Базовые стратегии развития туризма: виды, требования, особенности

2. Особое место в плановой организации деятельности фирмы занимает перспективное, стратегическое планирование, которое является одной из основных функций управления и представляет собой процесс определения целей создания организации, а также путей их достижения. 3. Повышение стратегической эффективности турагентства следует рассматривать как комплексный подход, позволяющий совершенствовать аспекты и параметры деятельности турагентства. Первоочередной задачей методологии изучения стратегической программы ООО «Горячие туры»является определение системы организации исследования, которую рационально представить в виде ряда этапов.Разработка программы исследования ООО «Горячие туры» (определение целейи задач, интерпретация основных понятий, предварительный системный анализ объекта исследования, определение рабочих гипотез, определение стратегического плана исследования, набросок основных процедур сбора и анализа первичных данных)4. Анализ позволяет туристской фирме: осознать, в каких условиях она действует сегодня, и в каких условиях будет действовать в будущем; оценить возможные перспективы развития и потенциальные угрозы, с которыми может столкнуться и соответствующим образом подготовиться. 5.Проведенный анализ внешней и внутренней среды туристской фирмы «Горячие туры» позволил выявить определенные возможности и угрозы, зная которые стало возможным проработать адекватные меры и предпринять правильные шаги, направленные на повышение эффективности коммерческой деятельности и конкурентоспособности. Достигнутые результаты деятельности туристской фирмы «Горячие туры» в целом характеризуют достаточную экономическую эффективность, повышение суммы прибыли, в том числе в результате объема продаж.Среди важнейших мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности компании, были предложены:1) повышение конкурентоспособности и продвижение туристских продуктов фирмы «Горячие туры» с использованием инструментов группы в социальной сети «вконтакте»;2) разработка и реализация рекламных коммуникаций туристской фирмы «Горячие туры»;3) набор дополнительного количества агентов (менеджеров-консультантов) для обеспечения высокого уровня обслуживания; разработка и внедрение в практику современной клиентской базы данных, позволяющей сократить временные издержки на выполнение стандартных операций и более полно учитывать потребности и требования клиентов.Библиографический списокФедеральный закон РФ № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» от 24.11.2016.Бочкарёва Т.В. Стратегия развития муниципального образования: технологические основы программирования/ Т.В. Бочкарёва. - М.: НОРМА, 2017. -438с.Ветров Г.Ю. Индикаторы социально-экономического развития муниципальных образований / Г.Ю. Ветров и [и др.]. - М., Фонд «Институт экономики города», 2-е изд., 2017. - 134 с.Викуленко А.Е. Планирование рекламной компании: учебное пособие. – СПб.: Синтез, 2016. – 124 с.Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М., «Гардарика», 2015. - 296 с.Воронкова Л.П. Туризм, гостеприимство, сервис: словарь-справочник / Г.А. Аванесова, Л. П. Воронкова, В. И. Маслов и [и др.] под ред. Л. П. Воронковой. -М.: Аспект Пресс, 2017. -368 с. Гневко В.А., Рохчина В.Е. Стратегический анализ социально-экономического развития региона: принципы, основные направления, проблемы /Под ред. В.А. Гневко, В.Е. Рохчина. - СПб.: ИРЭ РАН, ИУЭ, 2017. -285 с.Грант Р.М. Современный стратегический анализ / Р.М. Грант. - 5-е изд. - СПб.: Питер, 2015. — 560 с.Зайцев Л. Г., Соколова М. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г.Зайцев, М.Соколова. - М.: Экономистъ, 2015. - 342с.Зобов, А. Как организовать эффективный маркетинг в социальных сетях? // Техника и Интернет [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.shkolazhizni.ruЗорин И.В. Энциклопедия туризма: справочник /И.В. Зорин, В. А. Квартальнов. - М.: Финансы и статистика, 2016. – 286 с.Иванов В.В. Муниципальный менеджмент: справочное пособие /В.В. Иванов, А.Н. Коробов. - М.: ИНФРА- М., 2017. - 718 с.Ивановский Л.В., Рохчин В.Е.Научные основы регионального социально-экономического мониторинга /под ред. Л.В.Ивановского, В.Е.Рохчина. - СПб.: ИСЭП РАН, 2017.- 434 с.КоломийченкоО.В. Стратегическое планирование развития регионов России: методология, организация / О.В. Коломийченко, В.Е. Рохчин. - СПб.: Наука, 2017. -346 с.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2010. – 856 с.Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент:- М.: Инфра-М, 2015. - 364с.Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент / А.И.Панов, И.О.Коробейников. - М.: Юнити, 2016. - 453 с.Стратегический менеджмент: учебник/Под.ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2016. – 384 С.Томпсон А.А., СтриклендА.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / А.А.Томпсон, А.Дж.Стрикленд.- М.: Вильямс, 2015.- 349с.Фатхутдинов Р. Стратегический менеджмент: Учебник. 8-е изд., испр. и доп. / Р. Фатхутдинов. - М.: Дело, 2015. - 479с.Шаповалов В.А. Управление маркетингом и маркетинговый анализ: уч. пос. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 386 с.Шматько Л.П. и др. Туризм и гостиничное хозяйство.- М: Фаир-Пресс,2014. – 324 с.Шодоева Л.М., Шваков Е.Е. Стратегия развития региона: теория, методология, практика [Текст]: монография / под общ.ред. Л.М. Шодоевой, Е.Е. Швакова. – Барнаул: Изд-во Алт. ун-та, 2016. -163, 272 с.Эрихман М.Н. Стратегическое управление организацией; М; 2016. - 367с.Приложение 1Анкета сотрудника организацииПросим Вас принять участие в исследовании стратегического менеджмента в Вашей организациии ответить на вопросы анкеты. Результаты будут использованы при разработке рекомендаций по повышению эффективности стратегии развития компании.Заранее благодарим Вас!1. Оценка уровня стратегического менеджмента в туристической фирмеВыберите один из вариантов ответов, наиболее соответствующий вашему мнению, и поставьте любой знак напротив него, например, «+». Вопросы, которые допускают наличие нескольких вариантов ответа, имеют соответствующее указание в формулировке вопроса1. Стратегический план развития по соответствующему виду деятельности:разработан и утвержден отсутствуетнаходится в стадии разработки2. Разработка стратегического плана развития осуществляется:с установленной периодичностью или по мере необходимостинаходится в стадии разработкине пересматривались более 3-х лет3. Разработка стратегического плана развития основывается на (возможны несколько ответов):общей стратегии развития турфирмыанализе общих тенденций развития соответствующей сферы деятельностина субъективном представлении одного или нескольких руководителей турфирмына субъективном представлении одного или нескольких менеджеров турфирмы4. В разработанном стратегическом плане развития турфирмы цели и ключевые показатели эффективности:определеныне определеныневозможно идентифицировать5. Установленные в стратегическом плане развития цели доводятся до сведения:всего персонала турфирмытолько высшего руководства турфирмы и руководителей среднего звенатолько высшего руководства турфирмы6. Цели и планы развития подразделений турфирмы разрабатываются:с учетом стратегического плана развития турфирмы по соответствующемувиду деятельностибез учета стратегического плана развития турфирмы по соответствующему виду деятельности7. В разработке стратегического плана развития турфирмы принимают участие (возможны несколько ответов):высшее руководство турфирмыруководители среднего звена рядовые работники турфирмы8. Выполнение этапов реализации стратегического плана развития турфирмы:сопровождается периодическим контролем, по результатам по мере необходимости вносятся корректировки в стратегические планы развития сопровождается периодическим контролем без внесения изменений в стратегические планы развитияне контролируется9. При реформировании и корректировке организационной структуры управления цели и задачитурфирмыв стратегическом плане:учитываютсяне учитываются10. Перечень функций, необходимый для реализации процессов стратегического управления:определен и закреплен за структурными подразделениями и должностями в организационно-методических документахопределен и часть функций закреплена за структурными подразделениями и должностями в организационно-методических документахне определен, отдельные функции закреплены за структурными подразделениями и должностями11.Состав функций по осуществлению процессов стратегического управления:охватывает полный управленческий цикл – планирование, организация, мотивация и контроль;охватывает отдельные этапы управленческого цикла12. Система сбора, обработки и хранения информации, необходимой для осуществления процессов стратегического управления:разработана и внедренаразработана и находится в стадии внедрениянаходится в стадии разработкиотсутствует2. Анализ направленийразвития стратегии и стратегической программы компании13. На ваш взгляд, стратегия развития должна быть рассчитана:На 1 годНа 2 годаНа 5 летНа более чем 5 летДругое14. Каковы главные источники создания стоимости организации (указать не более трех) должны лежать в