Метод анализа главных компонентов в финансовом моделировании

Один из его разделов как раз посвящен повышению прибыли проекта. Его читают финансовый и исполнительный директора для менеджеров и главных инженеров проектов. На сайте журнала «Финансовый директор» вы сможете найти мою презентацию по управлению бюджетом проекта. Еще в нашей компании создана корпоративная библиотека, где помимо отраслевой и менеджерской периодики собраны лучшие бизнес-издания, в том числе по управлению проектами, затратами и прибылью. Всем, кто хоть раз тратил рубль из денег компании, я очень рекомендую «Издержки — вниз, продажи — вверх». Для руководителей центров финансовой ответственности это настольная книга.


3.5. Модель информационного обеспечения руководителя компании
Какие задачи решаем: обеспечить руководство оперативными данными о финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
За счет чего: единые формы отчетов, хранящиеся на сервере в закрытых папках и связанные гиперссылками в Excel.
Что в итоге: всего-навсего один документ дает возможность топ-менеджменту за долю секунды найти нужную информацию.
Руководству компании порой некогда изучать основы и нюансы построения отчетов в бухгалтерских программах, да им и не обязательно это делать. Знать детали и особенности работы разнообразных специализированных программ обязаны ответственные исполнители. Но при этом высшему менеджменту необходимо ежедневно видеть общую картину реализации стратегии, планов и достижений целей предприятия. Важными нюансами при решении этой важной задачи для сотрудников экономической (финансовой) службы являются:
- содержание информации и формы ее предоставления;
- способы предоставления и доведения необходимой информации до руководителя;
- частота и периодичность обновления информации.
Чтобы учесть все эти нюансы, во многих компаниях, как правило, за основу берется так называемая оперативка – сводный документ с информацией, предоставляемой в определенной форме ежедневно (реже еженедельно). Из самого названия следует, что «оперативка» содержит оперативную информацию о деятельности предприятия. Или же все требуемые данные ответственные исполнители собирают по запросу руководителя, затем доставляют ему их по электронной почте/на бумажном носителе либо выкладывают на общий сервер предприятия.
На оптовом торговом предприятии за основу была взята обычная «оперативка». Только со временем мы ее кардинально переделали и расширили ее функционал: адаптировали под специфику деятельности предприятия; максимально точно приблизили к требованиям руководства к формату подачи информации, ее содержанию, частоте ее предоставления;
- направили на определение достижения целей, задач и планов, стоящих перед руководством;
- направили на отражение текущего положения дел на предприятии по ключевым участкам.
Далее я рассмотрю основные этапы разработки и особенности нашей модели информационного обеспечения руководства предприятия.
Этап 1. Определение объема и формы подачи управленческой информации
Мы провели длительное интервью с руководителем предприятия. Расспрашивали его, в каком виде, какие данные и как часто он хотел бы видеть. Затем назначили ответственных исполнителей и выделили следующие блоки информации, по которым следовало работать.
- Управление платежеспособностью. Осуществляется через бюджет движения денежных средств (недельный и ежемесячный) и платежный календарь (ежедневный).
- Управление прибылью. Информация предоставляется через бюджет доходов и расходов (ежемесячный), а также через справочную ценовую модель (ежемесячная).
- Управление закупками, бонусами и бюджетами производителей. Разработаны две формы с отчетами по выполнению планов закупок и полученным бонусам за выполненные планы, а также отчет по маркетинговым бюджетам производителей (полученные, израсходованные, остатки бюджетов).
- «Оперативка». Информация с ежедневными данными о продажах, остатках, текущих финансовых показателях, логистике и прочих данных. Отмечу, что заполнение «оперативки» у финансового аналитика занимает не больше 15–20 минут, так как в форме содержится только основная информация.
В таблице № 10 представлены сгруппированные отчеты по участкам информационного обеспечения руководителя с указанием ответственных исполнителей. По этим участкам он желал видеть информацию с определенной периодичностью и cистематической обновляемостью.
Таблица 10.
