Формирование центров прибыли

Такая классификация несколько отступает от теории, зато соответствует реальности[5].Такие виды деятельности могут быть отражены в финансовой структуре, как с помощью отдельных центров маржинального дохода, так и на уровне центра прибыли или центра инвестиций.В зависимости от того, где именно возникают доходы и расходы, связанные с неосновными видами деятельности, выделяются соответствующие строки в отчете о прибылях и убытках.Пример. Выделение групп доходов и расходов от неосновной деятельности:В финансовой структуре компании (см. схему 3. Выделение групп доходов и расходов на основе финансовой структуры) доходы и расходы по финансовой и инвестиционной деятельности есть только на общефирменном уровне – в соответствующих центрах доходов и расходов. Окончательный вид структуры отчета о прибылях и убытках компании представлен в таблице 2:Таблица 2. Окончательная структура отчета о прибылях и убыткахГруппы статей доходов и расходовФинансовые результатыДоходы по основной деятельностиМаржинальный доходПрямые расходыКосвенные расходы бизнес-направленийВклад на покрытие общефирменных затратОбщефирменные затратыОперационная прибыльДоходы по финансовой деятельности КомпанииЧистая прибыльРасходы по финансовой деятельности КомпанииДоходы по инвестиционной деятельности КомпанииРасходы по инвестиционной деятельности КомпанииСледующий этап работы над созданием системы формирования центров прибыли – детализация групп доходов и расходов до конкретных статей. ЗАКЛЮЧЕНИЕРазработанная и утвержденная в компании финансовая структура предъявляет жесткие требования к процессу формирования центров прибыли. Простой пример – в финансовой структуре компании выделены центры маржинального дохода (ЦМД), содержащие в свою очередь центры дохода и центры затрат. Очевидно, что последним придется согласовывать свои бюджеты с руководителем ЦМД.При этом даже у компаний с абсолютно одинаковой финансовой структурой подходы к формированию центров прибыли могут отличаться. Например:- в компании «Альфа» центрам ответственности «сверху» спускаются целевые значения по ключевым показателям эффективности, после чего руководители ЦФО в своих бюджетах описывают, как они планируют их достигнуть;- в компании «Бета» все начинается с центров ответственности нижнего уровня (центров доходов и центров затрат). Сначала их руководители готовят свои бюджеты, а потом передают на уровень выше – для согласования и утверждения;- в компании «Гамма» подготовленные бюджеты, прежде всего, проходят согласование между центрами ответственности одного уровня («Продажи» обсуждают свой бюджет с «Производством», «Закупки» – со «Складом» и т. д.) и только потом передаются «наверх» для утверждения.На выбор того или иного направления движения бюджетов влияет множество факторов, начиная от финансовой структуры формирования центров прибыли и заканчивая предпочтениями собственников и менеджмента. Главное, выбрать тот вариант, который подходит именно вашей компании.Выделить «влияющие» и «зависимые» центры прибыли: между центрами прибыли существуют технологические взаимосвязи, которые предстоит описать. Например, если спрос превышает производственные мощности компании, то продажи зависят от производства, и, соответственно, бюджет продаж формируется на основе бюджета производства. Подобные зависимости по понятным причинам влияют на последовательность составления функциональных бюджетов. На этом этапе предстоит четко описать схему бюджетов[6].Определить горизонт и шаг планирования. Вся система формирования центров прибыли основывается на функциональных бюджетах. При этом каждый из них может иметь свой индивидуальный:горизонт – максимальный срок, на который составляется план (например, год);шаг – периоды, на которые разбит весь период планирования (например, месяц).На этом этапе важно правильно определить горизонт и шаг для каждого конкретного функционального бюджета.Зафиксировать функции центров ответственности, работающих с бюджетами. В процессе планирования центры ответственности формируют свои бюджеты, передают их на согласование, корректируют (если бюджет был возвращен с замечаниями) и т. д. К тому же различные подразделения компании должны выполнять ряд вспомогательных функций, необходимых для формирования бюджетов. Например:- складская служба обычно готовит реестр остатков товарно-материальных ценностей на начало планового периода для всех ЦФО;- планово-экономический отдел проверяет корректность цифр по всем бюджетам;- кадровая служба утверждает расчет зарплаты и прочих расходов на персонал и т. д.Задача этого этапа – однозначно определить, какие задачи в процессе формирования центров прибыли решает тот или иной центр финансовой ответственности. А другими словами – описать процедуры работы с бюджетами и распределить их по ЦФО.Составить понятное описание процесса работы с бюджетами. Когда решены все ключевые вопросы, касающиеся порядка планирования, согласования и утверждения центров прибыли, остается зафиксировать выработанные правила на бумаге. Самое важное – формат описания процесса верстки бюджетов должен быть всем понятен и однозначно восприниматься сотрудниками компании, а при необходимости и внешними консультантами. Результатом работ на этом этапе станет Положение о бюджетном планировании.Сформулировать правила планирования бюджетных статей центров прибыли: достоверность и точность бюджетов во многом зависит от установленных правил расчета конкретных цифр по статьям. Поэтому можно рекомендовать разработать и зафиксировать во внутренних документах компании саму методологию планирования. Причем будет иметь смысл описать не только общие принципы, но и конкретный инструментарий определения будущих значений наиболее важных показателейцентров прибыли, например, таких как:- доходы;- расходы;- движение денежных средств;- основные средства;- запасы;- дебиторская и кредиторская задолженность;- налоги и т. д.Когда все перечисленные работы, начиная с создания финансовой структуры и заканчивая разработкой процедур планирования отдельных статей, будут завершены, можно считать, что система формирования центров прибыли компании в первом приближении создана.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫАстахов В. П. Бухгалтерский (финансовый) учет: Учебное пособие. Издание 5-е, переработанное и дополненное./ В.П. Астахов – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2014. – 960 с.Есипов В.Е., Маховикова Г.А., Терехова В.В. Оценка бизнеса. 2-ое изд. – СПб: Питер, 2016. — 464 с.Ковалева О.В., Константинов Ю.П. Аудит: Учебное пособие / Под ред. О.В. Ковалевой. – М.: «Приор-издат», 2014. – 320 с.Ларионов А.Д. Карзаева Н.Н. Нечитайло А.И. Бухгалтерская финансовая отчетность: Учеб пособие./ А.Д. Ларионов, Н.Н Карзаева. А.И. Нечитайло -М.: Проспект, 2015. - 208 с.;Орлова Т. М. Практикум по комплексному экономическому анализу хоз. деятельности. Учеб.пос. / Т. М. Орлова. КноРус, 2016, — 256 с.;Пупко Г.М. Аудит и ревизия: Учеб. пособие./ Г.М. Пупко — Мн.: Книжный Дом; Мисанта, 2015. – 429 с.Суглобов А.Е. Бухгалтерский учет и аудит: Учебное пособие для вузов / А.Е. Суглобов, Б.Т. Жарыгласова. – М.: КноРус, 2015. – 496 с.Тевлин В.А. Бухгалтерская (финансовая) отчетность: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. — 144 с.Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа: Учеб. и практ. пособие./ А.Д. Шеремет, Е.В. Негашев -М.: ИНФРА-М, 2016. - 207 с.Шеремет А.Д., Суйц В.П. Аудит: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. / А.Д.Шеремет, В.П Суйц. – М.: ИНФРА-М, 2014. — 410 с.Экономика предприятия: Учебник / Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер. - М.: ИНФРА-М, 2014. — 432 с.