к заказу С-952741 Совершенствование системы обучения персонала в организации (на примере ООО «Реинвент»)»

3. Оценка эффективности образовательной программы: групповое обсуждение вопросов развития персонала компании, прошедших конкретный вид обучения на предмет оценки полезности учебного процесса; дистанционное обучение с последующим тестированием на портале дистанционного обучения; изменение трудового поведения сотрудников после обучения - оценивается непосредственными руководителями сотрудников, прошедших обучение после двух месяцев после прошедшего обучения; рассчитывается интегральный показатель эффективности инвестиций на реализацию образовательной программ; 4. Организация наставнической работы: определение сотрудников с необходимым опытом, психологическим портретом, при условии с руководителями для включения сотрудника в список наставников; проведение тренингов для наставников, проблемно-аналитических сессий и обучение на дистанционном портале; определение численности и состава персонала, которым необходимо наставничество для повышения по карьерной лестнице либо развития компетенций для соответствия должности; составление положения о наставничестве с указанием требований к наставникам, сроков работы, форм работы, кураторов работы; составление плана работы для каждого наставника с указанием рекомендуемого числа обученных сотрудников в календарный период; определение эффективности наставничества; 5. Формирование кадрового резерва ООО «Реинвент»: составление перечня должностей, по которым формируется кадровый резерв; определение списка кандидатов для включения в резерв по каждой должности; создание по каждому сотруднику в кадровом резерве базы данных; определение требований к должности, профиль компетенций по которой формируется резерв; разработка соответствующей программы обучения для участников; подготовка составление графических схем карьерного роста и доведение информации до сотрудников; обеспечение сотрудников всей документацией, учебными материалами, обеспечивающих реализацию программ по управлению трудовым потенциалом компании.Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой — внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная — со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура.Индивидуальный план развития составляется сотрудниками для подготовки к карьерному продвижению внутри компании. В традиционном формате индивидуальный план представляет собой документ, описывающий цели развития сотрудника в соответствии с корпоративными компетенциями и конкретные действия, позволяющие достичь поставленных целей. Предлагаемый нами план развития представлен в Приложении 4. Главная задача плана - пошаговое планирование работы сотрудника по развитию ключевых навыков и качеств, необходимых для успешной реализации бизнес-процессов компании и своего управленческого потенциала. План составляется самим работником на основании данных оценки уровня развития корпоративных компетенций, полученных при проведении ассессмент-центра. Индивидуальный план развития позволяет сотруднику проанализировать свои сильные и слабые стороны, самостоятельно наметить вектор развития компетенций и планомерно двигаться к намеченной цели. Таким образом, возрастает вовлеченность сотрудников в процесс собственного развития и планирования карьеры. При системном использовании плана развития компания получает следующие преимущества: объективную оценку управленческого потенциала и прогнозирование возможностей его развития; более эффективную кадровую политику; обучение и развитие управленцев согласно стратегическим целям компании.Однако при высокой численности персонала план развития сложно контролировать, поскольку вызывает определенные сложности:с обеспечением оперативной обратной связи по поводу составления плана развития (отсутствие истории электронных версий и архива плана развития для обеспечения их поэтапного согласования); технологические сложности (загруженность телефонных линий, большой объем и вариативность информации, полученной по электронной почте, и т. д.); сложность коммуникаций со специалистом по индивидуальному развитию посредством электронной почты или в телефонном режиме; невозможность качественного планирования сотрудниками мероприятий, направленных на развитие компетенций;отсутствие возможности обеспечить сотрудником разнообразием и правом выбора индивидуальных развивающих программ,что снижает эффективности технологии. Для решения этих проблем предлагаем создания автоматизированной системы управления индивидуальным развитием сотрудников ООО «Реинвент». Это интерактивная площадка позволит сделать процесс индивидуального развития