основе стратегии? Качество и надежность услугКачество сервиса Издержки Финансовый менеджмент Кадры Связи с государственными органами Бренд, торговая марка, репутация Эффективное руководство 15. За счет чего в первую очередь предполагается усиление конкурентных преимуществ организации? Освоение новых видов услуг Выход на новые рынки Улучшение качества услуг и сервиса Улучшение качества управления Снижение издержек Приобретение нового бизнеса или освоение новых технологий Усиление имеющихся компетенций 16. Должны ли разрабатываться различные сценарии стратегии организации? Да Нет 17. Как часто необходимо пересматривать стратегию развития организации? Один раз в год Два раза в год Один раз в два года По необходимости Другое________________________________ 18. Каковы типичные основания для пересмотра стратегии? Изменение внешней бизнес-среды Смена руководства Действия конкурентов Программы обучения Реорганизация Другое19. На что, по вашему мнению, должна быть направленастратегия интенсивного роста в Вашей организациив расширении позиции на рынке за счет осуществленияинновационной политики и совершенствования методов продажив активной узкой специализации деятельности фирмыв установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведениев расширении направлений бизнеса, диверсификацииО себе20. Сколько лет вы работаете по основной специальностиДо 1 года,До 5 лет,До 10 летБолее 10 лет21. Ваш возраст 20-25 лет26-30 лет31-35 лет36-40 лет41-45 лет46-50 лет51-55 лет56-60 летболее 60 лет22. Сколько лет Вы работаете в нашей организации (общий стаж по профилю работы)до 1 года1-5 лет6-10 лет11-15 лет16-20 лет21-25 лет26-30 лет 31-40 летболее 40 лет23. Отдел, в котором вы работаетеКоммерческие подразделения Сбытовые подразделенияМаркетинговые службыПроизводственные отделыАдминистративные службыОбслуживающие службы24. Какую должность вы занимаете Зам. директораНачальник отдела Зам. нач. отделаНач. бюроЗам. нач. бюроПомощники руководителяДругое25. Сколько у вас подчинённых:1-5 человек 6-10 человек 11-15 человек 16-20 человек 20-30 человек более 30 человек Приложение 2По мнению 47% опрошенных стратегический план развития организации в турфирме отсутствует. Только 40% респондентов полагают, что такой план разработан и утвержден или находится в стадии разработки (13%) (рис.2.6).Это свидетельствует о том, что в компании высшее руководство не уделяет достаточного внимания информированию низших и средних уровней управления о стратегических приоритетных задачах организации. Поэтому большая часть опрошенных полагают, что такие планы отсутствуют в целом.Информация о стратегических планах компании если и доходит до нижестоящих уровней управления, то только на уровне неформальных слухов, а не утвержденных планов и документов.Рис. 2.6. Стратегический план развитияРазработка стратегического плана развития осуществляется с установленной периодичностью или по мере необходимости достаточно редко, поскольку только 17 % опрошенных согласны с этим (рис.2.7).Основная часть респондентов полагают, что, стратегического плана развития осуществляется, не пересматривались более 3-х лет (77%).По сути, стратегические планы в организации если и существуют, по мнению респондентов, то, по сути, потеряли свою актуальность из-за того, что практически не пересматриваются в соответствии с изменениями внешней среды, которая последние 2 года меняется для турбизнеса достаточно быстро и кардинально.Рис. 2.7. Разработка стратегического планаОсновная доля опрошенных (50%) полагают, что разработка стратегического плана развития осуществляется на субъективном представлении одного или нескольких руководителей турфирмы (рис. 2.8).В принципеэто не далеко от истины, поскольку действительно всю работу по стратегическому планированию, лично осуществляют только высшие руководители. При этом никаких научных методик они не используют, а основываются только на своём опыте и личных субъективных представлениях.34% опрошенных полагает, что разработка стратегии осуществляется на основе общей стратегии развития туристического бизнеса и турфирмы в частности. Еще 13% считают что, при разработке стратегии развития необходимо осуществлять анализ общих тенденций развития туристической сферы. Рис. 2.8. Разработка стратегического плана развитияОсновная часть опрошенных респондентов полагают, что основные цели и ключевые показатели эффективности стратегии, которая реализуется компанией в настоящее время, не определены(рис. 2.9). Так считают 80% всех опрошенных. Это связано с тем, что руководство не доводит целевые ориентиры развития на долгосрочную перспективу до конкретных исполнителей.