особенности организационного целеполагания

А повышение эффективности управления системой достигается, как известно, за счет повышения знаний о системе.
Внешняя среда для организации учитывается в нескольких аспектах при рассмотрении деятельности организации: в виде возмущающих воздействий на деятельность; при выборе способа интеграции (инсорсинг, аутсорсинг, виртуальная интеграция); требования к внутренней среде для адаптации к волатильности внешней среды и трудной прогнозируемости ее состояний; – и, последнее – для изменения внешней среды.
Внешняя среда – обобщенное определение для совокупности нескольких факторов (конкуренты, клиенты и т.д.), которые служат основой представлений о будущих рынках и среде, в которой придется вести свою деятельность коммерческой организации.


2.4. Внутренняя среда организации

В условиях неопределенности внешней среды возникает вопрос: как предсказать поведение внешней среды, точнее, по какому именно пути она будет развиваться? Поскольку математические модели лишь описывают вероятные аттракторы, выбор «природы» в условиях ее неопределенности остается за лицом, принимающим решение. В отдельных случаях можно заранее узнать о надвигающихся переменах, по так называемым «слабым сигналам», но, по мнению автора, сегодня важнее становится требование к внутренней среде самой организации. Способность быть жизнеспособной и адаптивной, чтобы оставаться на плаву, развиваться с минимальными потерями и быть, в конечном счете, эффективной организацией.
В теории активных систем подчеркивается важность адекватного отражения объекта управления и управляющих воздействий. Повышение эффективности управления происходит за счет критического анализа системы управления.
Поведение организации определяется собственными мотивами, целями и реакцией на внешнюю среду. Поведением организации во внешней среде можно управлять, если знать все ее особенности как системы, особенно систему ценностей своих сотрудников.
Речь идет не только и не столько о прогнозировании показателей деятельности в будущем, а о наличии неких свойств, элементов в структуре и т.д. организации как системы, которые определят выживаемость и жизнестойкость организации в будущем.
Вывод: поведение организации как открытой системы во внешней среде возможно по следующим направлениям:
1. Организация обладает способностями и ресурсами для изменения внешней среды. На современном этапе изменения ограничиваются в основном изменениями, затрагивающими конкурентную среду и рынок потребителей.
Конкурентные стратегии, соответствующие такому поведению, называют эксплерентными.
2. У организации недостаточно способностей и ресурсов (внутреннего потенциала), чтобы оставаться на данном рынке (или производить данный продукт и т.п.): «сворачивание» деятельности и/или смена среды (новый вид деятельности). Очевидно, что для такого перепрофилирования требуется определенная гибкость внутренней структуры организации.
3. Организация принимает решение адаптироваться к внешней среде – развитие компетенций, эффективное управление ресурсами и обеспечение роста внутреннего потенциала. Особое значение приобретает гомеостатичность, как свойство внутренней среды системы противостоять внешнему воздействию.
Показатели и целевая функция для анализа эффективности использования ресурсов и темпа роста потенциала (рис. 2) подбираются индивидуально для каждой организации и являются результатом творческой деятельности менеджеров.
Управление эффективностью не является единственным стратегическим ориентиром организации, и существует связь между текущей деятельностью и стремлением к долгосрочному неубывающему развитию в условиях трудной прогнозируемости внешней среды. Сосредоточение только на управлении эффективностью означает выбор в пользу стратегий «сбора урожая», особенно, если организация не обладает соответствующей скоростью реакции на изменение внешнего воздействия.


3. Особенности организационного целеполагания
Особенности организационного целеполагания представим по методологии Ларри Грейнера [8, с.115], который считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество – см. рис. № 3:

Рис. 3 ЖЦ Бизнес-стратегии конкурентоспособности

Каждый этап организационного целеполагания компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие конкурентоспособности. Во период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления.
Особенности организационного целеполагания можно наглядно рассмотреть по методологии Питера Фердинанда Друкера, определением и сопоставлением 7 фактов:
СТРУКТУРА ШТАТ 7 ФАКТОВ
ДЛЯ
ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ: КУЛЬТУРА
(ЦЕННОСТИ) КВАЛИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЯ СТИЛЬ
УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМА
УПРАВЛЕНИЯ Рис. 4 -7 (Семь) фактов – «7S» организационного целеполагания

