуации.
Вывод. Наказывать надо постоянно, не накапливая причин, иначе какая-нибудь малость может стать последней каплей и привести к увольнению или к чему-нибудь похуже. Наказывая, сохраняйте спокойствие, не переходите на личность. Покажите, как следует поступать в подобной ситуации.
Можно использовать разные методы. Самый действенный — наказать деньгами:
Если задачи четко прописаны в KPI сотрудника и к их выполнению привязан бонус, то эффективной мерой будет лишение бонуса или его уменьшение. Однако важно прописать этот процесс инструментально, подкрепить цифровыми выкладками, чтобы человек четко понимал, что происходит.
Многие руководители любят штрафовать за серьезные проступки, но от этого у сотрудника осознание проступка и чувство стыда не возникают. К тому же просто наказать деньгами мало, нужен доверительный разговор, и здесь есть несколько важных правил:
Первое — соблюдение правил общей этики. Никакого ора, мата. Второе — разговор должен происходить строго наедине. Публичное порицание может разрушить психику. Третье — никаких готовых решений за сотрудника.
Только совместное обсуждение, только открытые вопросы. Например, «Какова твоя доля вины? Чего ты не сделал?» И только когда сотрудник сам проговорит: «Я виноват в том то и том то, мне стыдно, я сделал не так вот это, я готов исправиться и действовать вот так», — лишь тогда можно утверждать, что работа над ошибками началась.
Как правильно наказать амбициозного сотрудника:
Тонкий метод воздействия — временно отстранить человека от крупных и интересных проектов. В случае если он амбициозен или совестлив, это срабатывает на 100 процентов. Но опять же это не должно упасть сотруднику сверху обухом по голове, всегда нужен доверительный разговор.
Действуют так: когда сотрудник совершил серьезный проступок, собирают в рабочую группу тех, кто может допустить такую же ошибку, и тех, кто так или иначе связан с ошибкой и мог повлиять на ситуацию либо пострадал в результате этой ошибки. Затем дают понять сотруднику, что увидели его промах. Необходимо говорить не о сотруднике, а о его действиях и о последствиях этих действий.
Рассказать, почему то, что произошло, — плохо, затем обращаются ко всему коллективу: «Давайте разберемся, почему такое случилось, и тогда мы поймем, как избежать повторения». Это очень важный момент: предлагать проанализировать случай не для того, чтобы понять, кого и как наказать, - цель — сделать сильнее всю команду.
При разборе причин необходимо задействовать всю команду и пресекать любые попытки превращения обсуждения проблемы в обсуждение человека:
Примите план предотвращения повторения ошибки. При необходимости пропишите его на бумаге. Если в результате у вас получится настолько сложный план действий, что кому-то придется его координировать, назначьте ответственным того, кто первым совершил эту ошибку. Покажите сотрудникам, что вам важно не наказать кого-то и не подтвердить свою власть, а повысить эффективность работы команды.
Когда вы начнете применять эту стратегию, сотрудники будут ждать наказания виновника и поэтому не станут активно участвовать в обсуждении проблемы. Ведь они могут почувствовать себя «предателями» по отношению к провинившемуся товарищу. Но как только сотрудники убедятся, что ваша цель — не наказание, а эффективность, ситуация изменится.
Система наказаний за правонарушения есть во всех странах, но при этом нигде пока не избавились от преступности и даже не приблизилась к этому. Я считаю штраф проявлением управленческой беспомощности, неэффективным и бесполезным инструментом. Дело в том, что людей обычно штрафуют за нарушение правил. Но какие правила чаще всего не нарушают? Ответ прост — те, нарушить которые либо невозможно, либо крайне сложно.
Представьте себе аэропорт. Нарушение правил одним сотрудником может привести к смерти сотен людей. Может ли в таком случае руководство аэропорта полагаться на штрафы в качестве управленческого инструмента? Нет. Как руководство решает эту задачу? Делает так, чтобы нарушить правила было очень сложно. Во-первых, не просто устанавливает правила, а проводит постоянное обучение и аттестации сотрудников. Прежде чем штрафовать персонал, нужно сначала убедиться, что сотрудники были должным образом проинструктированы, что они четко и однозначно понимают правила, помнят их.
Недостаточно написать правила, заставить сотрудника расписаться в документе об ознакомлении с ними и дальше грозить ему штрафом. Если мы хотим, чтобы сотрудники реже нарушали правила, мы должны проделать большую работу по их внедрению в подкорку.
Во-вторых, руководство регулярно мониторит исполнение правил. Какие бы штрафы ни грозили персоналу, если сотрудники не чувствуют, что находятся под постоянным контролем, они воспринимают наказание скорее, как абстрактную возможность, нежели как нечто реальное.
В-третьих, проводит большую работу по предупреждению нарушений, то есть встраивает в процессы «систему раннего оповещения», чтобы каждое нарушение правил было обнаружено как можно раньше.
Вывод. Нарушение правил — следствие либо плохого знания правил сотрудниками, либо умышленной халатности, но первое случается в разы чаще, чем второе, и вина лежит не на сотрудниках, а на управленцах, не обеспечивших обучение.
Штраф накладывается на сотрудника уже тогда, когда нарушение случилось и принесло ущерб, при этом размер штрафа, как правило, не может покрыть размер ущерба. Поэтому усилия, вложенные в исключение самой возможности нарушения или, по крайней мере, в «систему раннего оповещения», снижают размер ущерба в разы.
Если вы уверены, что должным образом обучили сотрудника, проверили его знания, правильно осуществляли контроль, и тем не менее он все равно нарушил правила, значит, этот человек — мошенник. А мошенника бесполезно штрафовать, его следует уволить.
Если управленец столкнется с ситуацией, когда его сотрудники нарушают правила или стандарты, он первым делом должен глубоко погрузиться в проблему и ответить себе на два вопроса: Что стало причиной нарушения: простая халатность или сама ситуация подталкивала сотрудника к нарушению? Что необходимо сделать для того, чтобы максимально снизить вероятность повторного нарушения?
Если вы штрафуете сотрудника, то уже работаете с фактом нарушения. А ваша задача — сделать так, чтобы нарушение было невозможно в принципе. Для этого есть масса инструментов: скрипты, аудит, алгоритмы в учетных системах, не позволяющие сотруднику выбрать неправильный путь. Главное — переключиться с самого факта проблемы на ее причины и работать с ними.








17


16