В связи с этим только 17% исполнители и руководители знают о целях и ключевых показателей эффективности развития фирмы в долгосрочной перспективе.Рис. 2.9. Цели и ключевые показатели эффективностиЛогичным продолжением, предыдущего вопроса является то, что 67% всех опрошенных полагают, что стратегические цели доводятся только до высшего руководства турфирмы. Это связано с тем, что руководство компании не предпринимает шаги по информированию сотрудников от целевых ориентиров работы фирмы (рис.2.10). О наличие стратегических целей и критериев достижения цели компании информированы только 20% всех опрошенных. Руководство компании должно предпринять значительные усилия по исправлению данного положения поскольку наличие четких целей позволит установить систему управления по целям, что значительно повысить эффективность деятельности компании.Рис. 2.10. Доведение стратегических целейИзучение следующего вопроса позволило определить что, 70% сотрудников полагают, что цели и планы развития подразделения турфирмы должны разрабатываться с учетом стратегического плана развития компании по соответствующему виду деятельности (рис. 2.11). Отсюда следует, что руководство турфирмы должно устанавливать целевые ориентиры деятельности фирмы, на основе которых должны формулироваться стратегические цели развития каждого подразделения.Только 30% опрошенных сказали, что цели должны разрабатываться без учета стратегии компании.Рис. 2.11. Цели и планы развития подразделений турфирмыКак выявило проведенное исследование 90% опрошенных полагают, что в разработке стратегического плана развития турфирмы принимают участие только высшие руководители. Полученные данные, по сути, соответствует действительности, поскольку на фирме нет практики привлечения не только рядовых исполнителей, но даже и руководителей среднего звена к разработке стратегии развития компании (рис. 2.12).Только в 7 % случаев к участию в разработке стратегии в той или иной степени привлекается руководители среднего звена. В основном их усилия направлены на предоставление необходимой информации руководителям высшего звена в функциональных сферах деятельности данных сотрудников.Рис. 2.12. Участие разработке стратегического плана развития турфирмыНегативным моментом деятельности компании является и то что, по мнению 77% опрошенных выполнение основных этапов реализации стратегического плана турфирмы не контролируется со стороны высшего руководства (рис. 2.13).Рис. 2.13.Выполнение этапов реализации стратегического планаТолько 17% опрошенных считают, что выполнение этапов реализации стратегического плана развития турфирмы, сопровождается периодическим контролем, по результатам по мере необходимости вносятся корректировки в стратегические планы развития или сопровождается периодическим контролем без внесения изменений в стратегические планы развития (6%).Такое отношение к контролю стратегии со стороны высшего руководства способно свести на нет весь эффект от ее реализации стратегии, поскольку сотрудники, видя отсутствие контроля со стороны руководства не будут предпринимать усилия для выполнения этапов стратегии на должном уровне. Как следствие эффективность стратегии будет или минимальное или отрицательное, поскольку будет вводить в заблуждение высшее руководство. Основнаячасть опрошенных (90%) не видит зависимости между целями и задачамитурфирмыв стратегическом плане и организационной структуры управления (рис. 2.15).Даже если руководство и разрабатывает стратегию, то она, по мнению работников, носит декларационный характер и никак не влияет на деятельность фирмы, поскольку ее наличие иреализация не влияют на привычную работу компании и на ее структурные подразделения, а также их взаимодействие.Рис. 2.15. Реформирование и корректировка организационной структуры управленияНегативным моментом, по мнению 67% опрошенных является то, что перечень функций, необходимых для реализации процессов стратегического управления, не определен. Хотя отдельные функции закреплены за структурными подразделениями и должностями (рис. 2.16).По сути, в различных структурных подразделениях турфирмы, реализуются только отдельные функции, необходимые для выполнения стратегии фирмы.Но они не носят комплексный и взаимосвязанный характер. Отсюда следует, что эффективность реализации стратегии будет минимальная, поскольку отсутствует система ее выполнения.Только 20% полагают, что перечень функций определен и закреплен за структурными подразделениями и должностями в организационно-методических документах.