сотрудников более эффективным и решать вопросы методического и организационного плана в режиме «одного окна» без отрыва от работы. Разработкой концепции, модулей и интерфейса автоматизированной системы может заниматься Корпоративный университет совместно с дирекций по информационным технологиям. Автоматизированная система индивидуального развития–это комплексный автоматизированный подход в реализации технологии развитияпозволит увеличить управляемость процессом повышения квалификации сотрудников. Это обеспечит:методологическим, информационным и содержательным ресурсом автоматизированной системы для персонального развития сотрудников; использовать корпоративную электронную библиотеку бизнес-литературы, интегрированную в систему; создать для развития каждой корпоративной компетенции комплекс развивающих действий;сотруднику согласовать, сформировать, и реализовать индивидуальный план с минимальным отвлечением от работы при оптимальном использовании информационного ресурса в автоматическом режиме; обеспечить функцию прохождения дистанционных курсов и тестов вне программ целевого обучения, по дополнительной заявке от самого сотрудника или руководителя; создать «Личный кабинет» сотрудника – персональное информационное пространство, имеющее высокий уровень защиты безопасности персональных данных; обеспечить оперативную обратную связь между сотрудника и тренера в вопросах согласования и курирования реализации плана развития; обеспечить прохождение дистанционных курсов (два-четыре курса на каждую компетенцию) по программам индивидуального развития; разработать систему организации, планирования и контроля участия в очных и дистанционных учебных мероприятиях в интерактивном режиме через личный кабинет сотрудника по индивидуальному развитию; обеспечить систему календарного планирования учебных мероприятий со специальными уведомлениями при просрочек прохождения курсов; обеспечить систему архивации индивидуального развития для статистического учета результатов развития сотрудников, а также для реализации системы долгосрочного и поэтапного развития. Оптимальным решением для локализации автоматизированной системыможет быть выбрана сеть интранет на портале Корпоративного университета. Данные из индивидуального плана автоматически переносятся в интерактивный календарь, где сотрудник может отслеживать сроки выполнения своих развивающих действий: когда нужно пройти курс, осуществить необходимое действие по развитию на рабочем месте. Основные функции предлагаемой автоматизированной системы индивидуального плана развития ООО «Реинвент» приведены на рисунке 3.1. Рис. 3.1.Основные функции предлагаемой автоматизированной системы индивидуального плана развития ООО «Реинвент»Для развития каждой компетенции может быть разработано от двух до четырех дистанционных курсов. При этом сотруднику не придется искать в системе выбранный курс, книгу или задание. Он сможет перейти по ссылке на запланированную им программу или издание прямо из интерактивного календаря. К чтению деловой литературы можно будет приступить и во вкладке «Библиотека», где будет представлен весь перечень доступных электронных книг по развитию корпоративных компетенций. Следует отметить, что вся межсессионная поддержка (практические и домашние задания) также интегрирована в систему. В разделе «Практические задания», например, сотрудник сможет пройти тестирование и проверить свои знания.3.3. Расчет экономической эффективности предложенийПовышение эффективности управления персоналом возможно на основе высокой лояльности персонала и требует анализа ее составляющих. Обобщение современных публикаций на эту тему дает основание выделить как минимум три составляющие лояльности:справедливость отношений, которая складывается у сотрудника с представителями администрации компании;доверие персонала к руководству компании;удовлетворенность работой. Эффективное управление потенциалом в кадровой политике организации может рассматриваться с разных ракурсов, в зависимости от объекта. Эффективность может оцениваться с точки зрения сотрудника, компании либо государства (см. таблицу 3.2). Таблица 3.2 - Показатели эффективного управления индивидуальным развитием работниковОбъект: СотрудникОбъект: ОрганизацияОбъект: СтранаПродвижение и карьерное развитие Удовлетворенность Обратная связь, коучингМобильность Развитые профессиональные компетенции Увеличение производительности труда Привлечение и удержание персонала Высокий уровень мотивации Адаптируемость и гибкость Рабочие места Конкурентоспособность Уровень образования Экономическое развитие Внедрение и развитие индивидуальных программ развития персонала обычно требует проведения серьезных организационных преобразований. Возможно даже существенного изменения подхода к бизнес-процессам, смены стиля управления (стиля лидерства), и в целом совершенствования организационной культуры. В связи с этим, успешная реализация программ требует непосредственного участия высшего руководства компании.