Кадровый менеджмент в организации на примере Государственного казенного учреждения

Прочие мероприятия для реализации проекта: совещания по стратегии развития и задачам структурных подразделений. Включая кружки качества, стажировки, семинары по актуальным вопросам деятельности организации, формирование технологий обучения эффективной работе.С ходом времени данные программы требуют обновления и актуализации программного наполнения. Каждая из таких программ должна иметь способности к перенастройке, чтобы гибко реагировать на изменения различного масштаба и характера.Распределение функций по разработке Программы между должностными лицами и инстанциями организации представлено в таблице 8.Таблица 8 - Распределение функций по разработке Программы между должностными лицами и инстанциями организации№№ п.п.ИнстанцияФункции в области разработки Программы1.Руководитель организациифункция обсуждения Программы;функция утверждения Программы2.Рабочая группа (или комиссия) по разработке Программыфункция обсуждения Программы;функция согласования Программы3.Начальник отдела по персоналуфункция руководства и координации процесса разработки Программы в целом;функция обсуждения Программы3.1.Ответственный исполнитель из состава Службы персонала функция координации процесса разработки Программы в целом;функция обсуждения Программы3.2.Прочие исполнители из состава Службы персоналафункция разработки конкретных элементов Программы4.Руководители подразделенийфункция руководства и координации процесса разработки одного из разделов Программы;функция обсуждения Программы;функция согласования Программы4.1.Ответственный исполнитель функция координации процесса разработки одного из разделов Программы4.2.Прочие исполнители из состава функция разработки конкретных элементов Программы5.Бухгалтерияфункция разработки конкретных элементов Программы;функция обсуждения Программы;функция согласования Программы6.Руководители структурных подразделенийх6.1.Члены рабочей группыфункция обсуждения Программы;функция согласования Программы6.2.Прочие руководителифункция согласования Программы7.Внешние консультантыфункция обсуждения Программы;функция независимой экспертизы в целом или ее элементовЭтапы реализации программы1. Определение потребности в повышении мотивации персонала на основе лояльности персонала:анализ данных тестов по проверке знаний персонала эффективной организации работы, анкетирования и аттестации персонала для выявления благонадежности; выявление несоответствия фактического уровня образования и квалификации сотрудника требованиям занимаемой им должности, уровня профессиональной подготовки на участках и в структурных подразделениях задачам реализации стратегии развития организации; определение перечня вопросов, по которым требуется дополнительное обучение.Данные мероприятия предназначены для снижения риска, при котором низкая эффективность сотрудника связана с отсутствием знаний и навыков для эффективной работы, а не уровнем низкой мотивации. 2. Разработка положения повышения мотивации персонала на основе лояльности персонала Гатчинский филиал ГКУ «ЦЗН Ленинградской области»: определение специальностей, по которым требуется дополнительная мотивация; определение методов по увеличению эффективности труда;выявление методов повышения мотивации по результатам труда;определение наиболее приемлемой формы повышения лояльности с указанием сроков проведения анализа.3. Развитие персонала в учреждении: групповое обсуждение вопросов развития персонала в учреждении, прошедших конкретный вид обучения на предмет оценки полезности учебного процесса; изменение трудового поведения сотрудников после обучения - оценивается непосредственными руководителями работников, прошедших обучение по истечении двух месяцев после завершения обучения; рассчитывается интегральный показатель эффективности расходов на реализацию образовательной программ; 4.Организация адаптации персонала.