Группировка отчетов по участкам информационного обеспечения
Участок/процесс Отчет Ответственный Управление
платежеспособностью БДДС (бюджет движения денежных средств) Финансовый аналитик Платежный календарь Финансовый аналитик Управление прибылью БДР (бюджет доходов и расходов) Финансовый аналитик Ценовая модель Финансовый аналитик Управление продажами Отчет по скидкам Финансовый аналитик Отчет по наценкам Финансовый аналитик Дебиторская задолженность Финансовый аналитик Продажи по поставщикам Финансовый аналитик Управление закупками, бонусами и бюджетами производителей Планы и премии поставщиков Менеджер отдела закупок Маркетинговые бюджеты Финансовый аналитик Оперативная информация Оперативка Финансовый аналитик
Этап 2. Разработка способа подачи управленческой информации
После определения форм отчетов и периодичности их предоставления возник вопрос о способе их предоставления руководителю. Раньше все данные поступали через электронную почту или через папку на сервере. Но у этих способов были недостатки. В частности:
- при предоставлении отчетов по электронной почте руководитель организации не видел хронологии за предыдущие периоды, а искать в почтовом ящике слишком долго – в связи с этим часто возникали дополнительные задания в виде «прислать/обновить отчет за прошлый месяц/неделю/день»;
- в случае хранения отчетов на cервере часто возникали вопросы (обычно по телефону) уточняющего характера: обновлена ли информация, когда она будет обновлена, где она находится и пр.
Решили создать на сервере закрытую папку с ограниченным числом пользователей со сгруппированными отчетами. Объясню, что это такое:
На рабочий стол компьютера руководителя предприятия был выведен ярлык всего одного файла Excel, в котором содержится перечень (реестр) отчетов со следующей информацией: ответственные исполнители и подразделение; частота заполнения (обновления); день и время, до которого информация обновляется. Назвали мы этот файл «Навигатор отчетов». Схематически его структура представлена в таблице № 11. Особенность его в том, что все требуемые отчеты хранятся на сервере в определенных закрытых папках, связаны они с ним через гиперссылки. В таблице № 12 представлен вид «Навигатора отчетов», в котором он открывается у руководителя нашего предприятия. А на сайте журнала «Финансовый директор» вы сможете скачать все формы отчетов, которые хранятся на нашем сервере.
Таблица 11.
Схематическая модель структуры «Навигатора отчетов» (скрин из Excel)

Таблица 12.
Форма навигатора отчетов (скрин из Excel)

Функция Excel «Гиперссылка» создает переход, который открывает документ, расположенный на сетевом сервере. Если в файле щелкнуть ячейку, содержащую функцию «Гиперссылка», откроется документ, расположение которого определено с помощью аргумента «Адрес».
Теперь руководитель через один документ может сразу перейти в интересующий его отчет, просмотреть хронологию, что значительно экономит время как его, так и его подчиненных. Основные преимущества этой модели информационного обеспечения следующие: систематизация сбора информации и ее упорядочивание; частота и периодичность обновления данных и своевременное информирование руководителя о текущем положении дел; минимизация потери времени на поиск информации руководителем, так как он по навигатору может отследить частоту и время заполнения форм, и ее предоставление исполнителями.
3.5.Система мотивации сотрудников финансовой службы
Какие задачи решаем: оценить не только качество исполнения обязанностей сотрудника, но и его личные качества, отношение к работе, коллективу, к вам как руководителю.
За счет чего: внедрить комплексную систему управления целями и вознаграждением, разработать матричную систему мотивации для каждого сотрудника финансово-экономического отдела в MS Excel.
Есть разные способы стимулирования персонала: процентное отношение к окладу, корпоративные показатели, грейдирование, коэффициенты или индикаторы эффективности и т. д.
Каждый подход имеет свои плюсы и минусы и в той или иной степени позволял добиваться поставленных результатов.
Есть и комплексная система управления целями и вознаграждением. Она охватывает все особенности рабочего процесса и позволяет оценить не только качество исполнения обязанностей сотрудника, но и его отношение к работе, коллективу, к руководителю. Изначально система была разработана как специализированное программное обеспечение.
Постепенно её полностью переделали и упростили до возможного использования в таблицах Excel. И сейчас любому желающему не составит труда научиться делегировать полномочия, самостоятельно определять показатели оценки задач сотрудников, составлять из них матрицу расчета премиального вознаграждения, а также дорабатывать и развивать ее в зависимости от ситуации. Представим, как именно, по шагам:
Шаг 1. Определить критерии оценки сотрудников
На примере распространенной функциональной обязанности бухгалтера-оператора «Обработка документов и их внесение в бухгалтерскую базу данных» разберемся, как мотивировать сотрудников, чья работа требует четкого исполнения инструкций, скрупулезного отношения, внимания, но в то же время творческого, вдумчивого подхода.