При реализации программы мероприятий по повышению эффективности управления персонала необходимо соблюдать следующие условия:–заинтересованность топ-менеджмента, поскольку это лица принимавшие решение по поводу ресурсов, направленных на реализацию программы;–готовность компании к организационным изменениям, инвестированию проекта мероприятий и к нематериальным затратам;–сотрудник, на которого будет возложена ответственность за реализацию программы, должен иметь достаточный статус в иерархии компании, позволяющий ему организовать процесс и координировать усилия различных структурных единиц компании;–программа должна быть направлена на ценных сотрудников компании, с перспективой долгосрочного с ними сотрудничества. Эффективность обучения ООО «Реинвент» напрямую зависит от того, какие цели были заданы в программе обучения, насколько они сопряжены с долгосрочными планами организации и основными процессами. Показателем правильно поставленной цели обучения персонала является связь каждого учебного модуля с конечной целью деятельности организации и с измеримым результатом деятельности персонала. При этом, если сотрудник после прохождения обучения получил знания только для себя (повысил свою ценность на рынке труда), но не привнес ничего в организацию, это свидетельствует о том, то можно считать, что обучение подобрано сотрудником, отвечающим за обучение, некачественно - развитие сотрудника не повлияло на его результативность.Таблица 3.3 - Показатели эффективности управления индивидуальным развитием работниковООО «Реинвент»№п/пПроблемы, выявленные в процессе анализаРекомендации/предложенияОбоснование(план внедрения)Эффект от внедрения(экономический, организационный)1Отсутствие стратегии развития кадров. Разработка программы индивидуального развития кадров.1.Выявить потребность в развития компетенций сотрудников.2. Разработать методы развития кадров.3. Проводить оценку эффективности развития. Целенаправленная программа развития, позволяющая увеличивать уровень развития компетенций сотрудников. 2Низкая эффективность технологий передачи знаний.Разработка методов и технологий передачи корпоративных знаний. Внедрение кружков качества, расширение методов индивидуального развития сотрудников, разработка плана развития. 1.Наличие резерва кадров.2. Сохранение квалифицированных сотрудников в штате компании.3Слабая заинтересованность руководителей в развитии кадров, отсутствие у них специальных знаний.Разработать процедуру сопровождения процесса индивидуального развития сотрудников. Обучение руководителей технологиям обратной связи. Внедрение в штат магазина тренера, отвечающего за процесс индивидуального развития сотрудников. 1.Увеличение профессионализма сотрудников.2. Разгрузка времени руководителя.4Отсутствие наставников для развития кадров. Разработка и внедрение института наставничества. Согласование списка наставников и их обучение процессу передачи знаний. 1.Возможность наставника передать опыт и повысить перспективы карьерного роста.2.Техология передачи знаний для увеличения эффективности работы сотрудников. Среди базовых методик оценки эффективности обучения можно выделить следующие: методика Джека Филипса, методика Дональда Кирпатрика, методика бипараметрической оценки и оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа KPI, BSC. Наиболее примитивный пример - заполнить анкету обратной связи после обучения.Для определения применяемых навыков, применяемых в работе, можно через какое-то время после проведенного обучения попросить участников ответить на вопросы анкеты:Какие инструменты и методики считаете полезными?2. Какие навыки удалось применить на рабочем месте?3. Какую информацию можно рассказать коллегам как о главном открытии обучения?Оценочный лист необходимо заполнить и линейному менеджеру, который инициировал обучение. Ему необходимо ответить на следующие вопросы:– какие изменения произошли в работе подчиненного;– какие знания из запроса на обучение получили сотрудники, что из этого смогли применить;– каковы причины отсутствия результатов обучения;– как изменения произошли по результатам ведения бизнеса?Условия экономической эффективности обучения:1. Ориентация на оценку эффективности работы персонала на рабочих местах до и после проведенного обучения.2. Организация коротких курсов, которые закрепляют новые знания.