Программа адаптации была составлена таким образом, что бы все необходимые мероприятия были проведены в течение трех дней. Общая продолжительность всей программы обучения была определена в один год, в течение которого каждый из принятых на обучение сотрудников должен пройти две функциональных ротации, продолжительностью в 4 месяца и одну кросс-функциональную ротацию, продолжительностью в 3 месяца. Под функциональной ротацией подразумевается работа в том отделе, в котором стажер получит рабочее назначение после окончания программы обучения. Под кросс-функциональной ротацией подразумевается работа в отделе отличном от того, в котором стажер получит рабочее назначение после окончания программы обучения.4. Организация наставнической работы: определение сотрудников с необходимым опытом, психологическим портретом, при условии с руководителями для включения сотрудника в список наставников; проведение тренингов для наставников, проблемно-аналитических сессий и обучение; определение численности и состава персонала, которым необходимо наставничество для повышения по карьерной лестнице либо развития компетенций для соответствия должности; составление положения о наставничестве с указанием требований к наставникам, сроков работы, форм работы, кураторов работы; составление плана работы для каждого наставника с указанием рекомендуемого числа обученных сотрудников в календарный период; определение эффективности наставничества; Наставничество позволяет повысить квалификацию сотрудника с последующим включением в резерв на вышестоящую позицию. Управление карьерой позволяет определить оптимальный путь совершенствования каждого работника, достичь его преданности интересам учреждении, максимально возможно содействовать раскрытию его потенциала. Для удержания перспективных сотрудников необходимо формировать кадровый резерв и ступени продвижения по карьерной иерархии. Это будет нематериальной мотивацией для повышения квалификации и стимул для развития сотрудников. 5. Формирование кадрового резерва Гатчинский филиал ГКУ «ЦЗН Ленинградской области»: составление перечня должностей, по которым формируется кадровый резерв; определение списка кандидатов для включения в резерв по каждой должности; создание по каждому сотруднику в кадровом резерве базы данных; определение требований к должности, профиль компетенций по которой формируется резерв; разработка соответствующей программы обучения для участников; подготовка составление графических схем карьерного роста и доведение информации до сотрудников; обеспечение сотрудников всей документацией, учебными материалами, обеспечивающих реализацию программ по управлению трудовым потенциалом учреждении.Формирование кадрового резерва в Гатчинский филиал ГКУ «ЦЗН Ленинградской области» могло бы способствовать выявлению потенциала персонала, а также помогать в случае экстренной необходимости закрыть вакантные должности в срочном порядке. Как формировать кадровый резерв, решает само руководство. На данный момент в учреждении кадровый резерв как таковой не применяется. В случае возникновения вакансии, сотрудника приглашают для собеседования. В связи с текучестью персонала работа в данном направлении системно не организована. Хотя в учреждении отдают отчет, что если сотрудники работают в режиме загруженности, направление на обучение получают избранные. Расходы на обучение каждого сотрудника в учреждении станет достаточно дорогостоящим проектом, расходы которого не окупятся в перспективе.При оптимизации работы с кадровым резервом в Гатчинский филиал ГКУ «ЦЗН Ленинградской области» предлагаем руководствоваться следующими принципами:-личная ответственность руководителей за создание действенного резерва кадров;-материальное и моральное стимулирование резервистов, а также работа руководителей с резервом;-подбор специалистов в резерв кадров и выбытие из него, предусматривающее соответствие кандидата в резерв;-система подготовки резерва, которая опирается на принципы базовой и должностной подготовки, конкурса, индивидуального подхода.3.3. Рекомендации по внедрению новых технологий HR-менеджмента, необходимых для успешной реализации ПрограммыВ органах власти наблюдается рост в объемах использования информационных возможностей, предназначенных для автоматизации кадровых процедур. Аналогичные инструменты рекомендуем применять и в администрации. С развитием Интернета и компьютеров у структур власти появилась возможность использовать как ресурсы сети, так и различного рода программное обеспечение в сфере управления персоналом. В качестве информационного обеспечения кадровых процессов выступает ряд программного обеспечения, которые хранят в себе