Задача 1. Оценить эффективность работы сотрудника. Результаты его работы должны быть следующие:
- документы, введенные вовремя и без ошибок — каждой проводке в базе должен соответствовать документ, удовлетворяющий требованиям всех видов проверяющих;
- определенная сформированная аналитика, необходимая для принятия управленческих решений.
Итак, мы получили осязаемые критерии, которые можно оценить.
1. Критерий оценки «дата». В данном случае критична дата сдачи в налоговую инспекцию декларации по НДС (20-е число месяца, следующего за отчетным). Кто может достоверно оценить подобный показатель? Непосредственный руководитель — главный бухгалтер.
Бухгалтер-оператор ведет журнал поступления документов (помогает навсегда забыть о спорах вроде «мы вам передали, а вы потеряли»). Но ведь документы могут не принести вовремя, поэтому важно мотивировать сотрудника инициировать различными способами их своевременное поступление. Сделать это можно так:
- установить срок сдачи документов для ответственных лиц, который отсекает и переносит поток документов в следующий месяц;
- предусмотреть санкции для представителей смежных подразделений и построить их системы мотивации так, чтобы у них была заинтересованность в пунктуальности и оптимизации процесса;
- организовать (силами того же бухгалтера-оператора) рассылку ответственным лицам с напоминанием о задолженностях по предоставлению документов за несколько дней до истечения срока;
- дать возможность работнику оценить сотрудников других отделов, нарушающих или соблюдающих установленный порядок.
Перечисленное выше можно отразить в виде KPI. Если же сотрудник ввел документы раньше, это надо поощрить, то есть за исполненную ранее срока задачу с показателем «дата» ввести дополнительное вознаграждение.
2. Критерий оценки «аналитика». К основным обязанностям «аналитику» не отнесешь, поскольку для исполнения своей непосредственной работы сотруднику она не нужна, но важна потребителям информации. Значит, именно им нужно поручить оценивать качество, полноту и своевременность аналитических данных. Какой критерий установить, чтобы бухгалтер-оператор мог оценить представляющих документы сотрудников, а пользователи управленческой аналитики могли оценить бухгалтера? Главное — показатель должен быть простым и понятным. Например, балльная система «от 1 до 5» или «от -2 до 2», где нижняя планка оценивается как «из рук вон плохо, последствия неисправимы»; следующая ступень — «плохо», затем «все в порядке»; последующий балл означает «молодец, очень старался»; высший балл — «совершил трудовой подвиг».
Критерии, которые оценивают работу сотрудника таким образом (ОВК, оценка внутреннего клиента), характеризуют удовлетворенность смежных функциональных направлений и вышестоящего руководства. Например, генеральный директор может оценить работу или обозначить неудовлетворенность непосредственно, без вашего участия, вашим подчиненным (например, главным бухгалтером одного из предприятий группы).
Балльную систему можно преобразовать в оценку внешнего клиента. Например, вы внедряете систему менеджмента качества или элементы бережливого производства, вам необходима оценка сотрудников, работающих с поставщиками и заказчиками. Особенно удобен критерий ОВК для сервисных подразделений, контактирующих непосредственно с клиентами: call-центр, выполняющие шеф-монтаж, гарантийное обслуживание и т. д. К примеру, в концерне «Высоковольтный союз» менеджмент периодически собирал отзывы клиентов, в ООО «Металлургический комплекс „Уралхиммаш“» оценка ставилась в зависимости от претензий к внешнему браку.
3. Критерий оценки «разовые поручения». Это задачи, выбивающиеся из обычного круга обязанностей. У бухгалтера-оператора могут быть следующие поручения:
- формирование аналитических справок;
- составление проектов служебных записок для непосредственного руководителя;
- обкатка бета-версий и выявление несоответствий в дополнительно внедряемых управленческих отчетах;
- подготовка пакета документов по запросу налоговой инспекции и т. д.
Все эти задачи связаны с основной работой, но носят разовый характер. Чаще всего для них важно исполнение четко в срок, по истечении которого результат уже не имеет смысла — «нельзя перепрыгнуть пропасть на 98 процентов». Такие задачи в нашей системе мотивации называются SMART* и оцениваются «сделано/не сделано».