Приведенные в формуле три фактора, формирующие компетенцию, позволят «приумножать» составные части друг друга, представляясь не просто как «слагаемые», а ключевой параметр успеха. Рассчитываем расходную часть нашего проекта, при аутсорсинге за индивидуальное обучение сотрудника. Прежде всего, определим, сколько стоит один час нашего сотрудника:Стоимость одного часа (1ч) = окладная часть / (40 часов в неделю * 4 недели) 1ч = 25 000 / 40 * 4 = 156,25 руб.Инвестиции в обучение (И) состоят из оплаты за курс обучения (О) и невыработанного количества часов (количества часов обучения) и рассчитываются по формуле:И = О + 1ч*16 = 6 000 + 156,25 * 16 = 8 500 руб.Далее, предполагаем, что сотрудник получил в процессе обучения некий инструмент, который ему:захотелось внедрить на рабочем месте (активная жизненная позиция);выдал тренер, объяснил и дал попробовать, показал на примерах, как это работает;помогло внедрить (произвело корректировку мотивационной схемы сотрудника). Итак, в результате тренинга замотивированный участник улучшил свои профессиональные навыки в обслуживании клиента и самоорганизации. Теперь он может обслуживать 50 объектов в неделю.40 часов (2 400 минут) / 40 объектов = 1 час или 60 минут на 1 объект 40 часов (2 400 минут) / 50 объектов = 0,8 часа или 48 минут на 1 объектЗначит, 40 объектов теперь специалист обслуживает за:40 объектов * 48 минут = 1 920 минут = 32 часаСледовательно, выгода в неделю для компании теперь составляет:40 рабочих часов в неделю – 32 часа = 8 часов 8 часов * 156,25 руб. (стоимость 1 часа работника) = 1 250 руб.Мы выяснили, что благодаря повышению производительности труда, которое произошло благодаря тренеру, непосредственному руководителю и самому работнику, компания получила дополнительный ресурс в виде 1 250 руб. в неделю (это эквивалент высвободившихся восьми рабочих часов в неделю у сотрудника). Значит, в месяц такой ресурс (его также называют «добавленная стоимость») составляет:1 250 руб. в неделю * 4 недели = 5 000 руб. (в деньгах) 8 рабочих часов в неделю * 4 недели = 32 рабочих часа (во времени)Если сравнить текущий показатель (32 часа на 40 объектов) с прошлым (40 часов на 40 клиентов), то можно увидеть динамику роста производительности труда на 20 %.В часы, занятые обучением, сотрудником не производят материальных ценностей, поэтому компания несет двойные потери: недополучает прибыль вследствие отвлечения от работы сотрудника и затрачивает средства на обучение. Обучение персонала оказывает непосредственное влияние на результаты деятельности организации, профессиональное развитие формирует благоприятную организационную культуру, оказывает значимое влияние на мотивацию сотрудников и их лояльность к организации. Факторы, влияющие на успешное внедрение управления талантливыми сотрудниками, приведены в таблице 10.Для развития персонала внутри организации существуют различные методы, предполагающие стимулировании активной учебно-познавательной деятельности сотрудников, для овладения знаниями, умениями и навыками. Эти мероприятия будут способствовать сохранению и повышению уровня подготовки и профессиональной квалификации персонала. Основной стратегической целью процедуры оценки является это построение системы, ориентированной на выявление перспектив кадрового потенциала сотрудников, создание, поддержание и совершенствование условий для профессионального роста за счет правильной работы с персоналом.Предложения, направленные на совершенствование системы развития персонала, систематизированы в таблице с предполагаемыми результатами, приведены в таблице 10. Таблица 3.4 - Предложенные мероприятия по индивидуальному развитию работников ООО «Реинвент»№п\пВыявленные проблемыПредлагаемые пути их решенияОжидаемый эффект от запланированных мероприятий1Слабая эффективность подготовки специалистовПредлагается внедрение системы профессиональной подготовки Увеличение качества обслуживания клиентов, увеличение производительности на 20%2Текучесть персонала Предлагается внедрение системы адаптации сотрудниковСокращение срока адаптации сотрудника в должности, ликвидация текучести на этапе адаптации. Текучесть кадров в идеале 0%3Создание эффективного резерва кадровПредлагается подготовка кадрового резерва и повышение квалификацииСнижение текучести кадров, включенных в резерв. В идеале – на 0%.4Отсутствует самостоятельное развитие сотрудников Предлагается каждой категории сотрудников разработать собственный индивидуальный план развития и согласоватьПрофессиональный рост сотрудников в зависимости от личного уровня развития70% - обучение через решение реальных задач на рабочем месте;20% - рабочее взаимодействие с другими людьми (в том числе наставничество, коучинг);10% - теоретическое обучение.5Отсутствует стандартный индивидуальный план развития сотрудниковРазработать форму стандартного индивидуального планаУтверждение стандартного индивидуального плана развития сотрудников для повышения профессиональных компетенций сотрудников. Улучшение оценок по компетенциям. Результат до обучения 5-6, после 8-10 (max.10).