запрограммированные методы. Курсы дистанционного обучения строятся на основе методических материалов, разработанных экспертами. В качестве иллюстративного материала при создании электронных учебных пособий представляется контент для профессионального развития служащего. Например, курс дистанционного обучения может строиться по принципу уроков, который позволяет изучать учебный материал в удобное время и в удобном темпе. Материал для обучения предоставлен в формате блоков по разным темам. В состав каждого занятия входит лекция, практическое задание и тестовые вопросы. По завершении изучения курса слушатели сдают итоговый зачет или экзамен в виде контрольного теста по всем пройденным темам. Современные системы обучения и аттестации позволяют поддерживать доступ к электронной почте сотрудника, форма, чата, обмена файлами, видео связи, виртуального класса, совместного использования приложений и пр. Это требует серьезных инвестиций в программное обеспечение, разработку курсов и их последующей поддержки. Эффективность возможно только при тщательном подходе к разработке содержания образовательного процесса и последующей оценке влияния на результаты трудовой деятельности служащего.Модернизация кадровой работы рекомендуем осуществлять при помощи компьютерных технологий, на основе специализированной системы аттестации. Программа включает несколько направлений. Стоит отметить, что новым подходом, обеспечивающим качественную аттестацию, является профессиональная ориентация, в зависимости от направлений работы муниципальных органов. При этом полученные в едином специализированном информационном центре результаты профессиональной оценки на соответствие основным квалификационным требованиям предоставляют право участвовать в аттестации, где осуществляется оценка и последующая подготовка служащего по направлению деятельности.Технологии организации профессиональной подготовки кадров для аттестации способствует формированию компетентного сотрудника, ориентированного на эффективную деятельность. Для повышения эффективности подготовки к процедуре аттестации, предлагаем внедрение целевой программы развития персонала. С целью нематериальной мотивации, исходя из этапов жизненного цикла резерва управленческих кадров в Гатчинский филиал ГКУ «ЦЗН Ленинградской области», рекомендуем формирование нескольких видов резерва (потенциального, утвержденного, обучаемого). Для того, что сформировать кадровый резерв и обеспечить эффективность работы, в обязательном порядке внедрить систематическую оценку деятельности сотрудников, что позволит:1)в оптимальные сроки разработать в каждом структурном подразделении продуктивные концепции формирования кадрового состава;2)сформировать организационный механизм работы с кадровым резервом;3)выработать систему отчетности о функционировании института кадрового резерва в организации;4)обеспечить «прозрачность» и управляемость кадровым резервом;5)повысить результативность и продуктивность работы с кадровым резервом.Формирование продуктивного кадрового резерва необходимо считать приоритетным направлением в кадровой политике организации и важнейшим элементом ее реализации. При формировании кадрового резерва важно искоренить тенденции фаворитизма и протекции, руководствоваться принципами научности, рациональности, политической нейтральности, компетентности, профессиональной готовности и ответственности, а не принципами личной преданности. Итак, основой формирования кадрового резерва в будущем должна стать ориентации руководства в Гатчинский филиал ГКУ «ЦЗН Ленинградской области» на опережающее профессиональное саморазвитие. Стремление к достижению данной задачи будет способствовать формированию высококвалифицированного кадрового состава учреждении, обеспечивающего эффективность управления.Программа повышения мотивации на основе лояльности будет считаться эффективной, если одновременно выполнены следующие условия: сотрудники знают и соблюдают корпоративные правила эффективности труда на систематической основе;увеличились показатели группового контроля над деятельностью коллег;при отборе персонала четко соблюдаются правила кадровой безопасности;– произошло увеличение мотивации, что повлекло изменение экономических показателей (производительности труда, уровня текучести от мотивации сотрудников и др.);– в организации благоприятный социально-психологический климат;– (более детальный анализ) затраты на программу окупились, так как повышение мотивации не является единственной целью.