Методы управления предприятием по целям ( результатам)

И значит, KPI этой перспективы уже полноценно декомпозируются на показатели нижних уровней, характеризующие управление факторами деятельности.
Перспектива управления по целям (результатам) «Сотрудники (инфраструктура)»: ключевые показатели этой перспективы поддерживают исполнение внутренних процессов с необходимыми для них характеристиками (скорость, стоимость, сложность, различные параметры качества). Следовательно, они также подлежат декомпозиции – на показатели, характеризующие вклад каждого подразделения в обеспечение процессов ресурсами, необходимыми для их правильной работы.
Декомпозируя показатели на подразделение, - важно анализировать, может ли оно на них влиять: определяя показатель для руководителя отдела, необходимо убедиться в наличии у него необходимых полномочий и инструментов управления теми факторами, которые связаны с этим показателем.
Примеры невыполнения данного принципа:
- показатель управления по целям (результатам) «Удовлетворенность клиентов уровнем обслуживания» вменен отделу маркетинга, который не взаимодействует напрямую с этими самыми клиентами. Его работу последние могут оценить только косвенно – через призму их общения с отделом продаж и службой сервиса. Отделу маркетинга в данном случае нужно делегировать то, на что он непосредственно влияет, например, качество рекламных материалов;
- показатель управления по целям (результатам) «Доля сертифицированных специалистов в штате» распределен на отдел, у которого нет своего операционного бюджета расходов на обучение и, таким образом, у него нет ресурсов для самостоятельного повышения квалификации своих сотрудников. Этому отделу нужно либо передать в распоряжение соответствующий бюджет, либо заменить показатель на более доступный для реального управления им менеджером.

Управление по целям (результатам) верхнего и нижнего уровней
Представим, как можно увязать ключевые показатели верхнего и нижнего уровней: следующий аспект декомпозиции – определение разновидности взаимосвязей между ключевыми показателями (KPI) и показателями подразделений (PI). Иными словами, какие зависимости используются для них: строгие или не очень, выраженные через конкретные формулы или нет и т. д. Существуют следующие виды зависимостей: декомпозиция показателя на самого себя, по формуле и причинно-следственная.
Декомпозиция показателя на самого себя: этот вариант уже рассмотрен ранее: крупный показатель по всей компании раскладывается на точно такие же по уровням оргструктуры, только с меньшими плановыми значениями для каждого. Пример: объем продаж компании / СХЕ, млрд руб.» распределяется по региональным продающим филиалам в их части – «Объем продаж филиала, млн руб.
Декомпозиция по формуле: наиболее любимый финансистами, но не так уже часто встречающийся именно в стратегическом контуре управления вариант. Суть его проста: показатель верхнего уровня есть функция от нескольких аргументов – показателей нижнего уровня (примеры таких зависимостей см. в таблице № 9: «Декомпозиция показателей по формуле в перспективе «Финансы» и таблице № 10: «Декомпозиция показателей по формуле в перспективе «Рынок (клиенты)»):
Таблица 9.
Декомпозиция показателей по формуле в перспективе «Финансы»
Стратегические цели Показатели верхнего уровня (KPI) Показатели подразделений (PI) Коммерческая служба Служба
производства 1 2 3 4 5 Повышение валовой прибыли Валовая прибыль, млн руб.
(гр. 3 – гр. 4 – гр. 5) Объем
продаж, млн руб. Коммерческая себестоимость, млн руб. Производственная себестоимость, млн руб.
Таблица 10.
Декомпозиция показателей по формуле в перспективе «Рынок (клиенты)»
Стратегические
цели Показатели верхнего уровня (KPI) Показатели подразделений (PI) Департамент
маркетинга Департамент
продаж 1 2 3 4 Повышение доходности клиентов Жизненная доходность клиента (Life-time value, LTV), тыс. руб.
(гр. 3 × гр. 4) Средняя стоимость покупки, тыс. руб. Среднее количество покупок, шт.