За основу взята технология S.M.A.R.T. (от англ. self-monitoring, analysis and reporting technology) — технология самоконтроля, анализа и отчетности. В данном случае оно сведено до нарицательного, ближе к слову smart (англ. — умный). В бизнесе технология S.M.A.R.T задает критерии качества цели, которых необходимо придерживаться при целеполагании. Срок или точный период выполнения — одна из главных составляющих цели.
Шаг 2. Определить цели и поставить задачи
Бывает ли, что вам как финансовому директору ставят задачи нечетко, стараясь только направить работу в нужное русло? Обычно это сопровождается фразами «нам надо сократить затраты» или «надо сделать такой отчет, чтобы он был маленьким, но в нем должно быть все видно» и т. д. Такие высказывания способны ориентировать на процесс, а не на результат. Цель должна содержать конкретные, четкие формулировки, а слова подобраны так, чтобы не было сомнений в ее достижении. Например, фраза «Нужно срочно сделать анализ» не даст должного эффекта и стимула к работе. Почему? Нет конкретных сроков, не указана причина. А вот фраза «Коллеги, собственник выразил желание увидеть отчетность на неделю раньше срока, 15 декабря.
Сотрудники, которые сдадут полный отчет до этой даты, будут премированы мной за авральную работу — 5 процентов от оклада дополнительно» запомнится и заставит работать на указанный результат. Четкая мотивация — четкий результат. Руководствуясь этим, вам необходимо определить и вписать в матрицу KPI, ОВК и SMART-задачи.
KPI и ОВК вы сможете определить после «инвентаризации» функциональных обязанностей своих подчиненных и разделения их зон ответственности. Если вы не расширяете функционал подчиненного, KPI в. матрице остаются неизменными. ОВК оценивается клиентами в конце месяца.
SMART-задачи необходимо написать к началу месяца. Чтобы их определить, сначала оцените свой список задач на следующий месяц. Не бойтесь делегировать и назначать за каждый вопрос ответственных из числа подчиненных. Начните с простого — доверьте другим делать техническую работу по вашим глобальным задачам:
- собрать информацию;
- изложить письменно идеи, которые вы сформулируете крупными мазками;
- написать формулы или хотя бы презентабельно оформить сделанное вами.
Когда вы поймете, кому из сотрудников какую часть работы можно доверить, станет намного проще ставить задачи, а свободное время достанется вам в награду за проявленное при обучении терпение.
Матрицу сверх описанных трех разделов можно дополнить критериями, которые отнесены собственником к корпоративным, распространенным в обязательном порядке на каждого сотрудника. Например, показатель чистой управленческой прибыли или рентабельности, исполнение установленных бюджетных показателей «выручка», «выпуск» и т. д. Заранее обсудите с руководством такие критерии, поскольку, по моему личному опыту, работники финансово-экономических служб, как сервисное подразделение, только косвенно могут влиять на корпоративные показатели.
Общий итог матрицы при этом все равно должен быть 100 процентов, поскольку складывается из весов KPI, ОВК и SMART-задач. Распределение взвешивания между ними должно остаться прежним.
Шаг 3. Сделать матрицу рабочим инструментом
1. В начале месяца каждый сотрудник должен подписать сформированную матрицу — так он подтверждает, что задачи им приняты к исполнению. Желательно иметь этот документ с подписью на бумажном носителе, но, если вы построили доверительные отношения с подчиненными, делать это не обязательно. SMART-задачи можно ставить по электронной почте, ICQ, Skype при условии, что работник самостоятельно и незамедлительно отразит их в матрице.
2. В конце месяца каждый сотрудник должен прислать вам в электронном виде заполненную матрицу. Вы сверяете список задач, сроки исполнения, оцениваете свою удовлетворенность, запрашиваете оценки внутренних клиентов. Когда все строки матрицы оцифрованы, сумма вознаграждения рассчитывается автоматически.
3. Для спонтанных поручений, которые невозможно предугадать и учесть в начале месяца, оставляйте в разделе SMART-задач матрицы блок «аварийные и незапланированные задачи». При постановке срочных поручений старайтесь сразу определить их вес в матрице. Если же во время подведения итогов (закрытия матрицы) вы понимаете, что авральные задания помешали исполнению запланированных, вынесите их из общего веса раздела SMART-задач. Сотруднику, который не смог выполнить плановые задачи, придется поставить 0 (не сделано), однако выплата за выделенные авральные цели компенсирует недополученный бонус или даже повысит общий итог.