Моральные стимулы, в отличие от материальных, обращены к духовным мотивам специалиста: достижение престижа, самоутверждение, самосовершенствование, не имеют только меркантильный интерес. Анализ показал, что в учреждении пренебрегают методом морального стимулирования. В качестве моральных стимулов предлагаем как раз на них обращать внимание. Эффективные методы моральной мотивации вучреждении: возможность повышать квалификацию, включение в кадровый резерв, приглашение к участию в принятии важных решений для организации. Неэффективные методы: командировки, предупреждение, замечания, выговор имеют отрицательный вектор воздействия на трудовую мотивацию; в группу нейтральных мотивационных стимулов отнесены, так называемые, «другие» – похвала как индивидуальная, так и в присутствии других, изменение социального статуса внутри коллектива и др.Реализацией мероприятий можно будет достичь следующего социального эффекта: формирования и поддержания трудовых отношений в учреждении происходящего более равномерно. Исходя из выявленных проблем, реализация рекомендаций позволит: 1. Избежать накладок в регулировании трудовых отношений на предприятии 2. Позволить использовать человеческий потенциал учреждения более полно и эффективно.Выводы. Активная кадровая политика, с применением технологий развития персонала, проработанной системой мотивации - это хороший фактор здоровой корпоративной культуры и приверженности персонала. На сегодняшний день руководству Гатчинский филиал ГКУ «ЦЗН Ленинградской области» необходимо четко понимать, что мотивация – это не эпизодическая и спонтанная премия сотрудникам, а четко выстроенная система анализа удовлетворенности работников трудом, что служит серьезным рычагом решения возникающих проблем. В Гатчинский филиал ГКУ «ЦЗН Ленинградской области» необходимо использовать стратегию развития персонала, что позволит повысить эффективность работы, что будет отражаться на росте производительности труда. В данной работе в качестве рекомендаций также предложено развивать групповую сплоченность наряду с лидерскими качествами, знаниями, умениями и навыками.ЗаключениеВ результате проведенного исследования поставленная цель достигнута, предложены способы совершенствования кадрового менеджментаГатчинский филиал ГКУ «ЦЗН Ленинградской области».Изучены теоретические аспекты совершенствования службы управления персоналом. Установлено, что кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной политики организации. В ее рамках принимаются принципиальные решения руководства о целях, мерах, и правилах работы с кадрами, а также общие и специфические требования к ним. Согласно полученным данным, в практике управления персоналом Гатчинский филиал ГКУ «ЦЗН Ленинградской области» наблюдается смещение центра тяжести управленческого воздействия с устаревших методов на современные показатели эффективности. Реализация кадровой политики должна выступать постоянной задачей всех руководящих кадров и кадровых служб по систематическому развитию всех сторон управления, связанных с человеком. Персонал следует рассматривать как конкурентное богатство организации, которое надо размещать, развивать и мотивировать для достижения стратегических целей организации.Проведен анализ кадровой политики Гатчинский филиал ГКУ «ЦЗН Ленинградской области». На сегодняшний день важным фактором является обеспечение высокой вовлеченности и участия сотрудников в реализации продуманных планов. По нашему мнению, кадровая политика вучреждении должна быть расширена за счет включения в нее изменений в процессе подбора и адаптации сотрудников. Это предполагает создание такой обстановки, в которой сотрудник лоялен учреждении и коллективу, искренне стремится к достижению значимых для учреждения целей, в том числе и нефинансовых, и включения в перечень инструментов кадровой политики тех мероприятий, которые позволят снизить текучесть кадров. Типичными проблемами организации, связанными с низкой степенью использования кадрового потенциала, являются:отсутствие механизма социальной и психологической адаптации персонала; слабая работа с увольняющимися сотрудниками; наблюдается текучесть персонала, отсутствие развития сотрудников.