Содержание организационного целеполагания «7 - S»:
Особенности организационного целеполагания базируются на 7 составляющих, - представим их:
STYLE (стиль руководства) как концепция управления от руководства (здесь и имидж, и организационная культура);
SHARED VALUES представляется как корпоративные ценности (здесь и содержание векторов деятельности организации, и миссия, и видение Бизнеса), доведённые до сотрудников и принятые ими;
STRATEGY как планы и вектора их достижения (цели и задачи стратегии), которые регулируют ресурсное обеспечение Бизнеса во времени и качестве для решения поставленных задач и достижения целей организации;
STRUCTURE - как некое внутреннее состояние и структура, показывающие иерархию (регламенты и делегирование полномочий) распределения власти и центры ответственности;
SKILL как характеристики персонала;
STAFF как квалификация работников, их компетенции, умения, карьерные возможности и перспективы роста;
SISTEMS – это регламенты Бизнеса, выраженные в системах и процедурах, как регламентное описание процессов (от логистики снабжения до производства и продаж), - это порядок планирования - бюджетирования, систем KPI и ответственности, обратной связи, управление качеством, развитие обучения персонала.
Далее представим особенности организационного целеполагания организации: например, необходимо решить инициировать проект реинжиниринга одного из основных бизнес-процессов: берём концепцию «7S» организационного целеполагания и оцениваем перспективы на радиальной диаграмме – см. рис. № 5 - диаграмма состояния организационного целеполагания по концепции «7S»:
Рис. 5 Диаграмма состояния организационного целеполагания концепции «7S»
Заключение
Исследовали особенности организационного целеполагания и констатируем: в основе Бизнес-стратегии управления персоналом МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ на базе ККДиР - это модель компетенций на основе критериев качества достижения и развития (аббревиатура «ККДиР»): модель компетенций описывает работу, которую невозможно (либо очень сложно) измерить количественно. Иначе говоря, у сотрудника характер деятельности – процессный. Его задача не в том, чтобы выдать определенный результат в конце установленного периода, а в том, чтобы каждый день качественно выполнять свои функции. Именно качество и нужно оценивать. Например, инспектор отдела продаж оформляет накладные. Сколько именно документов он должен оформить за месяц или, скажем, за полгода, указать точно нельзя. Количество не зависит от желания или активности сотрудника отдела продаж. Важнее другое – чтобы он заполнял все формы правильно. Значит стоит ввести критерий качества достижения и развития, сформулировав его так: «Отсутствие ошибок в документации». Оценить, выполнен этот показатель или нет, просто: если ошибок нет, все в порядке.
Если есть хотя бы одна существенная, показатель не выполнен. Делать расчеты не нужно. Или, к примеру, для компании важно, чтобы рабочий отдела продаж соблюдал правила техники безопасности. ККДиР может так и звучать: «Соблюдение правил техники безопасности». Критерий оценки простой: если в отчетном периоде не было нарушения правил, показатель выполнен.
Модель компетенций описывает процессы, которые в принципе можно оценить и количественно. Но, во-первых, в контексте событий количественный показатель будет спорным.
Во-вторых, для бизнеса важнее качество работы. Эту проблематику решают так: смотрят два документа и устанавливают, в каких работах сотрудников для бизнеса важно именно качество: первый документ, который нужно просмотреть, – должностные инструкции сотрудников, которым можно установить KKДиР.
Выделяют и выписывают на отдельный лист обязанности, которые в интересах бизнеса требуется выполнять качественно.
Затем смотрят другой документ – модель компетенций по каждой должности, для которой надо ввести ККДиР. В модели, как известно, не только перечислены навыки и умения, которыми должен обладать сотрудник, но и отмечено, какие из них в приоритете. Выбирают из числа приоритетных компетенций те, которые с точки зрения бизнеса, работник должен проявлять качественно. Выписывают их на тот же лист, на который ранее занесли перечень обязанностей из должностных инструкций. Получается два списка. Сравнивают их: можно заметить, что некоторые позиции в списках – по сути одно и то же, сформулированное по-разному. Объединяют такие пункты в один. Оставшиеся анализируют – какие действительно важны и нужно их оставить, а какие можно не включать в список будущих ККДиР, - отбраковать. Показателей не должно быть много. А если намерены использовать ККДиР в дополнение к KPI, то ограничиваются двумя.
Пять отличий ККДиР от KPI в стратегии управления персоналом:
(1.) ККДиР устанавливают в том случае, когда процесс важнее, чем результат. (2.) Чтобы оценить, выполнен ли показатель, использовать сложные формулы для расчета и собирать статистические данные, как при KPI, не надо. (3.) Руководители подразделений заполняют чек-лист в течение всего отчетного периода. Выставить оценку, когда потребуется, несложно. (4.) Не нужно устанавливать сложную систему премирования и рассчитывать веса критериев, как при KPI. (5.) Сотрудники выполняют обязанности, прописанные в их должностных инструкциях.
Ничего дополнительного делать не требуется. Нужно только обеспечить качество в работе. ПРИМЕР из практики управления персоналом: HR-менеджер изучил модель компетенций и должностную инструкцию менеджера по продажам. Из каждого документа выписал то, что может стать ККДиР.
Затем сравнил два списка и обнаружил, что компетенция «Умение добиваться лояльного отношения клиента к компании и продукту» очень близка по смыслу к функции из должностной инструкции «Работа с возражениями клиентов, налаживание коммуникаций и долговременных позитивных отношений».
Ведь чтобы сформировать у покупателя лояльное отношение к продукции компании, sales-менеджер должен уметь не только находить к нему подход, рассказывать о достоинствах товара.
Еще один востребованный навык: устранить недовольство клиента продукцией, сохранить его в числе заказчиков. HR решил объединить две похожие формулировки, превратив их в один показатель KKДиР: «Установление раппорта с клиентами, успешная работа с их возражениями и формирование лояльного отношения к компании».
Важно согласовать модель компетенций и финальный перечень критериев качества достижения и развития с непосредственными руководителями сотрудников, а также с вышестоящими управленцами. Кроме того, не забыть, что ККДиР вырабатываются не на всю жизнь. После того как пройдет отчетный период, - вправе поменять их, исходя из целей и задач компании.
Чтобы было понятно, как оценивать модель компетенций KKДиР, - надо прописать, что значит каждый критерий, из чего складывается: сформулировать составляющие для каждого критерия, который установлен для той или иной категории сотрудников. Чтобы управленцам было удобнее пользоваться описанием, - лучше оформить его в виде таблицы. В первом столбце отразить собственно формулировку ККДиР, во втором – из чего складывается критерий. Ознакомить с таблицей сотрудников и руководителей подразделений под подпись. Если кто-то из работников упрекнет в том, что хотят дополнительно загрузить их, - надо объяснить: никаких новых должностных обязанностей с введением ККДиР у Вас не появится. Руководству нужно обозначить, что оно хочет:
А оно хочет, чтобы сотрудники стремились качественно выполнять те обязанности, под которыми подписывались, когда устраивались на работу.
Список использованной литературы

Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков. — М.: Дашков и К, 2015. — 272 c.
Акимова, Т.А. Теория организации / Т.А. Акимова. — М.: РУДН, 2010. — 435 c.
Алиев, В.Г. Теория организации: Учебник / В.Г. Алиев. — М.: Экономика, 2010. — 429 c.
Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 208 c.
Барков, С.А Теория организации. Институциональный подход / С.А Барков. — М.: КДУ, 2009. — 296 c.
Барков, С.А Теория организации. Институциональный подход: Учебное пособие / С.А Барков. — М.: КДУ, 2009. — 296 c.
Веснин, В.Р. Общая теория организации / В.Р. Веснин. — М.: МГИУ, 2007. — 156 c.
Веснин, В.Р. Теория организации в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2015. — 128 c.
Веснин, В.Р. Теория организации и организационного поведения / Веснин, В.Р. Теория организации: Учебник / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2016. — 272 c.
Голов, Р.С. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. — М.: Дашков и К, 2013. — 272 c.
Грибов, П.Г. Общая теория организации / П.Г. Грибов, Л.А. Дедушева. — М.: МГИУ, 2010. — 123 c.
Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 736 c.
Демидова, А.В. ВПС: Теория организации. КЛ. / А.В. Демидова. — М.: Приор, 2007. — 128 c.
Жигун, Л.А. Теория организации: Словарь / Л.А. Жигун. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. — 116 c.
Кафидов, В.В. Теория организации / В.В. Кафидов, Т.В Скипетрова. — М.: Академический проект, 2005. — 144 c.
Кеворков, В.В. Теория организации / В.В. Кеворков, Д.В. Кеворков. — М.: КноРус, 2012. — 432 c.
Козлова А. М. Организационное поведение. Для руководителей: пособие. –М., Директ-Медиа. 2015 . – 319 с.
Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. — Люберцы: Юрайт, 2015. — 365 c.
Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 329 c.
Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для бакалавров / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 448 c.
Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер.. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 848 c.
Парахина, В.Н. Теория организации: Учебное пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. — М.: КноРус, 2008. — 296 c.
Ружанская, Л.С. Теория организации: Учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю.В. Солдатова. — М.: Флинта, 2016. — 200 c.
Русецкая, О.В. Теория организации: Учебник для академического бакалавриата / О.В. Русецкая, Л.А. Трофимова, Е.В. Песоцкая. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 391 c.
Семенов А. К., Набоков В. И. Организационное поведение: учебник. М., Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°». 2015 . – 272 с.
Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. — М.: ИЦ РИОР, 2013. — 143 c.
Теория организации: Учебник. / Под ред. В.Б. Ременникова. — М.: ЮНИТИ, 2015. — 175 c.
Третьякова, Е.П. Теория организации: Учебное пособие / Е.П. Третьякова. — М.: КноРус, 2012. — 224 c.


Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. — М.: ИЦ РИОР, 2013. - 45 c.
Теория организации: Учебник. / Под ред. В.Б. Ременникова. — М.: ЮНИТИ, 2015. - 26 c.
Барков, С.А Теория организации. Институциональный подход. М.: КДУ, 2009. - 155 c.
Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер.. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 61 c.
Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров. Юрайт, 2015. - 35 c.
Парахина, В.Н. Теория организации: Учебное пособие. М.: КноРус, 2008. - 67 c.
Демидова, А.В. ВПС: Теория организации. М.: Приор, 2007. - 18 c.
Веснин, В.Р. Теория организации в схемах: Учебное пособие. М.: Проспект, 2015. - 38 c.
Барков, С.А Теория организации. Институциональный подход: Уч. пособие. М.: КДУ, 2009. - 108 c.
Голов, Р.С. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. — М.: Дашков и К, 2013. - 51 c.
Акимова, Т.А. Теория организации. М.: РУДН, 2010. - 238 c.
Веснин, В.Р. Общая теория организации / В.Р. Веснин. — М.: МГИУ, 2007. - 108 c.
Третьякова, Е.П. Теория организации: Учебное пособие. — М.: КноРус, 2012. - 184 c.
Балашов, А.П. Теория организации: Уч. пособие. Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 29 c.
Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов, 2012. - 534 c.
гарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков. — М.: Дашков и К, 2015. - 105 c.
рибов, П.Г. Общая теория организации. М.: МГИУ, 2010. - 18 c.
Веснин, В.Р. Теория организации и организационного поведения / Веснин, В.Р. Теория организации: Учебник / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2016. - 36 c.
Алиев, В.Г. Теория организации: Учебник / В.Г. Алиев. М.: Экономика, 2010. - 334 c.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. С – 71.
Выбор решения в условиях неопределенности: лабораторный практикум по дисциплинам «Менеджмент» и «Стратегическое планирование» / Л.Р. Амирханова, Т.А. Гилева, М.А. Пилюгин. – Уфа: УГАТУ, 2007. С – 27.
Ахтямова Д.И. Эволюция концепции управления: от инструкций к ценностям // Экономика и управление в XXI веке: стратегии устойчивого развития: сб. ст. по материалам III Международной научно-практической конференции / под общ. ред. Г.Ю. Гуляева. – Пенза: МЦНС «Наука и Просвещение», 2017. – С. 47-55.









22


5




19










35



Место
«ERICH KRAUSE»