Шаг 4. Взвесить цели
Первоначально оценивать значимость каждой цели/задачи в матрице придется субъективно, определив тем самым приоритеты в деятельности подчиненного. Как это сделать, рассмотрим на примере матрицы расчета премиального вознаграждения одного из главных бухгалтеров ГК «ЯВА».
Корпоративные показатели. Непосредственный руководитель работника — генеральный директор одного из предприятий (оно входит в зону ответственности УК промышленного дивизиона холдинга) поставил обязательное условие: в системе мотивации финансово-экономических служб корпоративные показатели должны обладать весом 50 процентов.
Потому часть матрицы отдана на откуп данному управленческому решению (см. рисунок, выделено желтым), вторая часть — сфера влияния финансового директора ГК (светло-зеленый), третья (ярко-зеленый) содержит ключевые показатели эффективности, а четвертая (сиреневый) — оценка внутреннего клиента. Рассмотрим, как работает матрица:
Ключевые показатели эффективности. Ключевая задача главного бухгалтера состоит в том, чтобы основная работа — управление бухгалтерией — исполнялась качественно. Потому в разделе KPI ей установлен самый высокий вес — 30 процентов (у сотрудников, которым не установлены корпоративные показатели, обычно вес составляет 50%). Раздел декомпозирован на цели — своевременное предоставление отчетности по необходимым направлениям. Цель «Оперативная точность налоговой отчетности для фискальных органов» можно при необходимости детализировать по отдельным видам налогов, поскольку сроки подачи у каждой декларации разные. На рисунке дата отчета по НДС — 20-е число, поскольку планированию этого налога я, как финансовый директор группы юрлиц, уделяю повышенное внимание. Несколько раз отчетность в органы статистики и налоговую инспекцию сдавалась несвоевременно, поэтому пришлось внедрить показатели, отвечающие за исполнение этих функций с критерием «дата». Также стоит отметить, что главный бухгалтер поощряется дополнительно, если проявил инициативу и прислал мне свои предложения по законной оптимизации НДС (KPI «Налоговое планирование — предоставление прогнозного анализа по налогу на прибыль в УК» в матрице). Для сотрудников, отвечающих за формирование управленческой отчетности, важно, чтобы все данные отчетного месяца были своевременно разнесены в бухгалтерскую базу данных и сформировалась необходимая аналитика. Поэтому используется критерий «дата» — по нему оценивается своевременность передачи информации смежному функционалу. Формулы построены таким образом, что, если задача исполнена досрочно, происходит расчет дополнительной премиальной суммы. Оценка внутреннего клиента. В ОВК стоит только оценка финансового директора УК — это оценка за сотрудничество, то есть скорость реагирования на запросы, исполнение установленных правил взаимодействия, инициативность и так далее, вплоть до общего впечатления, ощущения лояльности.
Вес этот невелик, сделано так специально, чтобы предотвратить предвзятое отношение. Иными словами, руководитель при всем желании не сможет через материальную составляющую прессинговать подчиненных, которые ему не нравятся в силу своих личностных качеств, либо, наоборот, «подкупать любимчиков».
Разовые поручения. В разделе SMART перечень задач не расписан подробно (задачи ведутся в отдельном журнале). Если же объем выполненной незапланированной задачи был явно несоразмерен зарезервированному весу, можно обойти правило и присвоить ей, к примеру, 200 процентов.
Шаг 5. Увеличить доход сотрудника или вообще не выплатить ему премию
В матрицу можно включить еще одну интересную деталь — мишень премирования (см. «Дополнительный материал»). Он позволяет сотруднику увеличить свой доход или вообще не получить премию.
Принципы, заложенные в основу мишени, таковы: премия сотруднику выплачивается, если его общая эффективность (результат) составляет минимум 70 процентов. Результаты в диапазоне от 70 до 100 процентов премируются 1: 1 в соответствии с установленной шкалой. Результаты выше 100 процентов вознаграждаются дополнительным коэффициентом премирования (диапазон 100–110% — 1,05; 110–120% — 1,10 и т. д.). Максимальный коэффициент премирования — 1,25. Иными словами, какими бы ни были достижения сотрудника в отдельных направлениях, если его общий результат работы ниже 70 процентов, премию он не получит, поскольку такой результат в целом не удовлетворяет руководство. Зато при самоотверженном выполнении поставленных задач у работника есть возможность получить дополнительный доход, обоснованный и формально задокументированный, но растущий не прямо пропорционально, а прогрессивно, и в то же время ограниченный верхней планкой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По факту изучения методов анализа главных компонентов в финансовом моделировании, - подведём итоги: в нашем исследовании сформулированы рекомендации как в среднесрочной стратегии развития компании запланировать рост операционной эффективности.