Предложены решения по совершенствованию кадровой политики Гатчинский филиал ГКУ «ЦЗН Ленинградской области». Предложены меры по повышению лояльности персонала. Исследование показывает, что определение текущего уровня лояльности сотрудников, выявление факторов, влияющих на повышение их лояльности, а также основных показателей деятельности организации, непосредственно находящихся в зависимости от степени лояльности сотрудника, должны носить системный и структурированный характер, быть определены во времени и подтверждены ресурсами, которыми обладает организация. Лояльностью сотрудников организации необходимо управлять, причем, на каждом этапе формирования, обеспечения и поддержания лояльности персонала организации и с учетом влияния различных факторов: личностного и организационного, социального и культурного характера. На основе проведенных исследований разработаны рекомендации по снижению текучести кадров. Предлагается: внедрение системы профессиональной подготовки персонала; адаптация сотрудников, работы с кандидатами и увольняющимися сотрудниками.В качестве методов совершенствования кадрового менеджмента, в работе предложены следующие мероприятия:программы развития персонала и создания кадрового резерва;прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий и с обеспечением современным оборудованием;осуществление целенаправленного подбора персонала и отбора более высококвалифицированных кадров;различные исследования при управлении персоналом;разработка программ занятости персонала;разработка социальных программ организации.Эти мероприятия будут способствовать сохранению и повышению уровня подготовки и профессиональной квалификации служащих. В качестве выводов можно отметить, что в настоящие время необходима организация современных и эффективных технологий дополнительного образования, методов воспроизводства человеческих ресурсов, соответствующих требованиям. На данный момент России, как никогда, необходимы управленческие кадры в новом поколении, особенно в структурах власти. Для решения проблемы необходимо на постоянной основе создавать условия для повышения управленческой культуры и профессионального развития служащих. Для такого огромного государства как Россия, обладающая такой большой территорией, необходимо уделить повышенное внимание качеству трудовых ресурсов в территориальных центрах занятости. Система государственного управления должна быть переосмыслена в контексте возрастающего значения личностного потенциала и изменяющихся условий профессиональной деятельности служащих.Список использованных источниковТрудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой Федерального Собрания РФ 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (В редакции от 30.12.2015). – [Электронный ресурс]: https://www.consultant.ru/document /cons_doc_law_34683/ (дата обращения: 05.11.2018).Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) (с изменениями на 28 декабря 2017 года) [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/901714421(дата обращения: 05.11.2018).Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24.07.2007 N 209-ФЗ (последняя редакция) [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_52144/(дата обращения: 05.11.2018).Постановление Правительства РФ от 4 апреля 2016 г. N 265 «О предельных значениях дохода, полученного от осуществления предпринимательской деятельности, для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства» [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://base.garant.ru/71370186/#ixzz53lfUK8Yk(дата обращения: 05.11.2018).Абальмасова С.А. Значимость кадровых технологий в управленской деятельности менеджмента организации // Белгородский экономический вестник. – 2015. – № 4 (80). – С. 245-252.Аслаханова С. А. Роль руководителя в системе управления организацией // Молодой ученый. — 2015. — №24. — С. 370-372(дата обращения: 09.03.2018).Барановская Т.П., Вострокнутов А.Е. Модели совершенствования и оценки организационных структур. // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2014. № 36. С. 61-76.Богданова А.Д. Актуализация зарубежного опыта по вопросам воспроизводства кадрового потенциала // Современные тенденции развития науки и технологий. 