Рис. 2.16. Функций процессов стратегического управленияПо мнению 63% респондентов функции стратегического управления в организации охватывает только отдельные этапы управленческого цикла. Это негативно сказывается на общей системе стратегического управления, так как его отдельные этапы не могут быть нормально реализованы(рис. 2.17).Только 37% респондентов считают, что данные функции охватывают полный управленческий цикл целиком. В этих условиях руководство должно предпринять значительные усилия чтобы функции стратегического управление реализовались на всех этапах управленческого цикла, что позволит значительно повысить эффективность реализации стратегических программ и планов организации.Рис. 2.17.Состав функций стратегического управленияВ организации, по сути, отсутствует или не действует система сбора, обработки и хранения информации, необходимой для осуществления процессов стратегического управления. Так считают 53% опрошенных (рис.2.18).Только 13% респондентов полагают, что такая система в организации существует. Ещепо 17% опрошенных полагают, что данная система или находится на стадии разработки или разработана и внедряется в деятельность фирмы. Это связано с тем, что данные работники периодически представляют ту или иную информацию стратегического характера вышестоящему руководству для принятия долгосрочных решений.Реальность же организации такова, что, по сути, система сбора обработки и хранения стратегической информации в организации отсутствует как таковая. На отдельных уровнях управления реализуется только отдельные элементы данной системы, которые не носят комплекса характера и зачастую не взаимосвязаны между собой, что значительно снижает эффективность и достоверность предоставляемой этой системы информации.Рис. 2.18.Система сбора, обработки и хранения информацииОсновная часть опрошенных 72%, полагают, что стратегия развития должна быть рассчитана на 1 или на 2 года. С точки зрения мировой практики столь короткий период планирования нельзя считать полноценной стратегической стратегией, поскольку она больше подходит под тактическое или долгосрочное планирование. Но с учетом того, что в условиях российской действительности долгосрочное планирование достаточно затруднительно, особенно в последний период изменений в экономике, планирование в данном временном горизонте будет наиболее предпочтительна, поскольку разработка стратегии на больший промежуток времени приведет к недостоверным результатам из-за сильных изменений внешней среды(рис. 2.19).Хотя 18% опрошенныхполагают, что стратегия должна охватывать период не менее пяти лет или более 5 лет (7%).Рис. 2.19. Период, на который должна разрабатываться стратегия развитияОсновная часть опрошенных- 31%- полагают, что в основу эффективной стратегии необходимо закладывать ориентацию на качество и надежность услуг (рис.2.20).Это особенно актуально для туристического бизнеса, в котором качество и надежность получаемой туристической услуги является основным фактором успеха организации и положительного отношения к ней со стороны клиентов.Также для туристов особое значение имеет и качество туристического сервиса, предоставляемого как компанией,так и ее партнерами. На это также должна быть ориентирована формулируемая стратегия, по мнению 21% опрошенных респондентов.Отдельную группу составляют ответы, связанные с изучений предпочтений в ориентации стратегии на внутренние особенности фирмы. В частности на издержки - 10% , финансовые возможности и кадры -по 3 процента.Рис. 2.20. Главные источники создания стоимости организацииОсновная часть опрошенных полагает, что усиление конкурентных преимуществ организации должно осуществляться, прежде всего, на основе оказания новых видов услуг- 44% -и выхода на новые туристические направления - 20% (рис.2.21).Несомненно, несколько лет назадданные направления получения конкурентных преимуществ были бы наиболее актуальны ивостребованы для успеха фирмы. Однако, произошедшие в последние годы изменение туристического бизнеса привели к тому, что данные направления развития очень сильно потеряли свою актуальность из- зарезкого сокращения туристических направлений по наиболее привлекательным для российского туриста странам и увеличение стоимости туров.Как следствие освоение новых видов туристических продуктов и новых видов рынков не окажет существенного влияния на деятельность фирмы, поскольку из-за низкого платежеспособного спроса они, по сути, не будут востребованы. В условиях сокращающегося российского туристического рынка на первое место в качестве конкурентных преимуществ выходит ориентация фирмы на снижение издержек туристского продукта и сохранения качества услуг и сервиса. Но данные направления конкурентных преимуществ были выделены только 3% и 16% опрошенных соответственно.