Причинно-следственная связь: поскольку управление по целям (результатам) в рамках сбалансированной системы показателей – это управление факторами деятельности (причинами) для достижения стратегически важных результатов (следствий), такая взаимосвязь считается наиболее ценной.
Суть ее в том, что показатели верхнего уровня заданы не строгой математической формулой от нижних, а представляют собой отсроченный предполагаемый эффект от их достижения:
Предполагаемый означает то, что, проектируя систему KPI и PI, выдвигают некоторую гипотезу, что при достижении таких-то PI в определенном масштабе и в такие-то сроки будут достигнуты и зависящие от них KPI.
Очевидно, что такие связи носят вероятностный характер и базируются на экспертных мнениях и логике, а не на какой-либо строгой технологии или математической модели.
Представим пример причинно-следственной декомпозиции показателей управления по целям (результатам): эксперты производственной компании предположили, что если будут внедрены новые логистические схемы доставки товаров клиентам, то они будут более позитивно оценивать выгодность их предложений, что в финансах даст прирост валовой прибыли.
Сколько новых схем нужно для повышения удовлетворенности клиентов на столько-то баллов, а также сколько определенный рост баллов принесет новых продаж, рассчитать непросто, особенно по плану.
Но сам тренд эксперты решили считать определенным: достигая одних показателей, через некоторое время точно улучшаются зависимые от них (см. таблицу № 11: Причинно-следственная декомпозиция показателей).
Таблица 11.
Причинно-следственная декомпозиция показателей управления по целям
Стратегические цели Показатели верхнего уровня (KPI) Показатели подразделений (PI) Сервисный отдел Сервис-менеджер Повышение лояльности клиентов Норма сохранения клиентов, % Количество жалоб и рекламаций, шт. Сокращение времени на решение проблем, ч
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель и задачи реферата выполнены - представили методы управления предприятием по целям (результатам): уточним, что, прежде чем приступать к разработке стратегической карты управления по целям (результатам) компании, нужно сделать следующее: определить стратегическую цель в каждой ключевой области, которая станет основой для разработки направлений реализации стратегии; выделить стратегический фактор в каждой ключевой области, то есть задачу, требующую первоочередного решения; установить стратегические инициативы (мероприятия), которые планируются в соответствии с миссией, видением и стратегией компании.
Успешного выполнения намеченных целей компании позволят добиться корректно составленные стратегические карты управления предприятием по целям (результатам) и декомпозиция ключевых показателей деятельности всей компании на показатели ее подразделений – один из самых сложных и важных этапов построения управления по целям. В решении нашего реферата раскрываются не только правила декомпозиции, но и часто встречающиеся на практике ошибки при ее проведении и инструменты по их ликвидации. Кроме того, в решении представлено множество развернутых примеров декомпозиции из стратегических карт реальных компаний.
На практике управления по целям при декомпозиции возможны ошибки:
Декомпозиция в ущерб каскадированию: ошибка возникает в том случае, когда начинают увлекаться раскладкой KPI на самого себя или по строгим математическим формулам. Важно отметить, что общий принцип построения карты ССП – выявление и управление факторами нефинансовой природы как причинами финансовых результатов. При раскладке же показателя на самого себя он просто детализируется, но причинно-следственные связи не выявляются. И это снижает ценность взаимосвязей целей и показателей между собой (т. е. каскадирования).
Экономичность в ущерб эффективности: суть ошибки в том, что ориентация и мотивирование подразделений на снижение (например, затрат) могут мешать достижению стратегических целей (к примеру, предложению клиентам выгодных условий работы с компанией за счет снижения сроков доставки товара). Иными словами, экономичность цели (или любое иное локальное решение) на отдельном участке может снизить общую эффективность всего производства.
СПИСОК РЕФЕРИРУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание: Пер. с англ. / И. Ансофф. – Классическое изд. – СПб: Питер, 2015. – 287 с.
Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 256 с.
Васильев Р. Б., Калянов Г. Н. (ред.), Левочкина Г. А., Лукинова О. В. Стратегическое управление информационными системами. М.: Интернет-университет информационных технологий, 2010. – 510 с.
Грибов, В. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 311 с.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА-М, 2014. 288 с.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014. - 314 с.
Ким Чан В. и Рене Моборн «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Авторы: В. Чан Ким, Рене Моборн, Изд.: Манн, Иванов и Фербер, 2016 г. - 304 с.
Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подго-товки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Га-лай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.
Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2015. - 464 с.
Литвак Б. Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: учеб. Пособие / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2014. – 180 с.
Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.
Масленников В.В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред. А.М. Лялина, Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2016. – 321 с.
Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пособие. Прима-пресс Экспо, 2012. 412 с.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2011. – 288 с.
Сизикин А.Ю., Герасимова Е.Б. Управление качеством: учебное пособие. – М.: Инфра-М, Форум, 2014. – 231 с.
Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа: Учебное пособие / А. А. Томпсон-мл, А. Дж. Стрикленд III. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2014. – 315 с.
Чудновская, С. Н. Разработка управленческих решений / С. Н. Чудновская. – М.: Эксмо, 2014. – 225 с.











21


2




22