2015. № 2-3. С. 98-101.Борисова С.С. Управленческая культура как показатель профессионального мастерства будущего руководителя // Научно-методический электронный журнал Концепт. – 2016. – Т. 43. – С.189-191., с.190.Брушлинский А. В. Новый подход к проблеме: мышление и общение [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа:http://www.voppsy.ru/issues/1991/911/911159.htm (дата обращения: 05.11.2018).Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. – 504 с. – С. 227.Висторобская Е.Н., Гребеник Л.Г. Основы кадровой политики и кадрового планирования // Международный журнал экспериментального образования. – 2012. – № 4-1. – С. 83-84.Виханский О. С., Наумов А. И. В54 Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 6-е изд., перераб. и доп. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2014. – С.132.Габайдулин П.Г. Теории организационных и институциональных изменений в контексте становления интегрированных бизнес-структур. // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2015. № 1. С. 25-29.Гайрбекова Р.С., Довлетмурзаева М.А. Механизм обучения персонала организации // Вестник Чеченского государственного университета. – 2015. – № 4. – С. 58-65.Герчикова И.Н. Менеджмент / Герчикова И.Н. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 501 с. – С.203.Гиниева С.Б., Долженко Р.А. Трансформация системы корпоративного обучения персонала российской учреждении на базе корпоративного университета // Известия Иркутской государственной экономической академии. – 2015. – Т. 25. – № 5. – С. 842-851.Иванов А.Р. Роль структуры управления в формировании ИС [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/1055/271/lecture/6876(дата обращения: 09.11.2018).Иванова В.С. Стратегическое управление персоналом как элемент системы управления персоналом //Сборник статей Международной научно-практической конференции. – 2015. – С. 47-49.Иванова С. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство / С. Иванова, Д. Болдогоев, Э. Борчининова, А. Глотова, О. Жигилий. - М.: Альпина Паблишер, 2014. – C.32.Изюмова Е.А. Совершенствование организационной структуры управления– [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.fundamental-research.ru/ru/article/view?id=1830(дата обращения: 10.11.2018).Ильченко А. В. Выбор организационной структуры предприятия // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III междунар. науч. конф. (г. Уфа, июнь 2014 г.). - Уфа: Лето, 2014. -С.128.Кибанов А. Я. Концепции и виды обучения персонала. [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/koncepcii-i-vidy-obucheniya-personala(дата обращения: 02.11.2018).Кибанов А. Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник для вузов / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, И. А. Эсаулова. – Москва: ИНФРА-М.: Инфра-М, 2014. – С.45.Кисляков Г.В. Менеджмент: основные термины и понятия: словарь / Г. В. Кисляков, Н. А. Кислякова. - М.: Высш. шк., 2014. – С. 65.Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления / В.И. Кнорринг. - 3-е изд., испр. и доп. - М. : НОРМА, 2014. – С. 112.Козырь Н.С., Натаова С.М. Классификация организационных структур управления предприятия – [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2015/03/7493(дата обращения: 10.11.2018).Лазарева Н.В. Методика использования и концепция совершенствования мотивационных механизмов развития персонала: монография / Н.В. Лазарева – Ставрополь: СевКавГТУ, 2015. – С.44.Нагорная В.Н. Современный подход к формированию организационных структур управления предприятием. // Вологдинские чтения. 2014. № 74. С. 75-78.Основы менеджмента / под ред. И. Ю. Солдатовой, М. А. Чернышева. - 2-е изд. - М. : Издат.-торг. корпорация "Дашков и К" ; Ростов н/Д : Академцентр, 2014. – С. 109.Полищук И.А. Организационная структура управления как одно из ключевых понятий менеджмента // EUROPEAN SCIENCE. – 2015. - №9 (10). – С.47-50.Попова Л.Ф. Уточнение понятия и содержания организационной структуры предприятия // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. – 2014. - № 6. –С. 84-91.ФедороваН. Управление персоналом организации // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - № 8. – С. 22-24.Федюкова Г.Х., Лазарев В.