Поясним некоторые позиции. Рассмотрим эффективность обучения в пункта 4. Группа принципов обучения происходит из модели обучения и развития персонала «70:20:10». Эта модель основана на исследованиях и наблюдениях, длящихся с 1960-х годов по настоящее время. На данный момент является единственно верной парадигмой обучения для подавляющего большинства западных компаний. В 1969 году группа американских ученых из «Центра творческого лидерства», исследующих вопросы обучения персонала и сформировавшая этот метод, опубликовала большой объем данных о проводимых исследованиях, а так же дала его обоснование в книге «Планирование и развитие карьеры». Согласно оглашенным результатам проведенных исследований структура обучения наиболее эффективных и успешных менеджеров, по грубым оценкам, соответствует пропорциям 70:20:10. Таким образом, эффективность обучения зависит от методов обучения: 70% эффективности - обучение через решение реальных задач на рабочем месте; 20% эффективности - рабочее взаимодействие с другими людьми (в том числе наставничество, коучинг); 10% эффективности - теоретическое обучение.Индивидуальный подход необходим при поощрении мерами морального стимулирования среднемотивированных и низкомотивированных сотрудников. В первом случае на повышение трудовой мотивации окажут влияние стимулы, способствующие изменению статуса работника в социальной среде (командировки, гласная похвала). Во втором случае – меры негативного воздействия (замечания, предупреждения).При оптимизации работы с кадровым резервом в ООО «Реинвент»предлагаем руководствоваться следующими принципами:-личная ответственность руководителей за создание действенного резерва кадров;-материальное и моральное стимулирование резервистов, а также работа руководителей с резервом;-подбор специалистов в резерв кадров и выбытие из него, предусматривающее соответствие кандидата в резерв;-система подготовки резерва, которая опирается на принципы базовой и должностной подготовки, конкурса, индивидуального подхода.С целью нематериальной мотивации, исходя из этапов жизненного цикла резерва управленческих кадров в ООО «Реинвент», рекомендуем формирование нескольких видов резерва (потенциального, утвержденного, обучаемого). Для того, что сформировать кадровый резерв и обеспечить эффективность работы, в обязательном порядке внедрить систематическую оценку деятельности сотрудников, что позволит:1)в оптимальные сроки разработать в каждом структурном подразделении продуктивные концепции формирования кадрового состава;2)сформировать организационный механизм работы с кадровым резервом;3)выработать систему отчетности о функционировании института кадрового резерва в организации;4)обеспечить «прозрачность» и управляемость кадровым резервом;5)повысить результативность и продуктивность работы с кадровым резервом.Создание условий развития для сотрудников возможно посредством применения материальных и моральных стимулов, включающие льготы и компенсации. Эконмическая эффективность системы обучения возможна только при условии целенаправленного обучения, отвечающего потребностям бизнеса и отвечающей условиям реальности, включая организацию служебно-профессионального продвижения успешных сотрудников с лидерскими навыками. Критериями каждой компетентности можно считать следующие: наличие необходимых знаний в каждой компетенции об общих закономерностях развития, обучения, воспитания и формирования личности; умение признавать личность посетителя как высочайшую ценность; иметь навыки творческой деятельности.Таким образом, программно-целевой подход к управлению кадровым потенциалом компании ООО «Реинвент» должен быть ориентированы на систему конечных и индивидуальных целей подготовки сотрудников. Результативность процесса развития специалистов может быть значительно увеличена при заинтересованности сотрудников в приобретении знаний и применении поэтапной организация образовательного процесса на основе формирования сложных индивидуальных умений и навыков; сочетания с практической работой с применением новейших технологий обучения.