Рис. 2.21. Усиление конкурентных преимуществ организацииСуществующая в сложных условиях российского туристического рынка компания должна ориентироваться не только на улучшение качества предоставляемых услуг и усиление компетенции в отдельных направлениях, но и разрабатывать различные сценарии стратегии в зависимости от предполагаемых изменения внешней среды. Так полагает 93% всех опрошенных респондентов (рис. 2.22).Именно заранее прогнозируемый сценарий развития того или иного события позволит адаптировать стратегию к происходящему в будущем изменениям и наиболее быстро и оперативно реагировать на них.При этом большинство опрошенных в качестве основного инструмента прогнозирования назвали или экспертный опрос среди руководителей, или метод мозгового штурма, основанный на анализе внешней среды. Такие методы как теория игр и корреляционный анализ практически не назывались.Рис. 2.22. Различные сценарии стратегии организацииВ основном респонденты полагают, что стратегию развития организации необходимо пересматривать хотя бы раз в год (34%) или даже чаще (10%)Но наиболее целесообразным будет подход к пересмотру и корректировке стратегии в зависимости от происходящих не планируемых и прогнозируемых в ней изменений внешней среды. В этом случае стратегия должна быть скорректирована в зависимости от происходящих изменений. Данный подход был выделен 30% респондентов (рис. 2.23).Рис. 2.23. Частота пересмотра стратегию развития Как мы видим из приведенной диаграммы подавляющая часть опрошенных - 80%- согласна с нашим предварительным мнением о том, что основанием для пересмотра стратегии должно стать изменение внешней бизнес-среды организации. Каждое кардинальное изменение внешней среды должна находить свое отражение корректировке стратегии компании. Только в этом случае стратегии фирмы не потеряет свою актуальность(рис. 2.24).Действия конкурентов также должны являться типичным основанием для пересмотра стратегии. Так полагает 10% опрошенных.Хотя, на наш взгляд, эти изменения целесообразно вносить не в саму стратегию, а в стратегическую программу ее реализации.Рис. 2.24. Типичные основания для пересмотра стратегииПо мнению 64% опрошенных стратегия интенсивного роста должна быть направлена на расширение позиции на рынке за счет осуществленияинновационной политики и совершенствования методов продажи(рис. 2.25).Ещё 23% полагают, чтостратегии интенсивного роста должна ориентироваться на расширение направлений бизнеса, диверсификацию.Только 10% респондентов назвали такое направление какформирование узкой специализации деятельности фирмы.Несомненно, в сложившихся кризисных условиях туристического рынка для того чтобы завоевать конкурентные преимущества фирма должна осуществлять инновационную политику предложения туристических продуктов и совершенствование методов продаж, направленных на работу с сократившимся платежеспособным спросом населения. В качестве инновационных направлений развития туристического бизнеса для фирмы может стать освоение российских направлений туристического рынка.Также может быть рассмотрен вопрос о внедрении узких специализированных направлений деятельности турфирмы. Например, таких как освоение экзотических направлений туризм -например, дайвинг-серфинг туризм,горный туризм и тому подобное. Спрос на данные направления сохраняется даже в условиях кризиса.Рис. 2.25. Направлениястратегии интенсивного ростаПриложение 3Вариант клиентской базы данных для туристской фирмы «Горячие туры»Приложение 4Стратегическая цель организацииПриложение 5Таблица 3.13Состав некоторых статей расходов на имидж и инструменты маркетинга (на 1 год)№ п/пДействияСтоимостьСрок реализацииОтветственное лицоОбщая стоимость1Проведение конкурса «Клиент квартала»17000 руб.ежеквартальноРуководитель отдела продаж68000 руб.2ПозиционированиеНе предполагает расходовСистемная деятельностьВсе сотрудники. Контролирующее лицо – генеральный директор-3БрендингВ рамках средств рекламных компаний и участия в выставках-Генеральный директор-4Опросы и анкетирование680 руб.постоянноСпециалисты отдела продаж8160 руб.5Разработка миссии и программного заявления--Генеральный директор-6Контроль качества услугВ рамках основной деятельностипостоянноДиректор службы развития-7Фирменная одежда (стилизованная)В рамках программы развития персонала-Генеральный директор-8Доработка сайта турфирмы и сопровождение6800ежемесячно81600Итого157760