Н. Управление процессом развития организационной структуры малых предприятий // Региональная экономика: теория и практика. – 2016. - № 1(424). – С.99.Чукмарова Л.Ф., Шаймухаметова С.Ф. Взаимосвязь корпоративной культуры и удовлетворенности трудом с личностью руководителя // Эффективные системы менеджмент: качество, инновации, устойчивое развитие. – 2016. – Т. 1. - №5. – С.96.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2013. – С.100-110.Экономика предприятия: Учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2012. – 742 с. – С. 31.Яфаркина К.Е. Управленческая культура руководителя: современный тип руководителя // Духовная ситуация времени. Россия XXI век. – 2016. - №2. – С.74-76.ПриложенияПриложение 1Классификатор основных кадровых технологийПриложение 2Программа исследования кадровой политики Гатчинский филиал ГКУ «ЦЗН Ленинградской области»Описание проблемной ситуации. В настоящее время отмечается устойчивая тенденция к повышению требований сотрудников организации в плане формирования инновационных умений и навыков, профессиональной компетентности в работе. Специфика работы в Гатчинский филиал ГКУ «ЦЗН Ленинградской области» предполагает самостоятельной работы, с высокой отдачей в интенсивности труда. Между тем мотивация труда в организации малоэффективна, поскольку заработная плата не индексируется, а возможности нематериальной мотивации организации сильно уступают формам поощрения в успешных коммерческих компаниях. Следствием данной ситуации является низкая производительность труда, что приводит к неэффективной деятельности организации. Формулировка проблемы:кадровая политика препятствует эффективной работы организации.Объект исследования: коллектив Гатчинский филиал ГКУ «ЦЗН Ленинградской области». .Предмет исследования.управление кадровой политикой персонала Гатчинский филиал ГКУ «ЦЗН Ленинградской области».Цель исследования. Выявление факторов, определяющих кадровую политикуГатчинский филиал ГКУ «ЦЗН Ленинградской области».Задачи исследования.выявить удовлетворенность персонала существующей кадровой политикой;обозначить значимые факторы стимулирования труда сотрудников;определить степень удовлетворенности персонала конкретными характеристиками труда;выяснить, каковы последствия низкой удовлетворенности труда сотрудников;обозначить резервы повышения эффективности труда сотрудников;выявить методы повышения мотивации труда. Гипотеза исследования. В организации наблюдается высокая степень интенсивности труда, что не отражается на оплате труда сотрудников, а наибольшими факторами мотивации труда сотрудников являются возможности профессионального развития.Анкета мотивации и стимулированию трудовой деятельностиАНКЕТАУважаемый респондент!Приглашаем Вас принять участие в исследовании системы управления персоналом. Просим внимательно прочитать предлагаемы вопросы и отметить предпочтительный для Вас вариант ответа. Обращаем внимание, что ответить нужно на все вопросы.Опрос проводится анонимно, только в научных целях. Заранее благодарим за помощь в работе!1. Насколько Вам интересна Ваша работа?1. Очень интересна2. Скорее интересна, чем нет3. Минимальный интерес4. Отсутствует интерес2. Считаете ли Вы, что система организации работы способствует тому, чтобы сотрудники работали максимально эффективно?1. Да2. Скорее да, чем нет3. Скорее нет, чем да4. Нет3. Каков Ваш уровень удовлетворенности оплатой труда?1. Высокий2. Средний3. Низкий4. Отсутствует4. Согласны ли Вы с утверждением о том, что оплата труда в Вашей организации способствует тому, чтобы сотрудники работали максимально эффективно?1. Да2. Нет5. Оцените, пожалуйста, насколько Вы удивлены коллективом и уровнем дружеского участия, социально-психологическим климатом в учреждении:1. Отличные 2. Хорошие3. Удовлетворительные4. Неудовлетворительные5. Затрудняюсь ответить 6. Знаете ли Вы требования для включения в кадровый резерв?1. Да2. Нет3. Затрудняюсь ответить7. Выберите 5 наиболее важных факторов Вашей работы:1. Стабильность оплаты труда, дохода2. Высокий доход исходя из расчета результата работы3. Перспективы карьерного роста4. Повышение квалификации, профессиональный рост мастерства5. Признание со стороны коллег 6. Признание со стороны высшего руководства7. Признание и уважение граждан8. Высокая степень ответственности в работе 9. Возможность инициативы и самостоятельности в