Процесс развития персонала в организации требуется сотрудникам для максимального соответствия их профессиональных знаний, умений и навыков задачам, поставленным перед компанией. Формирование продуктивного кадрового резерва необходимо считать приоритетным направлением в кадровой политике организации и важнейшим элементом ее реализации. При формировании кадрового резерва важно искоренить тенденции фаворитизма и протекции, руководствоваться принципами научности, рациональности, политической нейтральности, компетентности, профессиональной готовности и ответственности, а не принципами личной преданности. Итак, основой формирования кадрового резерва в будущем должна стать ориентации руководства в учреждении на опережающее профессиональное саморазвитие. Стремление к достижению данной задачи будет способствовать формированию высококвалифицированного кадрового состава компании, обеспечивающего эффективность управления.ЗаключениеАктивная кадровая политика, с применением технологий индивидуального развития персонала, проработанной системой мотивации - это хороший фактор здоровой корпоративной культуры и приверженности персонала. В условиях современного управления серьезные изменения претерпел профессионализм личности менеджера как результат его вхождения в профессиональную среду и достижение в ней высокого статуса. Адекватный задачам управления лидерский потенциал менеджера напрямую отражается на эффективности реализации управленческих функций организации. Однако лидерство менеджера, без развитых масштабных характеристик личности, мгновенно считывается и вызывает негативный отклик. Поэтому эффективная профессиональная деятельность менеджера сегодня — это качественная, результативная и высокостатусная характеристика определенных компетенций в искусстве управления, основанных на разносторонней образованности, богатстве навыков, хорошей саморегуляции, устойчивой мотивации, выражающейся в наработанных технологиях менеджмента. Эти технологии необходимо развивать, предоставляя сотрудникам возможности повышения уровня профессионализма.Сегодня можно утверждать, что недооценка значимости индивидуального развития становится одним из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления. Эффективность методов развития персонала должна выступать постоянной задачей всех руководящих кадров и кадровых служб по систематическому совершенствованию всех сторон управления, связанных с человеком. Персонал следует рассматривать как конкурентное богатство предприятия, которое надо размещать, развивать и мотивировать для достижения стратегических целей организации. При этом ответственность за реализацию активной кадровой политики возлагается также и на линейных руководителей отделов, а это означает, что кадровые функции руководителей всех звеньев интегрируются в комплексную систему управления человеческими ресурсами, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.На сегодняшний день руководству ООО «Реинвент» необходимо четко понимать, что индивидуальное развитие – это не эпизодическая и спонтанное мероприятиедля сотрудника, а четко выстроенная система анализа развития и разработки программы повышения квалификации и удовлетворенности работников трудом, что служит серьезным рычагом решения возникающих проблем. В ООО «Реинвент»необходимо использовать стратегию развития персонала, что позволит повысить эффективность работы, что будет отражаться на росте производительности труда. Для развития персонала внутри компании и построения системы индивидуального развития существуют различные методы, предполагающие стимулировании активной учебно-познавательной деятельности сотрудников. Внутреннее обучение для овладения корпоративными знаниями, умениями и навыками на рабочем месте может быть реализовано различными методами: лекции, практические занятия, наставничество, дистанционные формы обучения и прочее. Эти мероприятия будут способствовать сохранению и повышению уровня подготовки и профессиональной квалификации персонала. Основной стратегической целью процедуры оценки является это построение системы, ориентированной на выявление перспектив кадрового потенциала сотрудников, создание, поддержание и совершенствование условий для профессионального роста за счет правильной работы с персоналом.В результате исследования выявлено, что программно-целевой подход к организации обучения персонала должен быть ориентированы на систему конечных и индивидуальных целей подготовки сотрудников. Обучение и развитие персонала – это важнейшее звено системы управления персоналом. Обучение имеет неразрывную связь с процессами организационного роста и работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность персонала к решению стоящих перед организацией задач. Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление деятельности в этой сфере (отбор, оценка, обучение, мотивация и стимулирование персонала) должно подчиняться общей цели - обеспечению эффективной работы всей организации, а также ее динамичного развития.