В качестве одной из первоочередных мер план рекомендовали внедрение процедур по контролю и оптимизации издержек. Задача на предстоящий год формулировалась так: снизить уровень коммерческих и административных расходов на 7 процентов. Такая экономия позволила бы компании достичь поставленных акционерами целей по EBITDA и чистой прибыли. Цели учли в KPI руководителей ответственных за сокращение издержек подразделений.
Специалисты финансовой службы регулярно сталкиваются с необходимостью создания документов, в которых используется информация, хранящаяся в других документах или иных источниках данных. Для примера рассмотрели задачу подготовки пояснительной записки к инвестиционному проекту. Обычно к документу такого рода предъявляются высокие презентационные требования. Он компонуется из текста и графических элементов (схем, диаграмм и графиков) с использованием различных стилей форматирования и имеет сложную структуру. Для составления текста оптимально использовать Word из пакета MS Office. В то же время пояснительная записка содержит раздел, посвященный финансовой стороне проекта, где перечисляются показатели экономической эффективности и комментарии исполнителя. Показатели, в свою очередь, — результат расчетов.
Основные трудности: ни один из показателей методов анализа главных компонентов в финансовом моделировании нельзя назвать универсально более правильным – каждый из них отражает свою точку зрения на финансовый проект, свои внутренние предпосылки и учтенные интересы, даже если у проекта хорошая чистая приведенная стоимость (NPV), неплохая внутренняя норма рентабельности (IRR), но в их расчетах есть много тонкостей, которые влияют на итоговую цифру, а иногда и на принимаемое решение.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ



Вдовин С. М. Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С. М. Вдовин. - М.: ИНФРА -М, 2015. - 154 с.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 с.
Галимова Л.Ф., Галина А.Э. Социальный пакет как инструмент мотивации персонала // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». – Режим доступа: //ekonomika.snauka.ru/2015/03/7472 (дата обращения: 14.11.2017).
Герасимов Б.Н. Исследование роли и места менеджмента в управленческой деятельности организации // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2016. – №1 (135). – С. 55-60.
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие / В.И. Герчиков: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.
Голованова Е.Н. Методика оценки работников инновационного предприятия по нескольким критериям эффективности использования их человеческого капитала // Предпринимательство. – 2013. – №8. – С. 11-14.
Гончарик Н. Г. Цифровые мультимедийные технологии – смысловые средства передачи информационного содержания // Проблемы создания информационных технологий: сб. науч. тр. – 2012. – Вып. 21. – С. 74-76.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2014. 288 с.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы; Питер - Москва, 2014. - 512 c.
Каверина О.Д. Управленческий учет: теория и практика: учебник для бакалавров / О. Д. Каверина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 488 с.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014. – 314 с.
Карп Е. И. Роль интерактивных мультимедийных систем в вопросе информационного обеспечения деятельности управленческих структур // Вестн. акад. права и упр. – 2010. – № 21. – С. 159-165.
Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.
Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2015. - 464 с.
Лобанова Ю. В. От телевидения к интернету: открытая стратегия коммуникации // Упр. мегаполисом. – 2011. – № 2. – С. 129-132.
Медведев Д.А. Новая реальность: Россия и глобальные вызовы [Текст] / Д.А. Медведев//Вопросы экономики. – 2015. – №10. – С. 5-29.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
Никонова А.А. Системность управления как основной императив в переходе к устойчивому развитию // Эффективное антикризисное управление. – 2015. – № 6(93). – С. 62-75.
Никулина, Н. Н. Страховой маркетинг / Н.Н. Никулина, Л.Ф. Суходоева, Н.Д. Эриашвили. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 504 c.
Перпеляк А.И. ЦИФРОВАЯ ЭКОНОМИКА: НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ БИЗНЕСА // Научное сообщество студентов XXI столетия. ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. LII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 4(51).
Рабцевич А.А. Методические основы исследования инновационной ориентации работника // Известия ИГЭА. – 2014. – №4. – С. 106-116.
Холин А. Н. Ситуационные центры: перспективы цифровых технологий. Площадка для апробации цифровых технологий // Науч. периодика: проблемы и решения. – 2011. – № 6. – С. 6-9.
Название организации изменено









2


55