работе10. Интересная, творческая деятельность 11. Сложная и трудная деятельность12. Возможность использования личных идей, самореализации13. Хорошие отношения в коллективе14. Социальные гарантии15. Получить общественное признание в организации, в городе, стране16. Возможность повышать профессиональную квалификацию17. Благоприятные условия на работе18. Адекватность требований руководства 19. Хороший коллектив20. Возможность обучения и развития8. Считаете ли Вы, что у Вас достаточно возможностей для повышения собственного профессионализма и / или карьерного роста?1. Да2. Скорее да, чем нет3. Скорее нет, чем да4. Нет9. Укажите, как влияют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат).Факторы мотивацииСовершенно не действуетДействует незначительноДействует существенноДействует очень существенноСнижаетПовышаетСнижаетПовышаетСнижаетПовышает1. Оплата труда       2. Моральное поощрение       З. Наказание       4. Трудовой настрой коллектива       5. Желание повысить успешность ГКУ       6. Общая социально-экономическая ситуация в стране       7. Страх потерять работу       10. Как Вы считаете, достаточно ли Вы получаете знаний для эффективной работы? 1. Система обучения в организации хорошая, знания нужны в ежедневной работе2. Обучение в организации недостаточно отражают специфику ежедневной работы3. Методика представления знаний не влияет на эффективность работы4. Затрудняюсь ответить5. Свой вариант _________________________________________________________11. Оцените, насколько Вы удовлетворены корпоративными мероприятиями не знаю/не удовлетворен абсолютно доволен / полностью удовлетворен01234567891012. Какие моральные поощрения у Вас были за этот год?1. Почетная грамота2. Благодарность в приказе 3. Участие в принятии важных решений4. Участие в конкурсах5. Повышение статуса6. Свой вариант ______________13. Какие материальные поощрения у Вас были за этот год?1. Премия2. Компенсация за путевку3. Повышение надбавки за эффективность4. Материальная помощь5. Медицинская помощь6. Свой вариант ______________14. Какие моральные поощрения у Вас были за этот год?1. Предоставление отгула за свой счет2. Дополнительные выходные за счет организации3. Возможность задержаться (отпроситься) на несколько часов4. Дополнительные дни отпуска5. Отпуск на обучение с сохранением среднего дохода6. Свой вариант ______________15. Укажите методы, которые Вы используете для самостоятельного повышения профессионализма, помимо обучения в организации.1. Внешние тренинги2. Публичные лекции3. Вебинары4. Внешние курсы дистанционного обучения5. Дополнительное высшее образование6. Дополнительные курсы повышения профессиональной квалификации 7. Курсы дополнительного образования8. Поиск статей, публикаций в интернете9. Самостоятельная подписка на журналы10. Конференции11. Круглые столы12. Коучинг13. Деловые, ролевые игры14. Свой вариант _______________________________________________________16. Какие у Вас планы на следующие 1-2 года?1. Перейти на следующую должность;2. Продолжать работать на прежней должности;3. Перейти работать в другой отдел;4. Перейти работать в другую организацию со сменой работы;5. Перейти работать в другую организацию без смены работы;6. Свой вариант (напишите)______________________________________________________________________________________________________________________________________________17. Перечислите факторы, больше всего снижающие факторы эффективность Вашей работы и удовлетворенности трудом:______________________________________________________________________________________________________________________________________________________15. Продолжите, пожалуйста, следующие фразы:Чтобы работа приносила мне большее удовлетворение, мне бы хотелось_____________________________________________________________________________Мне кажется, что я мог бы лучше работать, если__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Для лучшей организации работы я бы мог предложить__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________В заключение сообщите, пожалуйста, некоторые сведения о Вас:19. Укажите, пожалуйста, Ваш пол:1. Мужской2. Женский20. Укажите, пожалуйста, Ваш возраст:1.От 18 до 25 лет2.От 26 до 35 лет3.От 36 до 45 лет4.От 46 до 55 лет5.Старше 55 летБлагодарим за участие в опросе!