В работе обозначено, что результативность процесса подготовки специалистов может быть значительно увеличена при заинтересованности сотрудников в приобретении знаний и применении поэтапной организация образовательного процесса. Обучение взрослых необходимо формировать на основе сложных индивидуальных умений и навыков; сочетания с практической работой с применением новейших технологий обучения.Как отмечают исследователи в области теории и практики менеджмента, в странах с развитой рыночной экономикой причиной банкротства компаний является потеря контроля над состоянием дел. Поэтому в организации должнабыть отвечающая требованиям реальности система управления знаниями. Именно поэтому во всем мире в связи с изменением характера производства, рынка и конкуренции, управление знаниями становится одним из главных факторов, определяющим эффективность работы компании. По результатам исследования автор приходит к выводу о том, что искусство общаться с другими людьми и реализовывать потенциал – это результат длительной профессиональной подготовки, основанный на обретении опыта управленческой деятельности, а также личные характеристики человека. Поэтому для решения проблем лидерства и эффективного управления самим руководителям необходимо развивать свои знания, умения и навыки, заниматься личностным и профессиональным развитием в процессе целенаправленного самовоспитания. Списокиспользованной литературыКонституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. – М.: АСТ, 2013. – 64 с.Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2013. – 512 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2013. – 208 с.Федеральный закон «О персональных данных» № 152 – ФЗ от 27 июля 2006 г. // Консультант ПлюсАбдуллин И.А., Туюшева А.И., Матухин Е.Л. Внутрифирменное обучение персонала бережливому производству как ресурс развития промышленного предприятия // Вестник Казанского технологического университета. –2013. – № 5. – С. 269–273.Андрюшкова О. В., Леган М. В., Яцевич Т. А. Логистика организации электронного обучения в университете // Открытое и дистанционное образование, март-апрель 2011, Томск, 2011. – № 4(44). – С. 5-10.Армстронг М., Анжела Б.Управление результативностью и развитие сотрудников как мотивационный процесс [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа:http://www.cfin.ru/management/people/motivation/Finding_Missing_Pieces.shtml(дата обращения 10.12.2018)Баженова С.А., Ананченкова П.И. Тренинги как современная форма корпоративного обучения персонала // Этносоциум и межнациональная культура. – 2015. – № 2 (80). – С. 83-90.Беляева Е. Е. Обучение и развитие персонала в интересах инновационного развития электроэнергетической компании // Инновационный менеджмент. – 2012. – № 5. – С. 39–43.Беспалов И. Развитие персонала [Электронный ресурс]: /И. Беспалов. / Сайт компании Smart Business Solutions / Электрон. Сборник. Режим доступа - http://www.sbsc.ru/business/development.html (дата обращения 10.12.2018)Брюхов Е. Н., Моисеева Л. В. Применение технологии модульного обучения для подготовки специалистов пожарной безопасности [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://journals.uspu.ru/i/inst/ped/ped11/ped11_12.pdf (дата обращения: 11.02.2018).Гайрбекова Р.С., Довлетмурзаева М.А. Механизм обучения персонала организации // Вестник Чеченского государственного университета. – 2015. – № 4. – С. 58-65.Гиниева С.Б., Долженко Р.А. Трансформация системы корпоративного обучения персонала российской компании на базе корпоративного университета // Известия Иркутской государственной экономической академии. – 2015. – Т. 25. – № 5. – С. 842-851.Гугушвили Н.С. Развитие организации с помощью обучения персонала методом стажировки // Наука, техника и образование. – 2015. – № 1 (7). – С. 38-40.Гулакова О.В. Специфика клиентоориентированности компаний на российском рынке: результаты эмпирического исследования / О.В. Гулакова, В.А. Ребязина, М.М. Смирнова // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. Менеджмент. 2015. – Вып. 4. – С. 39–73.Дейнека А. В., Жуков Б. М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа:https://monographies.ru/ru/book/section?id=2113 (дата обращения 02.12.2018).Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом. – М. : ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2013.– С.66.Иванова С. Оценка компетенций методом интервью. Универсальное руководство / И. Светлана. – Москва.: Альпина Паблишер. 2014, – 160 с.Иванова С. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство / С. Иванова, Д. Болдогоев, Э. Борчининова, А. Глотова, О. Жигилий. - Москва.: Альпина Паблишер, 2014. – С.65.Индивидуальный план развития сотрудника: содержание и структура. [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа:https://www.hr-director.ru/article/64312-qqq-15-m7-kak-sostavit-individualnyy-plan-razvitiya-sotrudnika(дата обращения 10.12.2018)Исеркипов М.Т. Некоторые вопросы обучения персонала в компаниих // Приволжский научный вестник. – 2016. - Выпуск № 9. – С.18-20.Катаева Н.Н. Исследование эффективности обучения персонала // Nauka-Rastudent.ru. - 2015. - № 2 (14). - С. 6.Кибанов А. Я. Концепции и виды обучения персонала [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/koncepcii-i-vidy-obucheniya-personala(дата обращения: 26.11.2018).Кибанов А. Я. Концепции и виды обучения персонала Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/koncepcii-i-vidy-obucheniya-personala(дата обращения: 26.11.2018).Кибанов А. Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник для вузов / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, И. А. Эсаулова. – Москва: ИНФРА-М.: Инфра-М, 2013. – С.45.Летуновский В. Эффективность обучения «не учи ученого». [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.ctschool.ru/effektivnost-obucheniya-ne-uchi-uchenogo.html (дата обращения: 26.11.2018).Международной Федерации Коучинга [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа:http://www.trainings.ru/library/dictionary/kouching(angl.-coaching)/ (дата обращения 10.12.2018)Наумов А. И., Мраморнова О. В. Проблемы профессионального обучения персонала на железнодорожном транспорте // Известия Саратовского университета. – 2015. - № 3. – 270-276.Попова Л.Н. Непрерывное профессиональное образование // Современные проблемы науки и образования. – 2016. – № 4. – С.54.Постановление Минтруда РФ и Минобразования РФ от 13 января 2003 г. № 1/29 «Об утверждении Порядка обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда работников организаций».Развитие персонала [Электронный ресурс]: Глоссарий.ру: словари по общественным наукам / Электрон. Словарь. Режимдоступа - http://www.glossary.ru (датаобращения 02.12.2018)Управление знаниями : учебное пособие / Л.А. Трофимова,В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – С.4.Фокин К. Б. Управление кадровым резервом: теория и практика: монография / К.Б. Фокин. - М. : НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 278 с.Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. – М.: Олимп-Бизнес, 2014. – С.45.Хусяинов Т.М. История развития и распространения дистанционного образования // Педагогика и просвещение, 2014. № 4. С. 30 – 41.Чуланова О. Л. Управление персоналом на основе компетенций: монография / О. Л. Чуланова. – М. : ИНФРА-М, 2014. – С.65.Шаповал О.И. Профессиональная направленность использования технологии тренингового обучения в подготовке будущих специалистов по пожарной безопасности в высших учебных заведениях // Азимут научных исследований: педагогика и психология. – 2014. – № 2. – С.93-95.Шленов Ю., Мосичева И., Шестак В. Непрерывное образование в России // Высшее образование в России. 2015. № 3. – URL: http://cyberleninka.ru/article/n/nepreryvnoe-obrazovanie-v-rossii(дата обращения: 05.07.2018).Kirkpatrick D. L. (1975). 'Techniques for Evaluating Training Programs'. Evaluating training programs in D. L. Kirkpatrick (ed.) / D.L. Kirkpatrick. - Alexandria, VA: ASTD.Major C. Teaching online: A guide to theory, research, and practice. С. Major.: Baltimore, MD: Johns Hopkins University Press. -2015.Marakas G.M. Decision Support System in the Twenty-first Century, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1999.Moore J.L.; Dickson-Deane C.; Galyen K. «e-Learning, online learning, and distance learning environments: Are they the same?» // The Internet and Higher Education / Moore, J. L.; Dickson-Deane, C.; Galyen, K. -14 (2). 2011. 129–135.Pharmazeutische Tätigkeitsfelder ausserhalb der Apotheke / Red. Dr. Christiane Steiger. – Frankfurt am Main, 2005. – 43 s.Raelin, J. A. Work-based learning: The new frontier of management development / Raelin, J. A. - Reading, MA: Addison-Wesley. -2015.Tough A. The Adult's Learning Projects: A fresh approach to theory and practice in adult learning (Research in education series) / A. Tough. – 2011.Training technology [Электронныйресурс]: Santa Clara University / Электрон. База. Режим доступа - http://www.scu.edu/training/ (дата обращения 20.11.2017)Ulrich D. HR from the outside in: six competencies for the future of human resources [Text] / D. Ulrich, J. Younger, W. Brockbank, M. Ulrich – New York, NY: McGraw Hill, 2012. – 336p.